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第3章
项目管理系统要素
3.1 学习提纲
项目管理的基本要素有项目、干系人、资源、需求和目的、组织、环境。项目管理自身作为管理方法和手段，也是一种资源。通过对本章的学习，应结识项目需求与项目目的、项目经理的角色定位及能力规定，了解分析不同层次项目需求，了解项目团队，初步掌握项目团队建设、发展的基本知识以及项目组织设计的原则，了解和掌握项目目的的基本原理、项目干系人构成及对项目干系人的管理、项目组织的类型及其适应性，掌握项目经理的职责，为以后章节的学习打下基础。
3.2 知识要点
1．项目需求
项目需求可分为两类：一是必须满足的基本需求，指涉及项目实行范围、质量规定、利润或成本目的、时间目的以及必须满足的法规规定等；二是附加获取的盼望规定，经常对开辟市场、争取支持、减少阻力等产生重要影响。
2．项目干系人
项目干系人指与某项目有直接或间接关系的个人或组织。涉及项目当事人（项目参与各方）和其利益受该项目影响的（受损或受益）个人或组织，还涉及政府有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴以及项目班子成员的家属等。
项目干系人由项目的发起人、项目/程序管理小组、项目经理、项目小组、客户以及其他与项目有利益关系的组织或个人构成。
3．项目管理中的不同参与人的角色
项目中的不同参与人（即投资者、经营者、设计者和实行者）在项目管理中扮演着不同的角色。
项目投资者通过直接投资、发放贷款、认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金，对项目的整个生命期进行全程的监控和管理。
项目经营者又称顾主或客户，是指项目最终成果的接受者和经营者。其管理责任是对项目进行可行性研究、筹集项目资金、组织项目规划和实行、进行项目的验收、接受和其它收尾工作及与项目的各干系人进行沟通和协调。
项目设计者要接受和配合顾主对项目管理，并对项目设计任务自身进行管理。
项目实行者的管理职责重要是根据项目目的对实行过程的进度、成本和质量进行全面的计划与控制，以及其它相应的管理工作。
4．项目组织
项目组织是指为了完毕某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的工作组织。其性质是综合的，并成为所有影响项目的内部与外部的活动中心。它与传统的其他组织相比最大的特点是其有机动灵活的组织形式和用人机制，更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，组织形式具有更大的灵活性和柔性。
5．职能型组织
职能型组织是指项目的各个任务分派给相应的职能部门，职能部门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人解决和解决，在职能部门经理层进行协调。
6．项目型组织
项目型组织又称线性组织结构，其系统中的部门所有是按项目进行设立的，即每个项目拥有完毕项目任务所必须的所在所有资源，每个项目实行组织有明确的项目经理，即每个项目的负责人。项目经理对上直接接受公司主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完毕项目任务，每个项目组之间相对独立。
７．矩阵型组织
矩阵型组织是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。在矩阵组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分派和有效的控制调度。职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
矩阵组织的几种典型形式是强矩阵组织、弱矩阵组织、平衡矩阵组织和复合矩阵组织。
８．项目组织设计的原则
在具体的项目实践中，设计何种项目的组织形式应在充足考虑各种组织结构的特点、公司特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，然后作出较为适当的选择。其一般原则有：
（1）目的一致性原则
（2）有效的管理层次和管理幅度原则
（3）责任与权利对等原则
（4）合理分工与密切协作原则
（5）集权与分权相结合的原则
（6）环境适应性原则
９．项目经理
项目经理是项目的负责人，负责项目的组织、计划及实行全过程，以保证项目目的的成功实现。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。充足结识和理解项目经理这一角色的作用和地位、职责范围及其具有的素质和能力，对上级组织而言，是培养和选拔适当的项目经理、保证项目成功的前提；对项目经理自身而言，是加强自身修养、对的行使职责，做一名合格项目经理的基础。
10．团队
团队是指为了达成某一拟定目的，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。团队是相对部门或小组而言的。
11．项目团队
项目团队就是为适应项目的实行及有效协作而建立的团队。项目团队不仅仅是指被分派到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组互相联系的人员同心合力地进行工作，以实现项目目的，满足客户需求。
项目团队的组建需要项目经理努力去了解项目团队成员的技能、知识和爱好，把个人的偏好与角色规定相匹配，并不断地对项目成员构成的小组进行调适，恰本地运用每个成员的才干，使其各得其所，才干真正形成项目团队。其形成要以共同的目的、合理分工与协作、高度的凝聚力、团队成员互相信任以及有效的沟通五个特点为目的。
一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程。其生命历程一般要经历形成、磨合、规范、执行和解散五个阶段。
3.3 重、难点解析
1、项目干系人
项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实行或完毕而受到积极或悲观影响的个人和组织，他们还会对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须弄清楚谁是干系人，拟定他们的规定和盼望，然后根据他们的规定对其影响尽力加以管理，保证项目取得成功。图3-1说明了项目干系人与项目团队之间的关系。

