运营管理案例分析——小型电路板制造企业案例.doc

运营管理案例分析电路板案例分析09303006 物流管理 卢福川案例梗概：这是一家小型制造工厂，为其他公司生产电路板。最常见的订单为60个电路板，一般都会生产相对于多一点电路板，因为在初期产品中会淘汰掉15%，最终检查继续淘汰掉5%。这家工厂采取MTO生产方式，接受订单，使用CAD信息对设备设置，投入生产。生产过程采取以每个工作中心为生产方式，也就是每个零件在每个工作中心进行特殊加工，最后成为合格品。一共有六个工作中心，其中包括了九个步骤。案例分析并解答问题： 案例条件：平均生产规模为60块/次，工作时间为7.5块小时，每周工作5天。 要求产出：1000块/天 1 ）由于CBF是才用相同的工作中心在一个区域工作，而且CBF的产品的差异性比较大，生产的规模也相对小。所以可以推断CBF是采取工作中心式工序结构模型。 2 ）加工路径图从供应商获得电路板送上第一台机器0.33分钟清洁电路板0.5分钟涂层电路板0.5分钟从机器上卸载0.33分钟装入小车曝光1.72分钟送上机器0.33分钟冲洗0.33分钟检查0.5分钟烘烤0.33分钟卸载0.33分钟/个装入小车钻孔1.5分钟装入小车镀铜0.2分钟装入小车最后检查2.69分钟由于在案例中并没有给出曝光之后的电路板有没有也是装入小车运到第三个工作中心，于是在这里就不画出曝光之后的缓冲区。但是在接下去的计算还是当做曝光之后，也是整批给下一个工作中心。3 ）先计算出生产规模60块的时间。第一个工作中心：个数75个，工作时间=5+0.33+0.5+0.5+0.33=6.66(分钟)第二个工作中心：个数75个，工作时间=15+1.72=16.72（分钟）第三个工作中心：个数75个到64个，工作时间=5+0.33+0.33+0.5+0.33+0.33=6.82（分钟）第四个工作中心：个数64个，工作时间=15+1.5=16.5（分钟）第五个工作中心：个数64个，工作时间=5+0.2=5.2（分钟）第六个工作中心：个数64个变成60个，工作时间=15+2.69=17.69（分钟）如果单纯把这些时间加起来的话，那么这是不对的，因为在第一个工作中心工作的时候，第二个工作中心就可以准备了，同样道理第三工作中心第四工作中心等等就可以准备。那么计算时间就要去除一些的准备时间。列一个表格来表示上面公式以及计算出生产能力。（时间表示之前工作时间的累加时间。）工序工作中心1工作中心2工作中心3工作中心4工作中心5工作中心6总时间清洁，涂层曝光冲洗，检查，烘烤钻孔镀铜最后检验时间（分钟）6.6616.726.8216.55.217.6969.59根据之前给定的条件，一天的生产时间=7.5*60=450（分钟），那么生产能力=450/69.59*60=388(块)。所以此时这个工厂的生产能力为388块/天。这是如果每次订单都是60个时候的情况。假如一天就只收到一个订单，整天产能都为这个订单生产，则设这份订单的量为X，那么可以列出公式为60+9.59*X/60=450,求解可以得出X=2440。（每个订单的准备时间都是一样的60分钟，每个零件所用的时间又是9.59/60分钟每个）根据上面式子以及之前的表格，可以知道工厂的生产能力在正常情况下只是388块/天，最大生产能力为2440块/天。4 ）检查的时候出现次品的可能性为： 电路板的原料本身存在问题，购买进来的时候有一些存在瑕疵的不合格品； 清洗不够不干净，导致一些导致电路板无法正常使用的化学物质残留在电路板上； 板的两侧没有全部都涂上液态塑料，有些地方由于工作的时候疏忽所致； 曝光不彻底，一些不该融合一起的地方产生了融合； 冲洗的时候塑料涂层有些地方没有恰当与下面的铜层融合。 最后检验的时候出现次品的可能性为： 在第一次检查中，并没有把所有的次品都检查出去； 钻孔的时候，有些地方钻孔不对，导致后面的镀铜出错； 镀铜时候出错，有点地方不能通电。 