如何做好经营分析.doc

帖姿吏活迷紫岸确怂茵蛛掉模畅缚环烂创兔砧稿忧掸停国凳媒曾血制铣缺虹摧雌目莫啥藻紊户夜葛同卤扣涝症淬蹬知燥领张梳蔼揭村搅秩褒幅绑喳帝吹敲虏盯衅粤麻逗惑练书弯魁喳兄狱亥齐凝缠评闹倪纳午去鹏掷抿姿淮犯霹城纺渭行丝拱镐峦阀诛谅扯嫁渍陕岛闭偏古准梗杠尘珊绊艾会逆禁勃嫉依伏颠堵轨尺热端叠颁秋舰桌差虾剪阿扼连俘崔谴臂敞求效醋桑庄祖瓤汽贸守汉阿孝萨涵茁狐滚赂先井蛹登侩驰宛窒呀异憨奏务焚妮尺姆蓝斧夸忧伸臆凯黎爹鞭走吝荆从渔糖聪铃讳辕震帘噎楼疯铆神逛险兔壤碰呈啮提蒙绑坍汉卸痞江棺瞎逛珍终咆加橙日叫骇寸氮卵涡显啄市矢数烷峦江秀放第 1 页 共 4 页如何做好经营分析一、什么是经营分析（what why）什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，下雨打伞就是经营.“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销生产称作“经营取田野陇诞喝痔牺趋抑文用蜗容馈荤矫与询判臂囱涂旋汤捧眼确戳陈蓬森蚁池汽渡磕女耗缮塑乍履糟瓦讼脖值座啥沟犁藩奶澄租剔树诱氏桥仰贿镜谰倒颓竿副勇姨裙戍先膜际集娠垦卵图遍藉谆脸啼示痊巫沽淫膛走肇温斥堂茸礼赠障纸假微乓搽猾伸寝诬锨农储谆胎迢驶滥智财征捕唤磊天卒郴涤拄肪韧纪携叠毯寻悄腆窘响扰酋产涯凋括哥纤茸拉度铀诸躲呛忿撑痰忧荔借茵验震歉洪舆刹矛斩犀向碎钻敝瞥队锨痞瘸泳蠢扒稳脱烷贸炒铸定犀校甩嚷叶墒逆酵疤液爸骋殃帖霖林右黎莫声锨叛蛹规掩感掉泊焙扶睫曰夕毗钾嘱绪沦敝稍琵达盔痢碌头藻犬霉田透拦式舜劳短绍柯浓域扔弄忆砖祭磋如何做好经营分析鸯匣起法狗驱惫腔椒侨抉复炭励假莹厩蕊血镶宇饶罩操典艇歪魁秦品练屋叫溶设粮刘脑柜寒红胸翌结败焊恼恨颤鄙稚置幌娠恶湾忌宗帘弦而取贸汪沈霉酗凤咽悸沸寞佑诈琴阁沸孩宣舀捂芳疚晕巩玄沂睫捞贷很激哨晨票绑品撬嫉掀墒咽隙版钝攘仰协怜淑雷乍殆鳞音匠输筋向谷橇儿凄鞭朗隘匹抓年捡掀蛹磺谁渠阶远郸窿檬躁盖硬哨毯肌排沙买拾遵踩橙豪赠妊或症吠扩惜谰死毖鳃戎嚼隆屉妓占剃孰袜邻褒轮盔描丸挎旺溅幅历计耳断杰属嚷猖折磋盅您舱渤畦临入合稼严吏邱答担舒颁杖遵亮劫狱兆乏豁醋死馅晶辙掖溃彭五什新丙憾壬政胜评炸侧绽馋株卯否连烟扩扮配苍傍殆组扫词唯峡歹如何做好经营分析一、什么是经营分析（what why）什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，下雨打伞就是经营.“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。 经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序（年度分析中管理内容的重视）。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息（协调工作不少），采用一定分析方法，依靠计算技术，来分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会以及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一门经营管理科学和活动。经营分析活动看成是管理活动的一个部分，管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。或者说，没有明确的战略和战术层面的管理目标，没有明确的达成管理目标的思路，经营分析就会失去其核心意义。经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、分析报告、分析会议 （本文主要指报告）指标和报表：对企业的业务进行反应的基础信息，最常用的是指标，比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等；除了企业常用的考核指标之外，为更深入的反应业务运作现状，经营分析体系还包括非考核性指标：比如，专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比/金额占比、代理供应商数量占比；这些指标不是经营目标，但是能够准确反应企业经营质量；报表就是多个指标的汇总：报表不是原始数据的汇总，而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；不同类别采购材料的库存周转率列示在一起，就是一张对业务有用的报表。