项目发起人

项目经理

项目管理

项目团队

项目干系人

图3-1 干系人与项目之间的关系

项目干系人在参与项目时的责任与权限大小变化很大，并且在项目生命期的不同阶段也会变化：有时候是偶尔参与调查的重点对象小组，有时候则全力赞助项目，涉及提供财力与政治支持。置上述责任与权限于脑后的干系人也许会严重影响项目的目的。同样，忽视项目干系人的项目经理也会对项目的结果导致破坏性影响。
辨认项目干系人有时候很困难，不能辨认重要的项目干系人也许会给项目引发重大问题。例如，在千年虫软件更新项目中，管理者一直到很晚才结识到法律部门是重要的干系人，结果是必须在该项目规定说明书中添加许多内容，增长大量文献任务。
项目干系人对于项目的影响，存在积极和悲观两种也许。积极的干系人通常是从项目的成功结果中获益者，而悲观的干系人是从项目的成功中看到悲观结果者。例如，某社区从某工业发展项目中获益的商界领袖人物，由于他们看到项目的成功为社区带来的经济利益而也许成为积极的干系人。相反，环境保护组织假如认为该项目损坏环境的话，就也许成为悲观的干系人。
对于积极的项目干系人，能帮助项目成功而最佳地实现其利益，如帮助项目取得必要的起动许可证。项目团队经常忽略悲观干系人的利益，其后果是无法使项目到达成功的终点。
每个项目都涉及的关键干系人有：项目发起人、项目/程序管理小组、项目经理、项目小组、客户及其他与项目有利益关系的组织或个人。
2、项目组织
（1）职能式、项目式和矩阵式项目组织的比较如表3-1所示。
表3-1 三种组织结构形式的优缺陷比较
组织结构
优点
缺陷
职能式
1．没有反复活动
2．职能优异
1．狭隘、不全面
2．反映缓慢
3．不注重客户
项目式
1．能控制资源
2．向客户负责
1．成本较低
2．项目间缺少知识信息交流
矩阵式
1．有效运用资源
2．所有专业知识可供所有项目使用
3．促进学习、交流知识
4．沟通良好
5．注重客户
1．双层报告关系
2．需要平衡权力

（2）项目组织结构形式及其对项目的影响
不同的项目组织形式对项目实行的影响互不相同，组织结构形式及其对项目实行的影响如表3-2所示。

表3-2项目组织结构形式及其对项目的影响
组织形式
特性
职能式
矩阵式
项目式
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目经理的权限
很少或没有
有限
小到中档
中档到大
很高，甚至全权
全职工作人员的比例
几乎没有
0-25%
15%-60%
50%-95%
85%-100%
项目经理投入时间
半职
半职
全职
全职
全职
项目经理的常用头衔
项目协调员
项目协调员
项目经理
项目经理
项目经理
项目管理行政人员
兼职
兼职
半职
全职
全职

