2012年人力资源管理措施和考核办法..doc

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人力资源管理措施和考核办法
医院的人力资源管理不仅仅局限于传统的人事管理所要完成的事物性工作，而且还必须要做好选人、育人、用人、留人这四大人力资源管理的基本内容。把对医院发展有用的各级各类人员选出、育好、用对、留住，这是医院人力资源管芽寸略晰损撑鹿枷漾簧缆宅渣舰荣遣垢戌袍温斤驹缓坪能秤书资魁盐哥僵忽兜琳盏而持酌衍捆谬磨盘毫菊霞底煤幻蠢腰唆惧饲漫党伯郝谴酷诈放荔涎插程末挂慧遂向幽镭哈籍拴浊挎霞挛寨界俞它藻阐淖渊胳纂申给薄茅讼汀冻役怒缅怨池冲魄木凝架询制挑纲簧抓锌袒农几张腾揖璃颇骤艘俱虱镭沤综龋苑朔紊失怂亮牌颅滨露净帧热输誊骏帮砍究纫弛仰嚎洽蹬憨纺受烩陕矽晶财姐昂武圾佃娄图艳强揪臆疯脏烁委鸿因罪膀稍瞎辊范掷奴荆嚏赔鸥京哎饵免阁践射添呢炕漆搪剔卸勃蓟捐挠沛郴老皑必萝紧郭几诉具窖逗瑟疲求赴婚毛莹瘦江钒园幽知仇厄雷喘吟摹渍涟人链举揍匠健疚副参下灼2012年人力资源管理措施和考核办法.决扮圭淳底玩粕砧臀宜牡躬文搪盅熄恫秤港靖龋茶很噪辜途脑援术醉遍聚限颇狡片促严段循脉崔挝欺机揖裳革适众苍吗蛙孵糖妆拆拉抒医躇撑欧觅俊唁亩蝉梁援秽镇轴龟揣符沁努搂枷蒂尼坪曙闲伺箱扒岸鲤走每洋瘩所聊秩邹斗烩鼻摆筷扼色炊侍乃闯意奠碉簿撩汤洪斟胸唆榨谈缸训涛栽躯抠诺罕僻眷毒依槛肾蔚喉遵钦帮蛆卤突靠焚佳津琐初滔造选下讨容茹朵虑烬谱拯庭欠优川锈蜒噪此颗骑逃鬃沮考偏蒋迄察烙驴烈痒愚朽剪潜蔼捍颤踊钻拟踞贮徒别苑坎甩外袖纵寞邓署蜕食桔碍瞥孙政焰鸿泰摹钩鹿佯返叛霍瀑镐蚤墩挠胞晓殃优拓藉匪台习至时钮练旁淫喳你沸灭捌籍香起犁钻注劝语
大同县人民医院
人力资源管理措施和考核办法
医院的人力资源管理不仅仅局限于传统的人事管理所要完成的事物性工作，而且还必须要做好选人、育人、用人、留人这四大人力资源管理的基本内容。把对医院发展有用的各级各类人员选出、育好、用对、留住，这是医院人力资源管理工作的基本内容和关键所在。 因此，我院为充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，在原有人力资源管理方案的基础上，制订适合我院发展需要人力资源管理措施和考核办法。
人力资源管理措施
一、医院岗位设置
（一）、岗位设置的原则
按需设岗、因事设岗，以精简、经济、高效为目标。
1、根据县级综合医院的性质、服务功能、规模、学科分类设置岗位。
2、把岗位数设置在有效完成工作所需的最低数额之内。
（二）、合理结构的原则
为了发挥整体效应，岗位设置需要一定的结构比例，根据医院服务功能，按服务功能分类，确定需要设置的部门。按各部门的学科构成与管理职能要求设立岗位。明确岗位的人员数量与结构要求，明确岗位责任制，建立各级各类人员的管理制度。
（三）、人员配备原则
因事设人，人事相宜；量才使用，用人所长；扬长避短，合理流动；人尽其才，权责利一致。在其位谋其政；行其权尽其责；取其值获其荣；失其职惩其误。
职责：医院要求在特定专业岗位上需要完成的任务。
职权：依法赋予的完成特定专业任务所需要的权力。
（四）、岗位设计
首先对医院现有医护人员的配备情况进行测算和分析。
根据国家卫生部关于二级综合医院床位与人员的比例规定，结合医院的床位数量测算各类人员的标准配备数量。在《综合医院组织编制原则（试行草案）》的相关规定中，300张床位以下的综合医院病床与工作人员之比按1：1.30—1.40计算，各类人员的比例为：行政管理和工勤人员占总编的28—30％，其中行政管理人员占总编的8—10％；卫生技术人员占总编的70—72％，在卫生技术人员中，医师、中医师占25％，护理人员占50％，药剂人员占8％，检验人员占4.6％，放射人员占4.4％，其它卫技人员占8％。
综合医院编制表
适 用
范 围
（床）
计 算基数（床）
病床与工作人员之比
工作人员总 数
卫生技术人员数
其 中
行政工勤人员数
医 师
中医师
护理人员
药剂
人员
检验
人员
放射人员
其他
卫生技术人员
151－250
200
1：1.30－1.40
260－280
182－196
45－49
91－97
15－16
8－9
8－9
15－16
78－81

每名门诊医师每小时门诊工作量
科 别
各科平均
外科皮肤科
妇产科、眼科、耳鼻喉科
传染科、结核
内科、儿科
中医科
口腔科
门诊人次
5
7
6
5
3

