财务经理开展工作的思路.doc

财务经理开展工作的思路（与大家探讨）具体来说主要从以下几个方面来开展工作：一个定位，三个管理（计划管理、制度管理、人员培训和绩效管理），四者之间的内在逻辑关系是：有了目标（定位），制定计划，制度保障、通过人来贯彻和实施。一个定位是做好财务职能在公司战略中的定位。财务工作的职能定位，首先是服从和服务于公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与公司发展战略与工作目标相适应的财务战略、财务管理体系和财务队伍，以保障企业战略和目标的实现。定位具体来说可以从服务和管控两个角度上来看。首先是服务职能，这里分三点：1、财务部门通过制定完善的会计核算体系，合理保证财务报告信息的真实完整，为各利益相关者提供财务信息供决策参考。利益相关者包括企业内、外部信息使用者，例如经营管理者、内部员工、股东、银行、外部政府机构（如税务局等）、潜在投资者、供应商与客户等。这个服务职能特别强调财务经理的沟通职能（尤其对上市公司而言），把握好对外、对外的沟通渠道和方式。2、通过财务分析工具，结合经营运作信息，对财务信息与经营信息进行深加工，发现经营中存在的问题，分析原因，提出可行的改进建议，为经营管理者提供有效的决策信息，提高经营效率和效果。这个服务职能强调财务经理对经营业务、流程和模式的熟悉程度，而不仅仅局限于财务专业领域。3、通过全面预算管理工具和资金计划管理手段，协助经营管理者落实战略目标和经营计划，合理配置公司资源。这个服务职能强调财务经理的全局观念。再次是管控职能，1、通过完善各项财务管理制度，结合信息化系统的手段，使各项内控制度固化于流程当中，合理保证企业经营管理合法合规，资产安全。2、通过全面预算管理工具，实现对经营活动的事前计划，事中监控和事后分析，合理保证经营目标的实现。三个管理：第一个是计划管理：但作为财务经理，需要将企业的经营计划转化为部门的工作计划，而且要细化到每月、每周、甚至每日。利用工作推进表把工作目标细分为若干小项目，再指定责任人、完成时间、检查者、备注等。在执行过程中同时注重时间管理，遵循重要与紧急性原则。第二个是制度管理：制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行，则主要在主管层级。财务经理不仅要以身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。第三个是人员培训和绩效管理：执行力问题的根本的是人员素质问题。包括：职业素养、专业技能、综合素质等，各项培训工作纳入计划管理的范围，培训内容应结合公司实际，切实可行。绩效管理应该落实在日常工作中，尽量以量化的方式。关于企业现金流的思考-写给BOSS的信 看到火版的破解融资难题,深有感触,我也将我几个月前写给boss的一封信贴出来,供大家参考(信后一个星期,总经理会上就确定了我的方针,目前看来业务未受影响,利润也未受影响,现金流预计本月末能转正,银行也给了亿额度,担保存货融资租赁那一块未用,我视为最后的一张王牌吧).由于每个公司情况不一样,不一定对朋友有用,权当响应火版的号召吧. -题外话总： 企业近几年发展的速度可谓迅速，公司总资产超亿，公司销售规模今年预计达到亿，公司员工近千人，预计净利润超亿元。这样一个经济实体，无论如何，都不算是一个小企业了。在为企业快速发展庆贺的同时，作为财务总监的我对企业快速发展但现金流近几月缺口越来越大的情况表示担忧。就这个担忧我想与总您作个沟通，希望能引起您重视。 现金流是企业生存和发展的基础，在“现金为王”的今天时代，现金流比利润更重要，因资金链吃紧走向破产边缘的企业比比皆是.(如:公司名称省略) 公司1-5月实现净利润多万，但实际现金流（1-5月）为多万，里外相差近亿。如把企业比作人的话，现金流则好比是血液。面对失血情况，企业要想生存和发展，两个办法：一是立即止血，二是大量输血。