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中层领导力怎样训练才得法
序言：
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你要送一种人去参军，假如想获得好成果，你是把他送到一般部队，还是把他送到武警部队，甚或是把他送到特种部队？实际上虽然是同样一种人，同样身体状况，通过6个月或1年之后，从不一样部队出来，其成果也是不一样，尤其是从特种部队出来人也许会变成此外一种模样人。
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为何会有这样不一样成果呢？为何去了不一样部队，就会有那么大差异呢？最重要原因在于他所受到训练存在差异，往往训练就等于成果。有句名言是这样说：没有什么是训练做不到，训练可以把一种恶魔变成天使。我也常常和诸多朋友这样分享：没有什么是一种企业做不到，除非它还没有训练到——中层领导力也是如此。

中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”可以得到约156万条搜索成果，诸多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟观点，这里不做赘述。可以说，中层管理者在企业乃至大部分组织重要性早已不言自明，离开了他们，任何战略都无从谈起。
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诸多企业对中层领导力缺失这一问题并非置若罔闻，也都投入了很大关注，这从目前培训市场中层领导力和中层管理课程火爆程度可见一斑。然而，我们不得不承认，中层领导力缺失所引起战略传导障碍、信息传导障碍、绩效分解障碍等问题仍然非常突出。

5 e0 K. `. N. p5 ^* ~4 n+ R无数事例和调查都已表明，中国企业管理者需要提高领导力，尤其是处在“承上启下”中层。作为战略执行中坚力量，中层作用不容忽视。但遗憾是，在诸多中国企业，高层才是关注焦点，中层管理者仍然是轻易被遗忘群体。在某种程度上，提高中层领导力，已迫在眉睫！在某种程度上，中层领导力匮乏，已成为中国企业发展危机。
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中层管理者在企业乃至大部分组织重要性早已不言自明，离开了他们，任何战略都无从谈起。诸多企业对中层领导力缺失这一问题并非置若罔闻，也都投入了很大关注，这从目前培训市场领导力和管理课程火爆程度可见一斑。然而，我们不得不承认，中层领导力缺失所引起战略传导障碍、信息传导障碍、绩效分解障碍等问题仍然非常突出。

可以说，中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”可以得到约156万条搜索成果，诸多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟观点，这里不做赘述。有这样一种共识：中层管理者一般都是在基层岗位上工作杰出而被提拔，在提拔过程中并未或者很少考虑到领导力和管理水平。因此，需要通过培训、学习、实践等途径来提高其领导力。
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. \8 W9 U' C& c/ k9 a% O5 l! M著名领导力训练专家谭小芳老师认为，一种掌握再多篮球理论人，假如不到篮球场上训练，永远不也许成为一名合格篮球运动员（不过这不阻碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在某些模拟场景和案例研究中进行尝试，加紧这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享环节。

* w% n' |3 y+ d% ]2 S1 A3 R' w, r同步，企业对新任职中层管理者提供一种在实践中学习方案，可以参照学习途径图方式，研究制定新任中层管理者到达独当一面原则和到达此原则需要培训和实践，缩短他们岗位适应时间。中层领导力提高单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者需求入手，建立起激发、供应、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正提高。

, H7 g; U6 u& x4 w: t' V2 o2 U众所周知，中层是企业管理关键力量，他们处在“上传”和“下达”枢纽位置，企业高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织关键力量，是连接“头脑”和“四肢”“脊柱”——但中层问题往往也是高层最头疼。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。

' m7 r! R2 k0 O$ L d6 N4 g既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层关键纽带，是打造一流企业执行力中坚力量，因此怎样培养、提高这些中层管理者领导力是企业关注重点。著名领导力训练专家谭小芳老师推出中层领导力课程，给我们提供了措施和途径，让企业在培养自己管理团体上做到有放矢。详细来说，提高中层管理者领导力，重要从如下三方面去做：
一、中层领导影响力

决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人威信、美誉度，以自己个人品质影响团体思想、行为、习惯甚至决策。我们要提高中层领导者影响力，首先要晓得——什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊人际影响力，组织中每一种人都会去影响他人，也要接受他人影响，因此每个员工都具有潜在和现实影响力。
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在组织中，领导者和组员共同推进着团体向着既定目前进，从而构成一种有机系统，领导者个性特性和领导艺术，员工主观能动性，领导者与员工之间积极互动，组织战略与经营目制定以及实现过程都与企业领导者自身领导能力直接有关！谭小芳老师表达，领导力关键是对他人产生一种持续影响力，影响力来自如下三个方面：

' |; Z" _5 o! v1、思想。影响力第一源泉是领导思想特质。这里所说思想家，是指那些具有自己独特思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系人。2、专家。在专业领域里扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬佩专家。专家在特定领域具有权威话语权，对特定问题有着超过常人理解和认识，并且具有把这种认识运用到实践中能力。这样专家也往往具有相称影响力。3、品格。有些领导者具有某种闪光品质。这种品质既包括为人处世道德准则，也包括人在困难面前所体现出坚韧不拔毅力，在人与人交流过程中同理心和换位思维能力，对持有不一样性格和思想人宽容，在处理危机时勇敢和从容。

