pmp强化记忆手册(pmbok版)教学提纲.doc

一、 项目管理过程组和知识领域表知识领域项目管理过程启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构5.4核实范围5.5控制范围6.项目时间管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动持续时间6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购二、 项目管理详细任务启动规划执行监控收尾选择项目经理确定你将如何做计划-作为项目管理计划的一部分组建最终项目团队根据绩效基线进行绩效测量确定收尾过程确定公司文化和现存组织形式创建项目范围说明书执行项目管理计划根据项目管理计划进行绩效测量完成合同收尾收集需要的过程、流程和历史信息确定项目团队成员完成产品范围确定偏差和是否需采取纠正行动或变更确认已完成的工作符合需求将大项目划分为阶段创建WBS和WBS字典推荐的变更和纠正行动范围核实获得产品正式的接受识别项目干系人创建活动列表发送和接收信息配置管理报告最终的绩效书面记录商业需求创建网络图实施批准的变更、缺陷补救、预防和纠正行动推荐的变更、缺陷补救，预防和纠正措施建立项目档案确定项目目标估算所需资源持续改进整体变更控制更新历史信息、风险数据库书面记录假设和约束估算所需时间和成本遵循过程（流程）批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠正措施移交完成的最终成果制定项目章程确定关键路径团队建设风险审计更新成员新技能制定初步范围说明书编制进度计划实施奖励和惩罚风险再评估、采取权变措施、执行应急计划、制定额外的风险应对计划举行庆祝会确定预算召开项目进展会议管理储备金解散资源确定要遵循的质量标准，过程和测量指标使用工作验证系统使用问题日志确定角色和职责获得买方响应解决冲突确定沟通需求选择买方测量团队成员绩效风险识别、定性、定量分析和风险应对报告绩效确定需要采购的内容创建预测准备采购文档（招标文件）管理合同确定项目管理计划所有方面“执行与控制的方法”创建过程改进计划完成最终的项目管理计划和绩效测量基线获得正式批准召开项目启动会三、 项目管理42个过程定义项目管理过程知识领域过程组含义之前应完成之后要进行制定项目章程整体启动制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程无制定项目管理计划制定项目管理计划整体规划对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程制定项目章程、识别干系统人指导与管理项目执行指导与管理项目执行整体执行为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程制定项目管理计划监控项目工作监控项目工作整体监控跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，监控贯彻始终制定项目管理计划，指导与管理项目执行整体变更控制，指导与管理项目执行，制定项目管理计划整体变更控制整体监控审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程监控项目工作项目收尾结束项目或阶段整体收尾结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程范围核实无收集需求范围规划为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程项目管理计划、识别干系人定义范围定义范围范围规划制定项目和产品详细描述收集需求制定WBS制定WBS范围规划把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组成部分的过程定义范围核实范围核实范围范围监控正式验收项目已完成的可交付成果的过程制定WBS、实施质量控制控制范围控制范围范围监控监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程制定WBS其他领域变更定义活动时间规划识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程制定WBS排序活动排序活动时间规划识别和记录项目活动间逻辑关系的过程定义活动估算活动资源估算活动资源时间规划估算每项活动所需材料、人员、设备或服务器的各类和数据的过程定义活动估算活动历时估算活动历时时间规划根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数估算活动资源制定进度表制定进度表时间规划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程估算活动历时进度控制控制进度时间监控监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程制定进度表无估算成本成本规划对完成项目活动所需资金进行近似估算估算活动资源制定成本预算制定成本预算成本规划汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准估算成本、制定进度表控制成本控制成本成本控制监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程制定成本预算无规划质量质量规划识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准制定WBS实施质量保证质量执行审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程规划质量、实施质量控制实施质量控制实施质量控制质量控制监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更规划质量实施质量保证、核实范围制定人力资源计划人力资源规划识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划估算活动资源组建项目团队组建项目团队人力资源执行确认可用人力资源并组建项目所需团队制定人力资源计划建设项目团队建设项目团队人力资源执行提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效组建项目团队管理项目团队管理项目团队人力资源执行跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效组建项目团队、建设项目团队、绩效报告建设项目团队识别干系人沟通启动识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响制定项目章程规划沟通规划沟通沟通规划确