3.4 练习题
1、名词解释
项目干系人 项目发起人 项目经理 客户 职能型项目组织 项目团队 项目型项目组织 矩阵型项目组织

2、单选题
（1）（ ）是项目管理的基石。
A．项目经理 B．项目团队
C．项目发起人 D．客户
（2）项目交付成果的使用者是（ ）。
A．客户 B．项目团队
C．项目发起人 D项目实行者
（3）项目管理中应用最广泛的组织形式是（ ）。
A．项目式 B．职能式
C．矩阵式 D．网络式
（4）下面有关矩阵式组织环境的描述，不对的的是（ ）。
A．项目的经理必须是职能部门领导，这样才干取得公司总经理对项目的信任
B．项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识
C．矩阵式项目组织可以充足运用人力资源
D．矩阵式项目组织可以对客户的规定作出快速响应
（5）项目经理必须（ ）。
A．发展、使用正式和非正式的沟通网络
B．仅使用正式沟通以免误解
C．运用非正式沟通以消除官僚
D．将项目外的所有沟通留给投资方
（6）经由项目经理授权的工作（ ）。
A．意味着项目经理不再控制工作
B．必须征得上级职能经理的批准
C．并没有减轻项目经理对这个工作所负的责任
D．它的执行不依赖于其他正在进行的项目工作
（7）在下列组织结构形式中，团队建设最困难的是（ ）。
A．直线式结构 B．职能式结构
C．矩阵结构 D．项目结构
（8）一个有效的领导者能保证团队成员（ ）。
A．毫无疑问准确地服从命令
B．当进展不顺利时能团结一致
C．发挥个人才干和开展团队工作能同步进行
D．和项目经理一起发现并讨论所有问题
（9）职能式项目组织形式中项目经理的权限（ ）。
A．很小 B．有限
C．中档 D．很高
（10）项目经理在进行项目管理的过程中用时最多的是（ ）。
A．计划 B．控制
C．沟通 D．团队建设
（11）项目团队组建工作一般属于（ ）。
A．概念阶段 B．开发阶段
C．实行阶段 D．收尾阶段
（12）项目在哪种组织中最不被重视（ ）。
A．平衡矩阵型 B．强矩阵型
C．项目协调员型 D．职能型
（13）下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突（ ）。
A．职能型组织 B．矩阵型组织
C．项目型组织 D．项目协调员型组织
（14）设立项目选择标准和拟定项目优先级的通常是（ ）。
A．项目经理 B．职能部门经理
C．项目发起人 D．客户
（15）传统组织结构的不利因素是（ ）。
A．与客户接触渠道单一
B．对客户需求反映缓慢
C．项目领导拥有太多的正式权力
D．直接项目报告太多
（16）在（ ）组织中，项目成员在收尾阶段的压力最大。
A．职能式 B．项目式
C．弱矩阵式 D．强矩阵式
（17）在（ ）组织中，项目成员最担忧在项目完毕之后无家可归。
A．职能式 B．项目式
C．弱矩阵式 D．强矩阵式
（18）项目经理需要非常良好的沟通与讨论技巧，重要是由于（ ）。
A．他们也许会领导一个他们无法直接控制的团队
B．他们需要从事各种物资采购活动
C．人们盼望他们成为技术专家
D．他们必须为执行主管、客户提供报告
（19）职能式项目组织形式的优点是（ ）。
A．目的明确 B．有助于统一指挥
C．能做到以项目为关注焦点 D．资源运用的灵活性和低成本
（20）项目利益相关者对项目有不同的盼望和需求，这重要是由于（ ）
A．利益分派不均 B．观念不同
C．关注的重点和目的不同 D．参与限度的不同
（21）项目经理的（ ）是项目成功的重要前提之一。
A．建设项目团队的能力 B．冲突解决能力
C．领导能力 D．解决问题的能力
（22）（ ）是项目成功的有力保障。
A．项目计划 B．项目组织
C．项目实行 D．项目监控
（23）项目经理必须拥有一定的（ ）才干成功组建项目团队。
A．资金管理权 B．人事管理权
C．组织能力 D．协调能力
（24）团队的冲突和不和谐成为项目团队（ ）阶段的一个显著特点。
A．形成阶段 B．磨合阶段
C．规范阶段 D．解散阶段
（25）项目团队处在执行阶段的重要特点是（ ）。
A．团队的冲突和不和谐是这一阶段的显著特点
B．矛盾限度较低，团队凝聚力开始形成
C．队员工作激情较高，成绩显著，是一个1+1>2的阶段
D．团队成员人心涣散，骚动不安，开始做离开的准备