输血虽然可以维持企业的生存，但毕竟成本过高，而且风险较大，一旦血源干竭，那就不妙了。因此，止血才是上策，输血是下策。 国家宏观依然严峻，中国经济今后走向仍不明朗，国家货币政策忽松忽紧，对未来政策的把握不定将是今后的一种常态。在这种常态下，对企业的风险控制能力将是一个巨大的考验。我个人预计信贷虽将会有所松动，但专干“锦上添花，落井下石”之事的银行对于放贷依然是资产抵押和担保两种形式。 我们公司所服务的对象是船舶、石油和化工行业。船舶行业在经历了07年的辉煌，08年开始走向回落，07年的辉煌刺激很多企业投身入船舶，因此在行业拐点来临和宏观调控从紧的时候，一番残酷竞争将无法避免，竞争的最终的结果永远是资金实力雄厚的企业吃掉资金链吃紧的企业。2008年一季度全球造船企业融资金额比2007年第四季度下降62%，全球仅融资94亿美金。下降原因是全球银行针对07年后造船形势的判断，认为造船业过热，从而对造船业融资的条件提出了异常苛刻的要求。造船业经历破产兼并的阵痛即将到临。（分析造船业背景：当时我发现公司客户中国有控股的公司业务有明显萎缩迹象销售额并没有随着他们业务增长而增长，民营企业控股的客户业务所占比例越来越高，而且客户家数也越来越多）.这些行业整体上仍是国家鼓励和扶持的行业，但是在投资主体上国家会向国家控股的企业进行倾斜，而民营企业在上述行业里的发展空间将进一步受到压缩。但无论是国企还是民企去承担国家发展上述行业的载体，对于我们来说未来的市场依然是巨大的。但在巨大的市场面前我们到底如何去生存和发展？ 风险意识和未雨绸缪是民营企业的保护神，盲目自信和急功近利是民营企业的绊脚石。企业管理就象盖房子的地基，管理和企业规模要相配。如果是建一幢3层楼的房子，地基就没必要打得象盖10层的房子那样结实，因为成本高，且浪费；如果是建一幢10层的房子，为了节省成本和赶工程进度而忽视地基的结实程度，那么这样的房子虽然能快速建起来，但当地震或是大水等天灾的时候，倒塌是这个房子唯一的命运。基于对现金流的担心，我想与总您交换下意见，以做到心中有底： 1、我们是准备盖3层高的房子，还是想盖10层甚至更高的房子？ 2、在利润和现金流选择面前，我们是在保证资金回笼的前提下最大化追求利润？还是在实现利润最大化的前提下去保证现金流？ 、如果按计划，公司贷款在12月将要收掉万，工程建设及设备购买预计投入万元，仅这三项需资金万元。 、近亿的应收款中我们是否应再针对欠款客户与业务员坐下来进行一次评估，即有多少是可以安全收回？有多少是不容乐观，对不容乐观的应收款，我们采取什么办法来应对？ 上述个问题中，1和2是方针问题，3-是具体的现实问题，方针问题是仁者见仁智者见智，3-6具体问题则是需要调查和分析后才能下结论，并且再制定方针来化解。针对1-2我发表下个人看法，问题1是依附于问题2的。也就是说公司要想做大做强，现金安全是前提。只有在现金安全的情况下实现利润最大化才是做强企业必经之路。如何加强资金安全，我的想法如下，与总您作一下探讨： 一、先止血。止血采取两大措施：一是在利润和现金流两者选择上我认为应选择现金流第一，在保证资金回款的基础上实现利润最大化（如果A公司款能在开票后立即100%回，利润为80万；B公司利润为100万元，但在开票后能立即回50万，那我觉得选择做A的业务）；二是应收账款实行总额控制，应收账款不能突破70天的周转期，预计全年销售额亿，应收账款总额不应超过亿，（我司现是亿，超出万，我认为要压缩）这应作为红线，不得突破，有进就得有出。在上述原则下，分几种情况作讨论： 1、对于“中”字头企业（包括“中”字头投股的企业）由于其现金基本上有保证，对这部分业务我们可以强力出动，资金对它们不是问题,可以不受信用额度控制。 2、对于老客户当中那些合作良好，且付款记录良好的企业，可以继续执行我们现行销售政策。但应对铺垫资金总额包括发货未开票在内不应超过万，或每笔合同金额的30%，且回笼期限不应超过3个月。对于信用不好的客户，应安排专人加紧催收，最大程度上保证公司资金安全。 