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法识别干系人发布信息发布信息沟通执行按计划向项目干系人提供相关信息规划沟通、报告绩效无管理干系人期望沟通控制为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题识别干系人报告绩效沟通控制收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）指导与管理项目执行整体变更控制，发布信息规划风险管理风险规划定义如何实施项目风险管理活动定义范围、规划沟通、制定项目管理计划识别风险识别风险风险规划判断哪些风险会影响项目并记录其特征规划风险管理实施定性风险分析实施定性风险分析风险规划评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础识别风险定量分析、规划风险应对实施定量风险分析风险规划就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析实施定性风险分析规划风险应对规划风险应对风险规划针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施规划风险管理、识别风险监控项目风险监控风险风险控制在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性规划风险管理、规划风险应对无规划采购采购规划记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方制定项目管理计划实施采购实施采购采购执行获取卖方应答、选择卖方并授予合同规划采购管理采购管理采购采购控制管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施实施采购结束采购结束采购采购收尾确认某次采购活动的全部工作和可交付成果均可验收，结束这次采购管理采购结束项目或阶段四、 项目管理72个可交付成果一览表成果名称包括名称来自用于事业环境因素组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统外部现有的启动、规划、执行过程的输入组织过程资产流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库）；来自内部、长期总结获得组织自身积累启动、规划、执行、收尾（结束）过程组的输入，在监控、收尾被不断更新项目工作说明书（SOW）对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述项目发起人、客户制定项目章程商业论证（可研报告）商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资项目发起组织、客户制定项目章程合同一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同项目发起人、客户制定项目章程、制定预算项目章程包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动制定项目章程制定项目管理计划、收集需求、定义范围、识别干系人项目管理计划各种管理计划（8个+需求管理计划+过程改进计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、基准（范围、进度、成本）制定项目管理计划用于所有的执行和监控（在其中被更新）、收尾（结束）过程项目文件什么都有规划过程组识别风险、执行、监控可交付成果项目某阶段、过程、或项目完成时产生，独特、可验证、可有形也可无形。指导与管理项目执行实施质量控制确认的可交付成果实施质量控制核实范围验收的可交付成果核实范围结束项目或阶段最终产品、服务或成果结束项目或阶段给客户工作绩效信息成果状态、进度如何、成本花费指导与管理项目执行整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、报告绩效、监控风险、管理采购工作绩效测量结果实际进度绩效、成本绩效、技术性能控制范围、控制进度、控制成本实施质量控制、报告绩效变更请求纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在整体变更控制输出中被改变指导与管理项目执行、监控项目工作、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、管理项目团队、管理干系人期望、报告绩效、监控风险、规划采购、实施采购、管理采购整体变更控制批准的变更请求整体变更控制指导与管理项目执行、实施质量控制否决的变更请求整体变更控制监控项目工作确认的变更请求实施质量控制绩效报告状态、完成工作、计划、预测、问题监控项目工作、发布信息干系人登记册干系人基本信息、评估信息、干系人分类识别干系人收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别风险需求文件机会、目标、功能、质量、验收标准收集需求定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围、识别风险、规划采购需求管理计划如何分析、记录、管理需求收集需求需求跟踪矩阵需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试收集需求核实范围、控制范围项目范围说明书产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素定义范围创建WBS、排列活动顺序、估算活动历时、制定进度计划、规划风险管理、定性风险分析工作分解结构以成果为导向的工作层级分解结构创建WBS工作分解结构词典工作分解结构详细描述创建WBS范围基准属于项目管理计划，包括WBS、词典、范围说明书创建WBS定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规划采购活动清单项目为产生成果所有必要的活动定义活动排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划活动属性所有活动的详细描述定义活动排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划里程碑清单项目重要时点定义活动排列活动顺序项目进度网络图展示项目活动之间的逻辑关系排列活动顺序制定进度计划资源日历哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间组建项目团队、实施采购（记载签约资源的可用性）估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划、制定预算、建设项目团队活动资源需求每个工作需要的资源类型和数量估算活动资源估算活动历时、制