3、多选题
（1）项目管理的基本要素有（ ）。
A．资源 B．需求和目的
C．项目组织 D．人员
（2）构成项目干系人的涉及（ ）。
A．项目发起人 B．项目经理
C．项目小组 D．客户
（3）项目管理的组织通常是（ ）的组织。
A．临时性 B．长期性
C．柔性 D．稳定性
（4）发展“团队”的阶段涉及（ ）。
A．形式阶段 B．柔性疑问阶段
C．规范阶段 D．执行阶段
（5）项目式组织形式的优点涉及（ ）。
A．资源运用的灵活性与低成本
B．目的明确及统一指挥
C．有助于项目控制
D．有助于全面型人才的成长
（6）矩阵式组织管理的困难涉及（ ）。
A．如何有效激励项目中兼职工作的员工
B．在一个向多个领导报告的环境中如何进行对的的领导
C．如何在没有大量权力的情况下进行管理
D．如何适应市场竞争环境的剧烈变化
（7）选择某人做项目经理，下面哪一项理由不对的？（ ）
A．用年龄衡量成熟度 B．选择与客户有交情的人
C．选择手头的可用人员 D．选择有技术头衔的人
（8）项目经理的职责涉及（ ）
A．计划 B．组织
C．控制 D．实行
（9）项目的复杂性和多样性规定项目经理具有（ ）
A．领导能力 B．建设项目团队的能力
C．冲突解决能力 D．解决问题的能力
（10）项目团队重要经历（ ）阶段。
A．形成阶段 B．磨合阶段
C．执行阶段 D．解散阶段