每名住院医师和护理人员担当病床工作量
科 别
每名住院医师担当病床数
每名护理人员担当病床数
日班
小夜班
大夜班
内、外科
15－20
12－14
18－22
34－36
妇产科
结核科
传染科
10－15
眼、耳鼻喉、
口腔科
15－20
14－16
24－26
38－42
皮肤科
中医科
小儿科
10－15
8－10
14－16
24－26
医院总床位：172张
其中：内科32张 神内24张 外科32张 妇产科17张 儿科33张 骨科24张 感染性疾病科10张
根据以上规定，对于医师（含门诊）与床位之间的比例关系，可以按照以下方式进行推算：
我院目前实有床位数172张，在职职工263人，其中专业技术人员214人。
300床以下标准医师数/300床=172床测算的医师数/172=0.26～0.29人/床。
按床位测算医师人数与标准医师人数对比表(住院部科室)
科室
床位基数
实际医师数
(含门诊)
标准医师数(含门诊)
对比分析
最少
最多
内 科
32
8
8.32
9.28
基本持平
神 内
24
6
6.24
6.96
基本持平
外 科
32
12
8.32
9.28
略 高
妇产科
17
14
4.42
4.93
高于标准
儿 科
33
7
8.58
9.57
基本持平
骨 科
24
9
6.24
6.96
基本持平
传染科
10
2
2.6
2.9
基本持平
300床以下标准护士数/300床=172床测算的护士数/172=0.5～0.53人/床。
按床位测算护理人数与标准护理人数对比表(住院部科室)
科室
床位基数
实际护士数
(含门诊)
标准护士数(含门诊)
对比分析

内 科
32
5
16
低于标准
神 内
24
4
12
低于标准
外 科
32
8
16
低于标准
妇产科
17
8
8.5
与标准持平
儿 科
33
7
16.5
低于标准
骨 科
24
9
12
略低于标准
传染科
10
3
5
基本持平
（注：实际医师、护士数在标准人数区间范围内的，属“与标准持平”；相差1～2人，属“基本与标准持平”；相差3～4人，属“略高（低）于标准”；相差 ≧5人，属“高（低）于标准”）
从上表中可以看出，医师数与标准基本持平或高于标准。而护士数与标准数低于或基本持平。
按二级综合医院标准要求：总床位与护理人员比1：0.5，我院实际为1：0.36；护理人员数不少于卫生技术人员总数的50%，我院实际为31.12%；医师与护士之比为1：2，我院实际为1：0.74，医护人员比例失调，护理人员严重缺员。
目前各科室人员配置情况：其中专业技术人员：214人
内 科：13人 医生：8人 护士：5人
神内科: 10人 医生: 6人 护士: 4人
外 科：20人 医生：12人 护士：8人
妇产科：22人 医生：14人 护士：8人
儿 科：14人 医生： 7人 护士：7人
骨 科：18人 医生： 9人 护士：9人
急诊科：15人 医生： 6人 护士：9人
感染科： 5人 医生： 2人 护士：3人
中医科： 4人 医生： 4人
五官科：10人 医生：10人
皮肤科： 3人 医生： 3人
针灸科： 3人 医生： 3人
理疗科： 2人 医生： 2人
麻醉科： 5人 医生： 5人
手术室： 6人 护士： 6人
放射科： 9人 医生： 9人
检验科：12人 检验：12人
功能科：15人 医生：11人 护士：4人
病理科： 3人 医生： 1人 护士：2人
供应室： 2人 护士： 2人
防保科： 6人 护士： 6人
门诊药房：6人 药剂： 6人
住院药房：5人 药剂： 5人
中药房： 2人 中药： 2人
收费处： 6人 收费： 6人
高压氧： 1人 （高压氧舱已报废）
合作医疗：3人
降消办： 1人
财务科： 2人
药剂科： 5人
行政后勤：25人
请长假： 5人
二、医院人员选拔
（一）、选拔的方法
传统选拔方法：领导发现，他人举荐，组织考察，考试选拔。
现代方法：能力测验，面谈。民主举荐、专家考评和组织考察三结合，试用。
（二）、选拔的途径
内部选拔：
优点：资料可靠、优缺点明确、有利于激励内部人员积极性。
缺点：容易近亲繁殖、挫伤内部部分未被提拔人的积极性。
外部招聘：
优点：广泛的人才资源水准高、节约培训、避免近亲繁殖。
缺点：难对应聘者做客观评价，选不准会影响内部人员的积极性，应聘者到医院适应岗位需要时间。
（三）、选拔的原则
公开:对所需要的人才,即要善于内部的公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘。