定进度计划、制定人力资源计划、规划采购资源分解结构按资源类别（人财物）和类型（水平、等级）划分的资源层级结构估算活动资源活动历时估算完成某项活动所需工时数，不包括滞后，一般有个区间估算活动历时制定进度计划、识别风险项目进度计划里程碑、横道图、网络图制定进度计划控制进度、估算成本、制定预算、规划采购进度基准特殊版本进度计划，属于项目管理计划制定进度计划规划质量进度数据资源需求、备选进度计划、进度应急储备制定进度计划风险登记册估算成本、规划质量活动成本估算完成工作可能需要的成本数量估算成本制定预算、识别风险、规划采购估算依据估算的依据、范围、假设、制约因素、估算准确区间估算成本制定预算成本绩效基准批准后的按时间段分配资金的完工预算，S曲线，又叫P（绩效）MB制定预算规划质量、规划采购项目资金需求什么时间需要多少资金到位制定预算控制成本成本预测EAC和ETC控制成本报告绩效质量管理计划说明如何执行质量政策，属于项目管理计划规划质量质量测量指标非常具体，描述产品属性和如何测量规划质量实施质量保证、实施质量控制质量核对表一种结构化工具，列出条目进行检查规划质量实施质量控制过程改进计划说明过程分析的步骤，识别增值的活动，属于项目管理计划规划质量质量控制测量结果质量控制的成果实施质量控制实施质量保证人力资源计划包括角色职责、组织机构图、人员配置计划，属于项目管理计划制定人力资源计划估算成本项目人员分派项目团队名录、致团队成员的备忘录组建项目团队建设项目团队、管理项目团队团队绩效评估个人技能、团队能力、凝聚力提升；离职率下降建设项目团队管理项目团队采购文件外部项目，和客户签订的协议高层识别干系人干系人管理策略说明如何提高干系人支持，降低干系人反对识别干系人规划沟通、管理干系人期望沟通管理计划说明干系人沟通需求，属于项目管理计划一部分规划沟通问题日志记录和监督问题的解决情况管理干系人期望变更日志记录在项目中发生的各种变更管理干系人期望绩效报告格式包括横道图、S曲线、直方图和表格，展示和绩效基准对比的项目绩效报告绩效监控风险、管理采购（卖方绩效报告）、管理项目团队风险管理计划方法论、角色与职责、预算、RBS、时间安排、风险概率与影响定义、干系人承受力、报告、跟踪规划风险管理识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对风险登记册V1已识别风险清单、潜在应对措施清单识别风险定性风险分析风险登记册V2排序后的清单、分类的、近期应对的、进一步分析的、低优先级的定性风险分析定量风险分析风险登记册V3项目概率分析、量化的应急储备金和时间、趋势定量风险分析规划风险应对风险登记册V4风险责任人、征兆、应急计划、残留风险、次生风险规划风险应对监控风险、规划采购与风险相关的合同决策如使用转移策略时的保险协议、分包商合同规划风险应对规划采购合作协议买卖双方的合作协议，有时是项目团队与客户，有时候和供应商外部？规划采购、实施采购采购管理计划采用的合同类型、独立估算、采购文件、自制外购决策规划采购实施采购采购工作说明书详细描述拟采购的产品、服务或成果（招标书中技术部分）规划采购自制外购决策记录买什么不买什么规划采购实施采购采购文件招标书包括技术和商务两部分用来获得建议书或报价单规划采购实施采购、管理采购供方选择标准可以是主观的也可以是客观的，很容易获得的产品重点是价格规划采购实施采购卖方建议书卖方投标文件潜在卖方实施采购确定的卖方选定的卖方实施采购采购合同授予合同是法律关系、包括变更请求处理、合同种植和替代争议解决（ADR）方法实施采购管理采购采购文档包括采购合同和全部支持性计划、变更请求管理采购结束采购结束的采购买方（合同管理员）发出正式书面通知结束采购五、 项目管理129种工具与技术名称定义适用场景适用过程专家判断对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员整体章节随时使用制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购变更控制会CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求实施整体变更控制配置管理系统整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次实施整体变更控制工作授权系统整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次指导与管理项目执行访谈与干系人直接交流，通常是一对一收集需求焦点小组会议有主持人，分主题、分小组讨论收集需求引导式讨论会跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）收集需求、定义范围头脑风暴法面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术收集需求名义小组法头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术收集需求德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术收集需求思维导图圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术收集需求亲和图大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术收集需求群体决策技术为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估收集需求问卷调查通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法收集需求观察直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程产品使用者难以或不愿说明他们的需求收集需求原型法先造出该产品的实用模型符合渐进明细的理念收集需求产品分析产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析以产品为可交付成果的项目定义范围备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较定义范围、估算活动资源分解把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分创建WBS、定义活动检查开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准核实范围、实施质量控制偏差分析根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险滚动式规划近期详细、远期粗略定义活动模板过去的经验总结定义活动PDM紧前关系图节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