3、对于非“中”字头的新客户，如果是上市公司，由于其财务较透明，施工项目都是合法的，回款政策可以根据公司业绩和资金状况来制定，但铺垫资金不应超过万元或每笔合同金额的20%，回款期限不应超过3个月。 4、除上述3点以外的客户，由于其资信无法从严考察，即使其提供财务或股东信息，我们也难以保证其真实性。特别是民营企业，常有投资冲动，敢想敢做，风险控制能力差，（地方政府为了经济也盲目助长这些企业快速做大做强）项目没被批下来也敢开干。银根紧缩时期，贷款被收掉的首先是民营企业。这样就存在因项目不合规，受到停工处罚，损失惨重（例如国家发改委叫停煤制油、煤液化项目，）；或是银行答应的贷款不下来，资金链断掉，在这种情况下，即使这些企业想付款，也无法付款。因此，我们回款政策应做到按对方收货来进行收款，不说现款现货，但也应做到该合同金额按我司投入的成本进行收回，让利润形成应收款。即使有损失，大不了是没赚钱。 按照上述原则，可能让我们损失掉一部分客户和利润，但这对我们来说也不是坏事，一是我们通过对客户结构进行优化，全保优质客户，淘汰掉劣质客户，这样可以增加抗风险能力，俗话说“留得青山在，不怕没柴烧”；二来我们可以夯实我们的管理基础，解决目前公司存在突出问题，修炼内功，提升企业的管理水平，以增加企业竞争力和抗风险能力。 所以，我建议销售部承接合同时财务部应对客户的资信和付款条件进行审核，财务部对于不符合条件的项目有一票否决权，财务部根据应收款对公司发货进行监控。 二、建立预防机制，降低银行收贷和减少对高度依赖的风险。我的方案是： 1、压缩公司存货规模。将现行库存压至或万元，我和及沟通分析过，这个目标是可以实现的。办法：1、给各产品线核定合理库存，由采购部对总体库存承担管理责任，各产品系负责人承担各自库存管理责任；2、发货未开票部分，将拖拖拉拉缺补件由销售部列出清单，该外协的外协，该安排生产的生产，尽快开票，快速加强资金的回笼。（增加万流动资金） 2、和供应商建立战略伙伴关系。我们可以选择三至五家有实力的供应商作为战略合作伙伴。他们负责在规定期限内交货，要求保质保量并且价格优惠。我们要做的是保证按约定时间付款和保证向其提供最低采购数量或采购金额。将我们的库存转嫁给供应商，即可节约占用资金也可节约存储成本。（增加万流动资金） 3、子公司目前未对外提供担保。但目前根据银行实际担保掌握，担保金额不得超过净资产，且资产负债率一般不超过70%。目前账面净资产预计为多万元，如何能使其符合担保条件，我觉得有必要进行准备。（增加-万担保贷款） 4、采取融资租赁方式加强资金流通。融资租赁是指由银行出钱购买机器设备，租给公司，银行收取租金，我们公司需交纳极小部分保证金，该设备产权属于银行。租金为本金和利息。融资租赁利息和贷款利息一样。好处是不用担保和抵押，不占授信额度。这种业务一般银行都做。（这个要看后期我们的设备投入了） 5、存货抵押办理授信额度。由于我司存货变现和周转能力强，一般银行都接受办理存货抵押。预计我们存货抵押率为6-7折，故按照我们万的存货规模预计可以贷款-万元之间。利率与土地抵押差不多，可以与银行商谈。我们可以做个授信额度，平常可不用。这个授信审批预计需3个月时间才能做出来。（-万流动资金） 6、应收账款保理业务。就是将优质客户的应收账款进行对银行进行转让。一般周期可以为6个月。利率可以为同期银行基准贷款利率，但银行一般会一次性收取0.3%的管理费，平均到每个月为0.05%，.也就是说6月贷款利率为基准利率+0.3%。可以滚动办理，即应收账款收回后，可以再次办理。这对我司较为有利。（增加流动资金预计至万元）可以把的借款还掉，毕竟8%的利率在今天看来就比银行高了点，而且可以降低对的依赖风险。整个流程第一次做需3个月左右。 上述6点预计能在公司资金紧张时释放出亿资金。所以我觉得这些工作在不花多大的成本前提下，我们现在可以做起来。总之，“手中有粮，心中不慌”。