鼎盛为何不鼎盛企业发展中的几个注意点.doc

“鼎盛”为何不鼎盛 企业发展中的几个注意点内 容 摘 要（中心思想）随着我国经济发展 的步伐加快，加入WTO等一系列大事件的影响 ， 中国的经济正在日新月异地发展着，在这样的发展趋势下，我国原先企业投资开始显现出其不适应性，特别是全球经济一体化进程的加速和在中国入世以后，中国与全球经济接轨的步伐加快。 现代商业和经济的飞速发展，我国企业很多都进行了改革，而许多企业把企业产品转型及对其他行业的投资，向多向型发展作为现代企业发展的一个重要组成部分，以求更强的生存力与竞争力。但企业投资对于许多领导者来说时个新课题，在投资过程中从投资的决策到管理、监督机制都出现了很多的问题，本文以海宁市鼎盛实业有限公司在发展过程中的投资失败为例，阐述企业在对外投资时所要注意的几个方面。（案例类型）纪实型案例。 关键词：（关键词文字） 投资 管理 监督 目 录一、案例正文1二、案例分析1（一）盲目投资，缺乏可行性分析论证，造成巨额的投资损失11.盲目投资于不熟悉领域，造成决策失败。12.盲目进行异地投资，终因法律意识淡薄而引发产权纠纷。23.片面追求多种经营，加重经营风险。2（二）子公司失控，管理混乱。2（三）对外投资成为个别经营管理者的利用工具。3三、启示和教训3（一）建立对外投资的科学决策和管理制度。3（二）加强对被投资企业的监控力度。3（三）建立企业投资行为的内部监管体制。3“鼎盛”为何不鼎盛 企业发展中的几个注意点 一、 案例正文2000年9月14日，海宁市鼎盛实业有限公司被宣告破产，这一新闻着实让海宁企业界震惊。鼎盛公司在1993年的销售收入高达5397万元，利润总额为219万元，进入企业发展的全盛时期，1994年又荣获“海宁市明星企业”的称号，怎么短短的几年时间就风光不再，陷入了破产的境地。海宁市鼎盛实业有限公司前身为海宁水泥厂，创办于1965年，是一个有着三十五年历史的国有企业。该企业在1992年陆陆续续进行对外投资，至破产时累计投入11户企业1995.06万元（未包括应收款358.53万元），占当时注册资本的160.32%，但由投资所产生的损失达1760.94万元，占企业累计亏损的84.87%，鼎盛公司对外投资失当，导致企业资金紧张，负债率高达118.64%，对外投资管理时控，加大了企业的亏损。二、案例分析鼎盛公司资不抵债，导致企业破产的原因可归于多个方面，本文试图从对外投资的角度来进行原因分析：（一）盲目投资，缺乏可行性分析论证，造成巨额的投资损失1.盲目投资于不熟悉领域，造成决策失败。1993年是鼎盛公司发展壮大的鼎盛时期，此时企业已实行专业化经营取得良好效益，积累了大量资金，达到了一定的经济规模，于是企业领导自我陶醉，误认为自己在现有领域获得极大成功，在其他行业也能大有作为，于是萌发了向其他行业扩张的念头。而当时正值化工行业经济势头正旺，为此，一拍即合，企业领导做出了进军化工行业的决定。于1993年12月份开始筹办化工厂，次年4月份正式投产，由于缺乏相应的配套技术和监督管理，造成化工厂从投产至停业只维持了13个月的时间。企业对化工厂的投资额由原来的210万元追加到957万元，并为其垫付流动资金285.10万元，巨额的资本投入不仅没有形成有效资产，也没有产生经济效益，反而造成严重的投资损失，给企业增加了沉重的经济负担，同时加速了企业的经济衰退。截至破产之日，投资化工厂已造成损失1652.67万元。实际上，企业在进行化工战略规划时只看到其有利的一面，而忽视不利的一面，“一心向钱看，而没有向前看”。首先，未能获得充分有效的信息资源并进行综合分析。对于拟投资的化工项目，市场上已经形成一定规模，而企业却未能冷静的分析形势；考虑经营风险，分析市场空间，分析自己和竞争对手的技术能力，管理能力和市场营销能力等。