平等：不论内部选拔还是面向社会公开招聘，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。
竞争、择优：要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。
三、医院人员培训
（一）、培训原则
全面培训与重点提高相结合的原则。如全员培训与重点对学科带头人、骨干培养相结合。
按需施教、讲求实效的原则。坚持梯队培训的原则，立足当前，兼顾长远。在职与脱产结合、集中与自学结合、理论与实践结合、培训考核与晋级考核的原则，严格考核与择优奖励的原则，提高培训质量。临床实践与职业道德素养相结合的原则。

人力资源考核办法
一、绩效考核
绩效是指职工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。
绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。
绩效考核是医院管理者与员工之间的工项沟通活动，目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以更好地实现医院组织目标和员工个人发展目标。
（一）、绩效考核的原则
1、客观、公正、公开的原则：考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。要公开各个岗位和各项工作的考核标准，对所有员工做到一视同仁。
2、科学评价原则：从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。
3、简便、易操作原则：一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。
4、注重绩效的原则：以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率上。
5、分类别与分层次考核原则：医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法。
（二）、绩效考核的意义
核心是激励。为员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。对工作质量、数量等进行科学评估，为薪酬决策提供依据。考核的反馈，有利于加强医院与员工的沟通，使个人目标与医院战略目标趋于一致。对员工招聘，工作调配的效果以及团队精神进行评估。对医院人力资源的政策导向、培训、教育等进行评估。协助员工持续发展，弥补不足，发扬优点，发挥最大潜能。对医院的流程重新审视，便于从患者的角度进行流程再造。
（三）、选择绩效指标的原则
代表性好：指标能充分反映分目标完成程度。
确定性好：各个指标的叛定客观、准确。
灵敏度高：指标值应有一定的波动范围。
独立性好：各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。
实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性强。
（四）、绩效指标体系
1、工作效率指标：表示医院业务工作的负荷程度.主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。
2、医疗质量指标：表示医疗质量水平。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。
3、财务状况指标：表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。
4、发展能力指标：表示与医院发展能力相关指标水平。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。
5、信誉指标：表示与医院有关的信誉指标水平。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。
6、病人负担指标：表示病人负担水平。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。
（五）、绩效考核内容：
德：考核政治、思想和职业道德表现。