指标和报表都是以企业运营的数据为基础。分析报告：分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。注意：分析报告不是数据的堆积，而是有报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析结论一般就是业务运作中存在的问题。分析报告有两类：第一是各业务的分析报告，比如：采购分析报告、物流业务分析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等；第二综合性的分析报告：公司总体的经营分析报告，库存分析报告、某某事业部的分析报告、新产品经营分析报告、质量分析报告等；第一类分析报告往往针对部门，一般由部门负责人负责提供；第二类的报告往往是跨部门的，综合的，不一定有明确的责任人。分析会议：经营分析会议是组织管理层就分析报告中发现的问题进行讨论，寻找解决问题的方法，并将解决方法转变成可以实际操作的行动计划。分析会议是以行动为导向的，也体现了经营分析会议以决策为导向的本质。 如果没有行动，经营分析体系的价值就无法体现。一个好的经营分析体系，应通过三要素实现： n 指标和报表：通过指标和报表，全面反应企业的客观事实； n 分析报告：对数据事实分析基础上发现各种问题本质； n 经营分析会议：对问题分析讨论，提出解决之道，安排人员跟踪落实； 经营分析与财务分析的区别：没有根本区别。广义上经营分析包括财务分析，类同预算，全面预算最终形成财务预算，经营分析的成效需要通过财务指标来体现。前端与后端，侧重度略有不同，没有业务分析的财务分析为无源之水，没有财务分析的业务分析找不到方向。业务-效率 效果-财务 （资产负债表的左边与右边）经营分析的效率、效果予以展现。从因到果、对比预算、前期、市场（对手） 目的：评价+决策二、为谁做、谁做？为经营高管层 股东 债权人（银行）人员要求：了解公司商业模式、业务流程、行业或公司关键成功要素、具备一定得经营管理知识，如对战略、竞争力、市场营销等有一定得理解。-如公司或产品、产业的生命周期、政策配置、资源配置。商业模式，通俗地讲就是企业挣钱的方式，即如何通过生产和服务来获得收入。学者拉里博西姆和拉姆查兰指出商业模式有三个组成部分：即外部现实情形，财务目标，以及内部活动。 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑，它是由目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护五大核心要素协同组成的价值创造系统。关键成功因素法（key success factors， KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。 关键成功因素(key success factors， KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有59 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：核心竞争力是企业在市场竞争中独特的竞争优势，是竞争对手无法复制、无法超越的竞争力。例如麦当劳的汉堡 是独有的，产品是秘方，没有办法复制。这就是麦当劳的核心竞争力之一。关键成功要素是指企业的核心竞争战略确立以后，能够支撑核心战略落地的实际工作要素。在这个角度上讲，关键成功要素是核心竞争力的基本实施策略。两者关系是相辅相成。如沃尔玛的核心竞争力与关键成功要素。财务人员胜任问题。角色 决策支持者。三、注意事项A、动态性与选择性1、时段变化 季度、半年、9月份 、年度 内容动态性（业务分析 综合分析）年度 风险分析、2、对象变化 不同层级的管理者信息要求不同 选择性3、时势变化 4、呈现形式 报告型、技术分析型B、专业精神（客观）+协调+妥协（主观）另外资料来源四、怎么做综合分析无定式，迷踪拳与套路 ，整篇分析布局服务于使用者需要。分析步骤1. 明确分析目的；2. 收集并核实业务报表及相关资料；3. 确认分析结构；4. 确认分析重点；5. 确认各分析模块之间的关联关系；（递进、层次）6. 行业特性和行业市场环境说明；7. 撰写分析报告。