为此盲目进行投资导致决策失误。其次，未能形成科学和民主的决策机制。企业在进行投资决策时，形式上企业领导层已对投资项目的可行性进行了集体决策，但决策意见和讨论意见均是无言的结局，实际上仍按企业主要负责人的意志办事，从而使得决策丧失了科学性和民主性。再次，发现投资决策失误，仍执迷不悟，继续追加投资。1994年化工厂一车间落成正式投产，并未出效益之时，此时化工形势已变，本应砍掉项目，防止损失的扩大，却仍坚信“预期利润未真正地体现出来”，继续增加对化工厂的投资及垫付流动资产，造成损失的进一步扩大。最后忽视科技创新在企业投资和发展中的作用。企业领导只凭在化工厂实践过几年，自己觉得对化工技术很内行，实际是“门外汉”，而且，整个化工厂无一个真正的技术人员，而是临时请几个亲戚或朋友来指导。这样企业生产出来的产品必然在市场上丧失竞争力。2.盲目进行异地投资，终因法律意识淡薄而引发产权纠纷。在异地投资办企业，通常会遭到的最大问题莫过于对拟投资的地区的有关政策研究不够深入，对当地市场了解不透，对合作方的资信情况了解不够透彻，而被对方的优惠条件所迷惑，将会对企业的决策及投资行为产生误导。1992年9月份，企业开始在长兴小浦镇进行投资320万元，与当地资产经营公司合作生产水泥。双方所签订的投资协议规定“自投资第3年起鼎盛公司每年可得到固下分红35万元，直至企业收回资为止”，“长期供应鼎盛公司石料，以市价下浮0.5元结算”等优惠条款。可是，联营小浦水泥成立后，便因管理不善，产生经营亏损，从而使得诸多承诺难以实现，该项目投资回报大打折扣，企业实际只取得投资分红20万元，其他的投资分红由于对方现金流量差，只能作为应收款，而无力真正回报利润。后来，小浦水泥厂已被三狮水泥集团所收购，企业因法律手续不完备造成风险损失，原有的投资款及收益正处于产权纠纷之中，收回的可能行甚微。3.片面追求多种经营，加重经营风险。当企业在水泥行业的市场占有率达到一定程度之后，便开始积极进行多元化扩张，到破产前夕，企业累计对外投资达11户，涉及到化工、皮革、贸易、灯艺等各行业。这种错撒胡椒面式投资，直接分散了企业的财力、精力，加大了管理成本。1996年以后，企业先后筹办海宁市幸运水泥有限公司和群力金属制品有限公司，均为成功，花去前期筹建费11.69万元。一般来说，企业进入一个新的行业要受到一系列因素的制约，如高层领导知识水平和经验是有限的，所能利用的信息是有限的，企业所拥有的市场空间是有限的，企业的资金、人才等资源票赋是一定的，如果不考虑这些因素，不可避免地造成市场选择不当、业务不通，无法对各项业务实行有效管理和控制，结果多元化不但不能给企业分散经营风险，反而加大风险程度。（二）子公司失控，管理混乱鼎盛公司所属的全资子公司由于人员少，内部管理制度不健全，总公司疏于管理等原因，存在着帐外经营、账目混乱、白条泛滥等现象。审计人员在审计过程中，发现该企业所投资的荣昌贸易公司在1996年下半年至1998年10月，长期从事帐外经营皮革服装，购进及销售货物均无发票，大量费用开支亦无发票，由于货物成本高而售价低，费用大，造成亏损81.69万元，未入账的累计商品销售收入达398.89万元。经核实该企业2000年9月止，实际总资产为49.77万元，负债298.37万元，实际负债率高达599.43%，并且在审计过程中所发出的13份往来户询证函均未收到回函，账面库存商品131.80万元的实物均不存在。鼎盛公司自投资之日起，就一直未处理好母子公司之间的集权与分权的尺度。荣昌公司虽注册资本只有50万元，但其经营范围涉及到各行各业，给管理上带来困难，使一些投资完全处于失控状态。如所属的海宁建材经营部应欠对方水泥款，经法院审理，判决由鼎盛公司支付。