4、问答题
（1）项目干系人既也许是项目的受益者，也也许是项目的风险承担者，甚至有也许是项目的受害者。这句话是什么含义？什么是项目干系人？涉及哪些？
（2）什么是项目组织，项目组织涉及哪几种类型，请阐述它们各自的优缺陷。
（3）对项目管理的基石——项目经理的能力有哪些规定？
（4）什么是项目团队，项目团队要经历几个阶段，每个阶段有哪些特点？
3.5 案例分析
案例1：《西游记》中的西天取经
所谓“泛项目”，是指不能预先将项目目的、范围等定义清楚，只能大体明确其目的的项目。这类项目很多，要成功完毕“泛项目”，更需要项目利益相关者的理解、支持和尽责。《西游记》述说的西天取经就是一个“泛项目”。它并没有一个良好的开始：项目虽然有一个产品的标准（三藏真经），但质量标准很模糊（师徒四人到达西天后，如来只是吩咐阿傩、伽叶“将我那三藏经中三十五部之内，各捡几卷与他，教他传流东土，永注洪恩”）；它并没有限定期间和费用指标（就连观音菩萨也认为取经时间是“未定，约莫二三年间，或可至此”，唐僧更是认为“或三二年，或五七年”）；它也没有限定项目范围。此外，这个项目既没有周密计划，又没有考虑风险。但这个项目又无疑是成功的：它的利益相关者均对该项目的结局表达满意。
作为项目发起人，如来尽到了对项目的责任。一方面，明确提出了项目的目的（到西天取得三藏真经，永传东土，劝人为善。”）另一方面，提供了项目经理条件（项目经理需要是“东土善信”，并且“肯坚心来此”）、为其提供了必要的资源（袈裟、锡杖可以使取经人“免堕轮回”、“不遭毒害”，“金紧禁三道箍儿”可以给取经人收服徒弟，“管教他入我门来”。）；第三，帮助协调职能部门经理，让他们更好地支持项目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，提供了项目的管理原则（必须历经九九八十一难）；第五，在取经的全过程关注项目，但并但是多干预，只在关键时候施以援手（例如，只有在解决真假悟空这样的难题时才出手）；第六，签发了项目的正式结束，并给予了绩效评价（给予项目团队评价和封赏）。
在《西游记》中，天上诸神乃是职能部门经理，其中又以观世音菩萨为代表（她的职能类似于人力资源部经理或项目管理办公室主任）。这些部门经理为项目提供资源、规范项目的运营，并记录项目的过程。当取经团队碰到困难时，他们总是及时施以援手，必要时会亲自出马。在西天取经项目中，职能部门的经理从不与项目经理争夺资源。
故意思的是，西天取经项目中碰到的诸多障碍也正是职能经理和项目发起人导致的：虽然有其他的妖魔鬼怪，但给项目导致真正麻烦的是职能经理的徒弟、坐骑等，而他们的出现恰恰是项目发起人如来刻意安排的，是为了考察项目团队的虔诚。这与现实中的项目是何其相似！
作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无疑是称职的。一方面，他懂得业务（会念经，也知道真经假经）。第二，他熟悉佛家规则，可以坚持原则，十分明了项目的使命并且信念坚定。第三，他与项目发起人、客户、职能部门经理们有良好的关系（他与如来是师徒关系、与项目客户唐太宗是结义兄弟。这两种关系使他在神、凡两界游刃有余：在神界，诸神仙看在如来的份上对其照顾有加，使其免受妖魔侵害（西天取经是一个“一把手工程”）；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小国被当作“上僧”，获得食宿、签证等方便）。第四，他对项目团队的管理颇有艺术。
有人说，唐僧太无能了。其实无为而治是唐僧最大的法宝。西天取经的一个直接目的就是达成雷音寺，然而，即使像唐僧这样的佛学老手也有误认雷音寺的情况发生。假如将项目经理换成孙悟空之辈，取经项目极也许会以失败而告终。
正由于唐僧手无缚鸡之力，因此，他必须既能调动项目团队成员的积极性，又可以规范项目团队成员的行为，使他们的能力向着项目成功需要的地方发挥。在这两个方面唐僧做得很好：一方面，他满足了几个徒弟在专业方面的虚荣心，让他们勤奋工作；另一方面，他用紧箍咒控制悟空，用悟空控制八戒……真正做到了“放手与放心”的管理。
在项目组成员中，孙悟空无疑是技术人员的代表，或者说他是一个“技术牛仔”。他爱好自己的专业（降妖除魔）并且专业水准高超。但也正由于如此，他有着技术人员的“通病”：做事往往从专业角度出发，而忽视（甚至无视）项目目的；他做事追求个性、不合社会规范；他爱耍小性，如不满意即要辞职（而由于其技术能力，他不愁找不到新的工作）。沙僧是一个最佳的项目秘书，他勤恳、做事认真、能力一般。白龙马是一个项目辅助人员，他帮助调拨项目所需要的设备。值得一提的是猪八戒，八戒技术水平一般，既自私又胆小，尽管有许多弱点，他却是团队的凝聚剂：他使“技术牛仔”有情绪发泄的地方，因而，悟空闹“辞职”时他是最佳的思想工作者。
值得注意的是，无论是唐僧还是悟空、八戒等，所有的取经团队成员均是戴罪之人，然而，这些戴罪之人却组成了一个极佳的团队并建立了不朽功勋。这一点值得现实中的项目管理人员深思。对于“泛项目”而言，人—技术—流程之间的和谐才是极为关键的，只看重英雄的项目组会毁了项目团队的建设。