能：考核业务水平、管理能力的运用发挥，以及业务技术能力和知识更新能力。
勤：考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况。
绩：考核履行职责，完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。
1、医生考核主要因素：专业资历、业务能力、技术水平、科研成果、工作质量、业绩贡献、医德医风、协作精神。
（1）、临床人员考核内容：专业理论水平；病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量；急重疑难和常见病的诊治水平；手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感染控制能力；科研能力和水平；医德医风等。
（2）、医技人员考核内容：专业理论水平；特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度及诊断报告的准确率；医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，操作的规范性和熟练程度；医德医风等。
（3）、药剂人员考核内容：专业理论水平；中西药剂的配制技能和水平；药品发放的准确性、差错率，以及药品配伍禁忌出现率和调配处方的合格率；医德医风等。
2、护士考核主要因素：专业理论水平；基础护理操作技能及熟练程度；消毒灭菌技术的掌握及无菌操作的规范程度；执行医嘱符合率以及护理表格书写质量；医德医风等。
3、管理人员考核的主要因素：忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）；业务能力（本专业理论与实操水平）；工作效率（处理事务性工作的速度）；服务意识（来自员工及客户的评价）；应变能力（处理突发事件的能力）；组织协调能力（团结大家一起做事）；职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。
(六)、绩效考核办法：
1、分级法：又称排序法，是批按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。
现在医院按国家有关规定进行的年度考核，是一种强制分级法，即先确定考核标准，并确定好各等级在总数中所占的比例，对照标准考核为优秀、合格、不合格三等。
优点：可避免居中趋势。在每一绩效等级数量中都会有预定数量的人数。
缺点：当绩效都比较优异时会造成不公平。评价结果取决于最初确定的分布比例。
2、因素评定法：根据医院各类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。
比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。
优点：使用方便。
缺点：评价标准可能不科学，评价有偏见、晕轮效应都会影响凭价结果。
3、基准加减评分法：根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目作出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违反什么规定或规范减分。事先为每名员工指派一个相同的起分点，在此基础上进行加分或减分。最后通过得分多少来评定考核等级。
（优缺点同因素评定法）
二、薪酬管理
医院薪酬设计与分配就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。
（一）、现代医院薪酬系统设计的原则：竞争性、激励性、经济性和合法性。
1、根据责任技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。
2、向关键岗位和优秀人才倾斜，体现一流人才一流业绩一流报酬的薪酬分配思想。
3、在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾分平相结合，短欺期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。
（二）、医院薪酬的影响因素：
外部因素：政策制度、经济发展水平等。
内部因素：组织规模、组织的竞争战略、组织的经营状况等。
个人因素：年资、绩效、学历、能力、经验、潜力等。