所投资的皮件厂因盲目扩大经营规模，终因经营状况不佳二停业。而海宁化工厂虽1995年之后实际已停业生产经营，但却在1997年3月份通过原来的固下资产421万元，另投入现金160万元与香港某公司成立合资企业占70%股份，投资结果只取得201万元的股权转让所得。实际上，公司的战略决策及关键性经营活动应集中于公司总部，具体生产经营活动的组织由子公司资自主进行，这样在保证公司总部有效控制的前提下，适当给予子公司一定的自主权，以调动其积极性，才能有效地贯彻母公司的整体发展战略。（三）对外投资成为个别经营管理者的利用工具。1991年，鼎盛公司扭亏为盈，经济效益蒸蒸日上之际，企业领导者不能居安思危，随意进行对外投资，制乏一个经营管理者应有的责任心和敬业精神。同时，对外投资成为他们的“用武之地”。鼎盛公司通过在荣昌公司扩大经营规模，从事皮革及服装的经营活动。一次，领导的侄儿赴宁夏采购一批生皮，数量为4475张（26115.7平方尺），货款全部由公司垫付，包括费用总额为45.89万元，货到海宁后，领导又指定某个厂加工，支付加工费8.92万元，这批皮的成本为54.81万元，可是加工后的成品按市场价只有40.61万元，光此笔买卖净亏14.20万元。并且，这笔买卖中，公司并未取得供货单位的发票，得到的都是一张其他单位出具的白条。三、启示和教训鼎盛公司的盛衰是当前多数国有企业发展历程中的一个缩影，它的破产值得引起人的思考，有关的经验和教训值得总结和吸收。第一、建立对外投资的科学决策和管理制度。“管理的重心在于经营，经营的中心在于决策”。投资决策的成功与否，直接关系到企业的生死存亡。一方面，企业可成立投资论证决策小组，由企业内部管理人员、社会上有关专家，政府有关经营部门的人员等按比例组成，在项目立项前，详细了解外部市场需求、风险情况、经济效益估算、资金筹措等方面，并对其可行性进行详细的分析，再由董事会审慎地进行决策，必须时报国有资产管理部门进行审批。另一方面，加强投资项目实施环节上的管理。在项目执行过程中应严格按照决策办事，发现情况有变，应按照规定的程序重新决策。同时，应关注投资项目建设是否在规定的计划范围内，资金到位及使用等财务状况是否控制在预算指标范围内。第二、加强对被投资企业的监控力度。科学的投资决策是投资企业成功之母，但决策成功并非一劳永逸，仍需加强对子公司的监控。在投资管理方面，明确母公司对子公司投资行业的管理，监控的权限，监督检查被投资企业的投资是否在母子公司控制范围内正常、有序地进行；在财务管理方面，检查子公司是否按照母公司的财务管理制度制定出符合自身实际的财务管理办法及财务报告制度，并随时掌握被投资企业的营运情况；在外部监控方面，可委托注册会计师实施外部审计，检查被投资企业的会计资料及会计报告的真实性、合法性以确保会计信息质量的真实性。第三、建立企业投资行为的内部监管体制。现代化要想在竞争的市场经济中立于不败之地，就必须建立一套符合企业特色的现代企业管理制度。首先，建立对外投资监管体系，明确公司各管理层在投资活动各项事权中的职权。企业的各项投资决策在董事会负责下，按规定程序进行，而监事会在投资管理中发挥监督职能。其次，展开对投资行为的监督检查，检查企业的各项投资规划是否符合公司的发展战略，检查企业经营者是否违反制度，超越权限，盲目投资造成投资损失等行为，发现问题及时按有关规定进行处理。再次，落实对外投资损失和处理办法。在投资活动中应明确责任部门和责任人，造成投资损失和投资损失应追究当是人的责任，防止项目失败拍屁股走人的现象。参考文献1. 曾坤生.区域经济论.湖南人民出版社，1998.2. 周振华.体质变革与经济增长.上海三联出版社，上海人民出版社，1999.3. 王晓鸣.中国经济热点问题透视.企业管理出版社，1997.