就是金融形势再恶劣，我想我们公司也能度过行业冬天波士顿四象限分析方法 新闻来源：北大纵横 点击数：0 更新时间：2009-10-28 波士顿四象限分析法又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等，该方法是由美国波士顿咨询公司设计，用于评价一个公司各经营业务单位的现状从而帮助公司对其所属业务单位在未来才有相应对策。 波士顿四象限分析法利用销售增长率和市场占有率两个指标作为横纵坐标，并确定两个高低分界点（一般将10%作为试成功占有率和销售增长率的高低分界点），从而将企业的所有产品分成四大类，即明星类产品、奶牛类产品、问题类产品、劣狗类产品。 通过波士顿四象限分析法可以形成波士顿矩阵，将公司的产品分为四大类：明星类产品、现金牛类产品、问题类产品、瘦狗类产品。一、波士顿矩阵形成1、横坐标：相对市场份额 相对市场份额为本企业某产品的市场占有率与市场上同类产品的主要厂家的平均市场占有率的比值。如果该比值大于1，说明企业的产品与市场上同类产品相比，竞争力要强一些，处于较为有利的地位；如果该比值小于1，说明该产品相对于竞争对手的产品而言，竞争力要相对弱一些。正常情况下，选择1作为相对市场占有率的高低分界点。2、纵坐标：市场增长率 纵坐标以产品的市场增长率表示，一般以10%作为高低的分界点。3、形成四类产品 通过计算公司各产品的相对市场份额和市场增长率，将各产品置于波士顿矩阵的相应位置形成四类产品，具体方法是以该产品在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。二、四类产品及对策1、明星类产品 明星类产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但不一定产生正现金流量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。 对于明星产品，一般处于产品生命周期的成长期，企业应采取积极发展的方针，如改进产品质量、降低成本、加强售后服务等。努力促其向为企业创造更高的利润方向发展。2、现金牛类产品 现金牛类产品目前为企业带来大量的现金，但未来的增长前景是有限的。现金牛类产品是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 对于现金牛类产品，由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该产品享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。3、问题类产品 问题类产品是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。问题类产品往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。 对于问题类产品，只有符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的问题类产品才可以加大投入，以使问题类产品发展成为明星类产品。对于不符合企业发展目标的问题类产品要采取收缩战略。4、瘦狗类产品 瘦狗类产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，通常还要占用企业很多资源。 瘦狗类产品适合采取收缩战略，对其出售或清算，以便把资源转移到更有利的领域。 波士顿四象限法是一个企业内部产品组合的分析方法，该方法通过用两个重要的衡量指标将企业的产品分为四种类型，帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。 波士顿四象限法在将产品分类时，假设这些产品是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。因此在应用波士顿四象限法时应该注意企业产品的组合及互补问题。