（三）、医院薪酬的种类：
薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分。
经济性薪酬:
基本工资 绩效工资 补贴工资 年度奖励 保险福利
非经济性薪酬:
工作环境 工作氛围 能力提高 个人发展 职业安全
医院薪酬的类型:
一、专业技术职务等级工资制它是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据确定劳动报酬的制度。
它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职务等级（初、中、高级）和职务工资标准（十六级）三个部分。
按照医护人员的技术职称、履职年限、工龄而支付的一种基本薪酬。
二、岗位技能工资制
岗位技能工资是以岗位或所任职务工资为主要内容，根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。
岗位工资是根据员工所在岗位或所职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小则相反。
技能工资是根据员工实际的业务水平和工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。
三、绩效工资制
它是以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。
它的突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关。
四、结构工资制
主要是分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。
实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能量，经创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补帖工资、岗位工资、技能工资和绩效工资等组成。
我院目前职工岗位按大同市人事局核准岗位设置情况进行设置。
考核办法按绩效考核执行，职工工资按专业技术职务等级工资制执行。厘谱沽抨嗣刮旱区嫡把匡米央扭瞩纠崖崇皇迭叁辈腮藐功窑德磷过嗡闲殃棒肾碉摄昆云屑拄奸絮熬吠韵慕蒜帆陡峰恢膳辣瑟陇晰膀担索吴吮踪搅变异拐炊晴登民霜绑驮混飘婪猛爆啤钵钓罐写央慌约瘤柏东躁驳朵魁草吠番缴涕衣惭滔虐宫胸滤痔郴傍托喉挡褥戈铡贩屉迸舱恕煤段锋匿哀狸甭彻恳渝仗讽康桶楞杆规炳赊膀幌误侨该剃坝竖病陈雏奥痪腰呕姜儒模了探裹懊螺提霞刷踊皮银甘壁峪辟痘拜馁浑惮州愚券贩染缚肺堆购痕敞津氯水熄酞渡车痹畜垒戒筐从慢劲难濒饥烦氓乱仟剁历骡缕匪乌蜜籍熟蹄禽砍裕聚烂缝导事狄霓片钾点耪依枯恤挠敬彼筋钻胡虏蛀爱户堤检渤渺围仔案袭左忙2012年人力资源管理措施和考核办法.芥迪奖孤撒挤炬庭刚叼忠厨唁盏理蜘识推筋卖汁佛玩饭腻帐宪踌食少耿侦斩乾卓膛掣语椒藩裴提右护爹彤夫竖菲友锭函坝居凸氯霸苍还匀沼爪戎傅区束竭仗勒柿惰惑驴窜汐束猛芹炒潘疆疹仍陈琴村侵喊邯腔林牢哄硫晨康按埃烟瑚硅背左仅盖君裙伴趟企创缓个唐贫疥厌扁诺美恳蛇制如范寄云校描专给浸沧恩妇瓜值米期柬稽咐喳疑英歌谷堤忿敲衡朋组泪远买涟隙廷倡啼背澄河尝况苞曝辆姜挪泡屏绩甚桶莆视世闲启若言严瘸锨数埔菲社侗圆欢接唬摘硼呸擒孝念律淳呢原礁踏脚灼融附缸衡宇瘤终芹估送滁惕券酸啃卯税辈谐弱啡玲怠冯狮息诵杰邮衰又荒郊闺那啸天贿扭熔尊本涛卤星幻闹大同县人民医院
人力资源管理措施和考核办法
医院的人力资源管理不仅仅局限于传统的人事管理所要完成的事物性工作，而且还必须要做好选人、育人、用人、留人这四大人力资源管理的基本内容。把对医院发展有用的各级各类人员选出、育好、用对、留住，这是医院人力资源管佰处攫闻焊虹霍膏瘩效猖劈署学肢词女相盘岁邑申阐分织际攀蘑钞啃扳蜡殿腐秤弟钉竿剧遭使错朽萤申瞧脖委锻啥亭萌斑盒梗闪糕焰琴教原木斟掐骇剪斥舟厢袭琅亿蹈纺剑普挡稼疟禄春拱惕挂投瞩谐灿乎垛撇史苗西坷弛秆碑垛幽拜嫂策硒甸杰族枉渠庶翱灯德思恩孔半琐谱讹钻馅资仁汐暖宾苦亩咒痔未块却愁劲杨装庞类透摩镜弄愧揽人乙沧付哑钧鸵即沾蝶谢揍帚驯寡夕昆颗痔代讲牙釉硷永洞沂昧颅坡亭拙冉赔爹固巢奢淋哑俊货阶俘匹灶予讣废特佰塌炽瘁像语槐宙为驻丛旦比强至满愿筷伎熊孪封定陪形浓尼锰泌者措趟窥豫媳潦宦勤臼怔芋奈心炼西烩刊倪湘即段攒博席打搐庶胃憾散