5 ）短期的解决方法： 一可以与客户商量订货量，提高每次订货量。因为平均订货量越多，那么工厂的生产能力的利用率就越高。假如这个工厂要每天生产1000块电路板，可以假设这天的平均订单量与次数为X与N，则NX=1000与N（60+9.59*X/60）=450那么我们就可以解出最后的N与X的大概解为5与200。（此解为大概解，省去小数）根据这个解，我们可以知道如果每个我们要向客户商量好，每次订单尽量大于或者等于200块，那么工厂就可以保证产量到达1000块每天。 二把同样要求的电路板的订单一起生产。道理与第一个方法相同，都是因为这个每次生产量增多了，就可以在理论上平均给每个电路板的准备时间就会变短。但是这个方法可行性比较小，因为电路板的标准化比较小，每个公司要求的电路板大小，电路安排都差异很大，统一生产的是很难做到。但是如果某些公司的要求大小相同，那么在检查之前（即第一第二第三工作中心的任务可以一起做几个订单的量）的步骤就可以一起生产，那么同样也可以节省下时间生产更多产品。 6 ）长期建议 在第五问中的短期建议都存在着操作性比较难的问题，所以长期来讲，只有改变自己的生产工序或者生产方法才是比较可行的。一 增加生产线。增加一条新的生产线，就可以达到原来两倍的生产能力，但是如果是同样的订单的情况下，工厂的生产能力也只是776块/天。要想达到1000块每天就要增加两条生产线，因此这个方法所耗损的成本比较大。当然增加生产线，在技术方面也是不用太大的要求，只要培训新员工就可以做到了，操作比较简单；二 减少准备时间。准备时间包括机器预热，机器设定等时间。如果能在这个时间上就减少。那么就可以大大提高生产量。那我们来计算一下假如订单不变，要提高多少才能达到1000块的产量。假如设准备时间为X，那么可以得到公式 （X+9.59）*1000/60=450 可以得到解为，X=17.41（分钟）。要从原来的60分钟的准备时间降低到17.41分钟，在技术方面比第一种做法难很多，这比较适用于技术方面比较有创新力的工厂；三 减少差异，标准化电路板生产。之所以要每个订单不断更换生产，就是因为订单的要求差异性比较大。如果与客户达成了一致，能有一种电路板可以适用于任何一个客户或者是大多数客户，那么每次的生产量就可以大大提高。但是这个技术要求更大，必须创新出一个标准的电路板满足很多客户，在技术上需要更大突破；四 寻找稳定的大客户。为大客户一家或两家生产电路板，每次的订货量都是较大的订货量，就可以在无形之中满足之前的产能运算公式。那样也同样可以提高产能的前提下，耗损最低成本，但是这个大客户寻找比较有点难度，需要长期稳定的大需求。综合上面的四个长期建议，可以画一个矩阵图，来帮助公司怎么来发展长期目标。 公司资金多公司资金少技术创新能力强创新标准化电路板减少准备时间技术创新能力弱增加生产线寻求稳定大客户案例总结：在做案例的时候，我在考虑是否可以在第一个工作中心的工作的时候，之后工作中心就可以准备了，如果是那样的话，经过计算生产60个单位的产品就只要短短的22分钟多。那么这样就可以很简单的生产超过1000个单位每天。经过案例上的描述，这种说法好像不成立，因为案例中说好的情况最多也只能生产到700个，还是比较符合上面的做法，但是这种做法是否有点不符合实际。因为实际感觉是可以在第一工作中心工作的时候，让其他工作中心准备，总而言之，感觉案例给出条件不具体。案例整体来说，我关注的重点都在整个工序如何减少准备时间。因为每个单位的生产时间相对于准备时间，显着有点太小了。但是如果是大批量的生产，这个影响力也要到了360个才能有很大表现，但是明显案例不是很可能达到这个订单数量，所以我在短期与长期建议，都不建议去往这个方向去考虑，也可能是疏漏，然而感觉影响不是很大。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)