+ S3 Z- o! M" e; j二、中层领导学习力
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学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具有学习力经理人，有怎样将学习力转化为竞争力问题。假如企业全体组员能全身心投入并获得持续增长学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业竞争，大家会说是人才竞争、资源竞争等等，不过学习型组织理论告诉我们：企业竞争争是有学习力人才。道理很简朴，学习力比较强，那么几年后来，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、发明力、领导力。
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* D& S* S8 ?: g对于今天我们而言，学习已经成为不可忽视一种需要，知识经济增长带动整个世界变化是知识迅速更新和整个人类步伐加紧，在这样社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一种时刻发现自己已经不能适应这个社会高速运转。时间在流转，我们在一天一天变老，世界却在一每天更新，我们与世界差距在不知不觉间扩大。于是，我们懂得自己生活需要知识填充，需要知识完善和积累。因此，学习已经成为职场人必须要做事情——甚至可以说，学习力竞争成为企业竞争和个人职场竞争决定性原因。
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美国前总统罗斯福夫人曾说：“我们必须让我们青年人养成一种可以阅读好书习惯，这种习惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”尚有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性，用经济措施去学习，用学习来发明经济、发明效益。”著名领导力训练专家谭小芳老师表达，作为中层领导者，应当从理论上、实践中和互相交流中学习，不仅要注意学习措施，更要有对学习态度。
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% _' V$ m& k' E( l, }4 ?2 @胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习思想，把学习体会和成果转化为筹划工作思绪、增进工作措施、领导工作本领。作为领导者，只有具有多方面系统知识，才能深入地观测和把握事物全貌、工作全局，才能使思想认识和行动建立在科学基础上，增强全局观念和工作上全局性、系统性，减少和防止片面性。实践证明，没有科学思想措施，就不能对地观测和处理问题；而缺乏科学文化知识，也难以把握事物发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做出决策就越精确。
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企业人士读书大多为了“镜以鉴人，史以明智”，我们要探寻本质往往都会在历史中找到答案，或是一种行业历史，或是一种成功企业历史。可我们民族却总是会遭受不爱学习批评，尤其是大学里走出来人，那些知识早已经在高中时期读完了，怆然于心。已经具有学习力经理人，有怎样将学习力转化为竞争力问题。有些学员问我，谭老师，究竟怎样学习才有效率呢？笔者认为，中层领导者——:

4 P5 j6 t/ M( _* O2 M' W6 W! C要学习，就要学自己目前和在可预期未来就会需要东西；
要学习，就要学习怎样处理已经发生、正在发生或即将发生问题；
2 @4 F; x" U0 e) V- R' d要学习，就要学习可以符合企业实际状况并能在使用中可以行之有效东西。
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% j- T y1 ~+ n4 G# S* e5 W三、中层协作领导力
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变革是不可防止，诸多协作、自组织系统已经开始在全球范围内进行转变。谭小芳老师认为，作为二十一世纪中层领导者必须理解这些系统，理解怎样与它们共同致力于成功跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)规定更高层次上思索和沟通，规定理解协作关键价值观以及在全球层次上与协作、自组织系统合作原则。
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2 K* k3 d8 S R过去那种“命令和控制”型CEO很难在当今这种高度互联、合作环境中生存。“协作型领导”论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己人授权而不是根据组织构造图进行管理人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代CEO——那些但愿成为协作型领导者人需要全新工具和技术。在《哈佛商业评论》中，这些作者描述了新一代经理所必须四种技能。他们必须：
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1、把组织内外人和观点连接起来。领导者们应当饰演“全球连接者”角色，不停地同员工、客户、思想领袖以及其他行业同僚保持联络，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在组织同更广阔世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同老式领域建立联络——当地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛联络。”
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+ K: ~. i, @* V" R8 a2、运用多种多样人才。大量研究不停表明拥有不一样文化背景人构成团体会比来自同样背景人构成团体更有智慧。不过识他人才然后将他们融合在一起形成一种不一样种族、性别、文化和年龄阶段团体则需要尤其领导人才。领导者面对融合多种文化多国人才团体，必须掌握跨文化管理技巧。
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3、自上而下协作模型。一种协作文化需要从高层开始，作者认为，“高级管理层去政治化会增进协作，而不是提高他们个人议事日程，这是非常重要。”当然，协作文化一种弊端就是会带来太多会议，而产生决策又太少。对于领导着来说，重要是明确决策权和职责划分，“这样在某个合适时候，有人可以结束讨论，并做出最终决定。”
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在我看来，领导者与否卓越，有一点差异比较关键：那就是——与否可以建立成功合作关系。虚弱领导从不相信自己成功，除非他们看到他人失败。如今，企业面临多种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难处理。要想得到一种长期有效处理方案，不仅需要组织内部协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种互相协作精神，只有实现内部通力合作，才能形成外部竞争优势。
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. v- J) f( F9 ~+ G总之，中层领导力提高单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者需求入手，建立起激发、供应、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，提高快，效果佳——真正提高中层领导力！出师表
两汉：诸葛亮
　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不适宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不适宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不适宜偏私，使内外异法也。
　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚认为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚认为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
　　亲贤臣，远小人，此先汉因此兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉因此倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感谢，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣因此报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠告，则攸之、祎、允之任也。
　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感谢。
　　今当远离，临表涕零，不知所言。