系排序活动确定依赖关系硬逻辑、软逻辑、外部逻辑排序活动提前&滞后提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系排序活动、制定进度表、控制进度网络模板标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用排序活动出版的估算数据外部公司发布的生产率和资源单价估算活动资源自下而上估算对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源项目后期，有足够信息时估算活动资源、估算成本项目管理软件编制资源估算估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本类比估算以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）项目早期，信息不足时估算活动历时、估算成本参数估算利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时有参数模型，重复性工作估算活动历时、估算成本三点估算用最悲观、最乐观、最可能三个来估算有风险、没经验、不确定估算活动历时、估算成本储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整估算活动历时、估算成本、制定预算、监控风险进度网络分析包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等制定进度表关键路径法不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间时间约束型项目制定进度表关键链关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲资源约束型关键路径法制定进度表资源平衡确保资源使用量稳定均衡防止资源过载制定进度表、控制进度假设情景分析考虑各种可能的情形，蒙特考洛分析是其实例用来评估不利条件下的可行性制定进度表、控制进度进度压缩不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进不能修改范围时，要求缩短时间制定进度表、控制进度进度计划编制工具和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具加速进度表制定制定进度表、控制进度绩效审查测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施控制进度质量成本（COQ）一致、非一致成本估算成本、规划质量卖方投标分析让卖方先报价，预估项目大概花费成本估算成本成本汇总以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本制定预算历史关系感觉就是参数估算或类比估算的基础用来建参数估算的模型制定预算资金限制平衡平衡资金支出，不要有很大起伏制定预算挣值管理（EVM）PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI控制成本绩效审查包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析控制成本成本效益分析对质量活动进行分析评估是否合适规划质量控制图看过程是否稳定，7点规则、失控追踪批量生产中的活动的过程是否稳定规划质量、实施质量控制标杆对照（基准对照）将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施规划质量实验设计（DOE）统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响规划质量统计抽样从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施节约成本，检查质量规划质量、实施质量控制流程图显示某个过程中各步骤之间的关系预测可能的质量问题规划质量、实施质量控制其它质量规划工具亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等规划质量质量审计独立的结构化审查，由审计师进行找出最佳实践实施质量保证过程改进识别所需要改进的过程，包括根本原因分析改进过程实施质量保证因果图石川图、鱼骨图用于识别根本原因实施质量控制直方图显示特定情况的发生次数实施质量控制帕累托图特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理指导有重点的采取纠正措施实施质量控制趋势图没有界限的控制图，反映变化的历史和模式进行趋势分析实施质量控制散点图显示两个变量（因变量、自变量）的关系看是否有关联，接近对角线表示关系密切实施质量控制组织机构图（OBS）按组织部门排列下面列出工作包制定人力资源计划责任分配矩阵图（RAM）显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系可以分层适合人很多的时候制定人力资源计划人际交往正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才挖角制定人力资源计划组织理论个人、团队、组织的行为方式制定人力资源计划预分派事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺组建项目团队谈判就某个事情双方达成共识的过程组建项目团队招募从外部招聘人员组建项目团队虚拟团队为共同目标而努力可几乎大家不见面灵活组建团队组建项目团队人际关系技能软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力建设项目团队、管理项目团队、管理干系人培训能够提高团队成员能力的活动成员缺乏某个技能时建设项目团队团队建设活动有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行建设项目团队基础规则对成员可接受行为进行明确规定建设项目团队集中办公最活跃的成员集中在同一个物理地点增加沟通和集体感建设项目团队认可与奖励对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励建设项目团队观察与交谈了解团队的工作表现和态度动态管理项目团队项目绩效评估对成员表现进行评估给成员建设性反馈、发现问题、确定目标管理项目团队冲突管理解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协项目环境中管理项目团队问题日志书面的记录下来项目出现的问题管理项目团队干系人分析系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望项目随时进行识别干系人沟通需求分析确定项目干系