作为使用取经项目成果的项目客户，唐太宗在《西游记》中出现得很少，并且他不是佛学行家，他并不懂项目产品的质量标准。这一点与现实中的“泛项目”很相似：客户并不都是行家，他们不能用规范的术语定义客户需求。然而，唐太宗的作用却非同小可：由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得了诸多方便，他们很容易获得关文，换句话说，他们容易得到批准进入项目的下一个阶段。
案例问题：
（1）什么是项目干系人？
（2）案例中所体现的项目干系人有哪些？
（3）不同的项目干系人在此项目中所扮演的角色是什么？在此项目中起到了什么样的作用？
（4）为什么说这个项目是成功的项目？
案例2：项目经理应具有的能力
Codeword 公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的协议，其重要客户是政府。Codeword 公司获得协议后，就成立项目，完毕工作。大多数项目的成本是1000万～5000万美元，期限是1～3年，Codeword 公司能同时开展6～12个项目工作，并处在不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。Codeword 公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其别人员向他们的职能经理负责。例如，电气工程师全都向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人员分派到每个项目中去。有些人完全为一个项目工作，有些则分时间在两三个项目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。
杰克﹒科瓦尔斯基（Jack Kowalski）已经为公司工作了8年。他在大学获得电气工程的理学学士学位，毕业后，一直做到高级电气工程师，向电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司里深受尊重，有希望成为项目经理。不久，Codeword 公司获得一个1500万美元的协议，为一种新型飞机设计制造先进电子系统。这时，总经理将杰克提高为项目经理，并让他负责这一项目。
杰克与职能经理一起为这一项目配备了现有最佳的人员，他们大多数是密切的伙伴，以前曾与杰克一起在项目中工作过。然而杰克被提高为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，电气工程经理无法为杰克的项目分派合适的人员，于是总经理招聘了一位新员工阿尔弗雷德﹒布赖森（Alfreda Bryson），她是从公司的竞争对手那里挖过来的。她是电气工程的博士，有2023的工作经验，她的薪水标准很高，要比杰克高。她被委派到杰克的项目中，专任高级电气工程师。
杰克对阿尔弗雷德的工作给予特别的关注，并提出与她会谈，讨论她的设计方法。然而这些会谈几乎全由杰克一个人说，他建议如何设计，完全不理睬她的说法。
最后阿尔弗雷德质问，为什么他检查她工作的时间要比检查项目中其他工程师的时间多得多。他回答说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方法，我和他们在其他项目上一起工作过。你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方法，这也许与你以前雇主的工作方法不大同样。”
另一次，阿尔弗雷德向杰克表达，她有一个创新性设计方案，可以使系统成本减少。杰克告诉她：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没故意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”
丹尼斯﹒弗里曼（Dennis Freeman）是另一位分派到项目中工作的工程师，他结识杰克已经6年了。在与丹尼斯﹒弗里曼的一次出差旅行中，阿尔弗雷德说，她为杰克对待她的方式感到苦恼：“杰克在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是电气工程师。此外，对于电子设计，我忘掉得比他知道得还多，他的电子设计方法早已过时。”她还说，她打算向电气工程师经理反映这一情况，她要早知道这个样子，决不会来Codeword公司工作。
案例问题：
（1）你认为杰克可以胜任项目经理吗？说明因素。
（2）杰克为这一新岗位做了哪些准备工作？
（3）杰克与阿尔弗雷德交往过程中的重要问题是什么？
（4）为什么阿尔弗雷德没有与杰克开诚布公地交谈他对待她的方法？
（5）假如阿尔弗雷德与杰克直截了本地讨论，杰克会如何反映？
（6）电气工程经理对这情况的反映将会是什么？他会如何解决解决？