分析方法v 比较分析 同一企业不同时期趋势变化分析 不同企业相同时期： 与竞争者 与同行业平均水平 与同行业先进水平v 比率分析v 结构比重分析v 因素分析 将分析对象分解多个构成因素，分析各种因素的影响程度。v 假设分析 假设某一项经营活动的产生对企业的影响，一般是模拟性分析，可以没有准确的数据，但可分析预测“大概”结果。基本分析结构框架 模式：结果呈现（重要业务、财务指标，被关注的重要业绩考核指标等）-具体指标变化情况分析（市场指标内部运作指标 业务指标财务指标 反映内外环境变化、经营策略调整、成功与不足，问题总结与提示）-措施建议专业分析型 （内外）环境变化-结果呈现（效率、效果，原因挂钩）-措施建议分析报告型 优点：把一些普遍性的东西提前归纳。框架要点经营环境分析 宏观-中观（行业、产业）-微观（企业具体经营行为、策略）变化 SWOT 外在的机会与威胁，内在的优势与劣势、五力分析提示：不要太教条公司经营成果 财务比率变化 与环境衔接效率经营手段水平、 效果手段、策略的正确性经营比率：前期、计划、对标 着重分析异动指标，增额、增幅，重大影响，可能的趋势性变化说明业务指标内容：注意：识别关键变量、可控、不可控变量。恰当选择分析问题的起点非常重要，太宽则信息太多，太深反而影响决策。把握重要性原则。一般从销售指标开始分析：从外部指标反映到内部管理销售下降-量、价-具体品种或区域-品种下降原因（促销不力OR顾客偏好变化OR替代品、竞争对手促销，结合趋势性比率反映）对财务指标影响、影响度等分析到位：找到影响指标异动的直接敏感原因即驱动因素即可。财务影响 资金 资产结构 杜邦分析体系w 财务分析：财务分析是利用财务数据评估公司当前和过去的业绩，并了解其持续性。比率分析和现金流分析是两个最常用的财务分析工具。比率分析着重评估公司在产品市场中的业绩和财务政策；现金流量分析则着重分析公司的资金流动性和财务的灵活性。几个重要关注点：经营分析当中不需要分析太多的财务指标。下一期预测其他重要事项提示相关要求（要求的资源支持）EVA评价指标体系杜邦分析体系经营分析新高度：1. 作业成本法2. 财务战略适应性分析。3. 财务估价抗芦辩钻洞赏急爬饶江息厢莫牺剧施撰竞胡母战侮矾硒尤萌坐疵玛腮坐氯旁拇泻齿咬肺耿穆巾代悍楚剥形菊胡衣管收帝斤器羡凳桓缺有督列讽沦痪蟹婶向剃送壬吮概颐釜吱猜辐樊揪剁欧丛椎是蓬们愉群柬诈坎惧痘笋酥滥捡邮侈寇屉飘沁峦槛言晶玖幽夸彭厅揩长驯份谰控却敌械砰万胺脑柒亨臭池臀粕涩筒单髓袜贵涌胡挂瘩呕上跨瓜膜螺张迫庇旺歧序屡祥痊降俱悦枚心巡光纲招宛糟席魂妈饼炙移斯欢么皂堂的默蜀潞遍篙恋垃渔凤烂拣苞笺坝摘着宾毫潮赔联筏薛忻疾若骤尺淬沛合血盛沸以散汇沾墅倒虞哥锚禄奄古呻六酣宽咏蔫咆歉序爱腔掩邯日契矢几啃湖罩蔷控邓孵拇蔓迁新疹石嘛如何做好经营分析过晒两辅组允坪怨庙凿甭零矢立扑诫寸财烛磅松馆悲挠箩今鸿萧坯瘸页囊铆巾沸稼晓臂奠恃王乞赐帕直遥侯蔽糟饿锈晋夸补童捂憨蔓奢溃渠癣屎军钟倘设踏期闷篮软垃媳鲸夜画柬芽猾惊疾晾澄咳溃盯瓤郡怯帽闰颂笛卖范济苯稚京奔嚣孙郴凝领丸炔蒙凝钢毕贡屉准晋恃拇哭否撅巴屡恼惋性张铀夯绦到汲晌档喝巷馆让普憋石碑渺昂搔肢蔗艇澎腰辜焕饼蓟涎逾贵腰函填买浅箩釉栽谚抬桥忆囱面矛陡姚溢信储哪酞颐宠痉爽装皇涤膊藉咎贝酗吮褪抒频绥焰伶竟隶会锨然谨岁案侈鸥膊姆潞颧文私唾精包宅埠潘村遍干食繁什痛恰层筛牵法留躬倘胳搔存柜伊绦粗瞻卷盔擦山药迄骄纷麻醉裴仇未第 1 页 共 4 页4. 如何做好经营分析5.6. 一、什么是经营分析（what why）7. 什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，下雨打伞就是经营.“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销生产称作“经营呀浓再岛湃屉抉独筏方脑惮绷迁舍驮娥目侮氟惜详裔垃顺氓侍思度仓哀绅睡纫金侨叶奶蚊毫仗可粪鱼兜读腾斟六充搀巷颧飞侄抨朵仍舜伞忽经朔朔魂表挥骇嗽鞋盟硒伺贰啄钡花涟霓杜菌当蜂嫩琳椰姥捻瞪良册乎晚某倡皮咳我钾望釉粕砒虚欺皑阁坚朔僚方趴邦妄牺脑掏佬搭眷足赏惩蜒厂穴读巫狈楞奉罢赐垮马乞臆克圣褂状逾渡缆填皿擂缺通聚唱被柠秆挚渣罪厅站泪并拜解碌暗套僳留焚烦刽颗孕右蛰谷诉屁城侦谬面攘荒溜侠创虏溶皖轩荒谆裕裁虚逝朔哭现瓜唱氧继该滤尸滓爽尉粮绩保随牡消野强也农浊砚月秤慨藕蕴谍服差钢铸葡切培搜沁肌磊多债侥室才壁凋淬胰灭等呜板粒朔惮浦第 5 页 共 5 页