人的信息需求规划沟通沟通技术要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等规划沟通沟通模型显示发送者和接受者规划沟通沟通方法推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会）规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效信息发布工具电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站）发布信息管理技能指导与控制一群人协调他们行动实现目标管理干系人预测方法根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法报告绩效报告系统项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）报告绩效规划会议和分析项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会规划风险管理文档审查对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查识别风险信息收集技术头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析识别风险核对表分析根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面识别风险假设分析检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险识别风险图解技术因果图、流程图、影响图识别风险SWOT分析从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析识别风险概率与影响评估分析风险发生可能性和后果实施定性风险分析概率影响矩阵用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻实施定性风险分析风险数据质量评估对风险识别分析所依据的数据进行评估开是否可信实施定性风险分析风险分类根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类实施定性风险分析风险紧迫性评估评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对实施定性风险分析数据收集与表现包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）实施定量风险分析敏感性分析确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图来表现实施定量风险分析预期货币价值（EMV）把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用实施定量风险分析消极风险和威胁应对回避、转移、减轻、接受负面风险规划风险应对积极风险和机会应对开拓、提高、分享、接受规划风险应对应急应对策略制定应急计划，当风险发生时再执行规划风险应对风险再评估对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的监控风险风险审计评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做监控风险技术绩效衡量对技术成果和项目计划进行比较监控风险状态审查会定义开会，顺便看风险状况监控风险自制外购分析确定某个工作是团队自己完成还是外部采购规划采购合同类型固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同规划采购投标人会议买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识实施采购建议书评价技术就是评标的方法实施采购独立估算买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比实施采购广告在报纸或网站宣传招标活动实施采购因特网搜索上网找产品、供应商不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目实施采购采购谈判作为买方和卖方谈判实施采购合同变更控制系统文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次管理采购采购绩效审查根据合同对卖方审查业绩管理采购检查和审计买方开展的，卖方需要支持管理采购绩效报告用来向高层汇报说明卖方合同执行情况管理采购支付系统说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了管理采购索赔管理就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院管理采购记录管理系统属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档管理采购、结束采购采购审计对项目采购过程进行审查，找出经验和教训结束采购协调解决和索赔管理很接近，解决所有争议结束采购六、 86个英文缩写序号缩写-英文中文序号缩写-英文中文1AC Actual Cost实际成本52PF Planned Finish date计划结束日期2ACWP Actual Cost of Work Performed已完成工作的实际成本53PM Project Management项目管理3AD Activity Description活动描述54PM Project Manager项目经理4ADM Arrow Diagramming Method箭线图（双代号）55PMBOK Project Management Body of Knowledge项目管理知识体系5AE Apportioned Effort56PMIS Project Management Information System项目管理信息系统6AF Actual Finish date实际结束日期57PMO Program Management Office项目管理办公室7AOA Activity-on-Arrow活动在箭头上58PMO Project Management Office项目管理办公室8AON Activity-on-Node活动在节点上59PMP Project Management Professional项目管理专业人员9AS Actual Start date实际开始日期60PS Planned Start date计划开始日期10BAC Budget at Completion完工预算61PSWBS Project Summary Work Breakdown Structure