2012人力资源高级管理师一级复习关键词.docx

人力高师备考关键词第一章：规划 第一节 战略性人力资源管理 (P1-35)B 促进企业发展创新战略（P19）：技术开放型、人力资源开放型A 与企业竞争策略应对的HR策略（P29）：吸引策略（廉价竞争策略）、投资策略（创新性产品竞争策略）、参与策略（高品质产品竞争策略）；C 外部环境（P25）：劳动力市场、政府法律法规、工会组织；C 内部条件（P27）：企业文化、生产技术、财务实力；C 3P(P9)：岗位、绩效、报酬A HRM战略性HRM特点（P9）：组织性质的转变、管理角色的转变、管理职能的转变、管理模式的转变；B 企业文化（P28）：家族式、发展式、市场式、官僚式；B HR战略类型（P32）：扭转型、进攻型、防御型、多样型；第一章：规划 第二节 企业集团组织规划与设计 (P35-69)A 企业集团的逻辑层次（P39-）：产权、公司治理结构、管理体制、组织结构（M模式）；B 企业集团的层级（P38）：核心层、紧密层、半紧密层、松散层，集团公司、控股子公司、参股关联企业、协作企业；A 公司治理结构（P40-41）：股东大会、董事会、经理班子、监事会；C 集团本部控制事业部的措施（P48）：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制；C 核心企业的职能（P49）：资本参与、人事结合、提供贷款；B 企业集团组织结构的联结方式（P52）：层层控股型、环状持股型、资金借贷型；C 组织结构的影响因素（P54-55）：外在：市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在：共同投资、经营范围、股权拥有；A 企业集团职能机构形式（P59-62）：依托型、独立型、智囊机构及专业公司和专业中心；A 企业集团组织机构的有效运行（P67-68）：对组织中各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查，对各级组织机构的工作效率进行评定，对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查第一章：规划 第三节 企业集团人力资本战略管理 (P69-85)B 人力资本存量（P69）：知识、技能、健康；A 人力资本与人力资源管理（P73）不同：人力资本管理更强调人的价值大小的差异地位的基本看法（人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，人力资源所有者是企业的投资者）；A 人力资本的范围(P74)：董事、经理班子、高级管理人才、高级技术人才；B 人力资本管理的内容(P76)：人力资本战略管理、人力资本获得与配置、人力资本价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制；B 人力资本战略的制定的基本方法（P80）：双向规划、并列过程或单独制定过程；A 人力资本战略实施模式（P83-85）：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。第二章：招聘与配置 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 (P87-105)A 胜任特征的含义（P88）：基本要求、可衡量和比较、潜在、深层次（“水面下的冰山”）；A 胜任特征的冰山模型：A 可见表象（知识-基本、专业、相关；技能-将事情做好的能力）；A 深藏内涵（社会角色-在他人面前自我形象的表现欲；自我概念-自我评价、自我认识、自我教育；自身特质-自身特有的典型方式；动机-决定外显行为、自然稳定）；A 岗位胜任特征的不同分类方法（P90-91）：B 按运用情境（技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操作设备的的能力等；人际胜任特征包括人类行为和人际过程同情和社会敏感性交流能力和合作能力等；概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性认识机遇和潜在问题的能力）；C 按主体（个人、组织、国家）；B 按内涵（元、行业通用、组织内部、标准技术、行业技术、特殊技术）（ 见后表）特征任务公司行业元低非非行业通用低低高组织内部低低高标准技术高低低行业技术高非高特殊技术高高高A 按区分标准（鉴别性、基础性）鉴别性胜任特征即狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等；基础性胜任特征则指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等。B 岗位胜任特征模型的不同分方法（P91-92）：结构形式（指标集合式、结构方程式）、建立思路（层级式、簇型、盒型、锚型）； (1)层级式模型。这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。 (2)簇型模型。比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。 (3)盒型模型。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。 (4)锚型模型。这种模型的操作类似建立编码字典，但是与编码字典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。 用什么格式来表述则取决于收集数据和信息的方法、组织的需要和要求，以及模型构建者的个人偏好等。A 研究岗位胜任特征的意义和作用（P92-94）：人员规划、人员招聘、培训开发、绩效管理；(一)人员规划传统的工作岗位分析工作的组成要素，基于胜任特征的工作分析研究与工作绩效优异员工的突出表现相关联的特征及行为，结合这些特征和行为来定义相应工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬P93设计提供参考标准。具体而言，岗位胜任特征在工作分析中的意义如下：其一，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；其二，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；其三，岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。 (二)人员招聘其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。 (三)培训开发 具体意义如下： 1岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列，各大公司开始注重诸如“员工生存训练”“能力拓展训练”这样的特殊培训，说明一些企业领导已经在有意或无意地将胜任特征培训纳入员工培训体系。 2基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多的效益。 3胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。因此，胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。 (四)绩效管理P941胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。2胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。由于岗位胜任特征模型是对某个岗位绩效优异者及其成功行为事件所作出的系统总结和高度概括，它从更深的层面上挖掘了员工获得事业成功的奥妙，它揭示了员工顺利有效地完成本岗位工作所应当具备的素质和能力要求。 实际上，在企业日常的生产经营活动中，绩效管理存在着以下三种情况(见图24)： 一是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效明显低于企业KPI考评的标准水平。 二是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效达到企业KPI考评的标准水平P95 图23 岗位胜任特征模型与员工绩效的关系 三是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，员工绩效不但达到而且超过企业KPI考评的标准水平。在上述三种情况中，第三种情况应当是企业开展绩效管理活动的理想目标。B 构建岗位胜任特征模型的基本程序（P96-98）：定义绩效标准、选取效标、获取效标数据资料、建立模型、验证模型；B 构建岗位胜任特征模型的主要方法（P99）：定量（编码字典法、专家评分法、频次选拔法）、定性（t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析）。第二章：招聘与配置 第二节 人事测评技术的应用 (P105-130)C 沙盘的起源（P106）：早期用于儿童心理疾病治疗；A 如今应用于培训，适于针对企业高管的测评和选拔；（欧、美、日针对中高层管理人员）A 沙盘推演测评的特点（P107-108）：1、场景能激发被试者的兴趣。可将其真实想法充分暴露，充分发挥其真实能力；2、被试者之间可以实现互动。有利于评价其沟通能力、团队能力等；3、直观展示被试的真实水平。考官可利用观察、倾听、查看结果等手段考察；4、能使被试获得身临其境的体验。让被试全面检验自己的决策能力；5、能考察被试的综合能力。其竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他人事测评方法无法比拟的。C 沙盘推演测评法的操作过程（P109）：注意时间控制 1、被试热身（1小时左右）2、考官初步讲解（半小时左右）3、熟悉游戏规则（1小时左右）4、实战模拟（不超过5个小时）5、阶段小结（时间掌 握在每个运营年度之间，每次1530分钟）6、决战胜负7、评价阶段（考察的维度包括：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能 力、沟通能力等）；B 公文筐测试的含义（P110）：也称公文处理。考官通过观察其处理公文的过程，对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断与评价。评价手段包括纸笔测试、结构化面试、公文筐测试、情境模拟等。A 公文筐测试的特点（P110-111）：1、适用对象为中高层管理人员，测试时间一般约为2个小时。2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；而是业务角度，公文筐材料设计财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。3、对评分者要求较高。4、考察内容范围十分广泛。纸笔形式的公文筐测试是静态的思维结果。5、情境性强。A 公文筐测试的不足（P111）：评分较困难、不够经济、受书面表达能力限制、试题影响较大 ；B 试题的设计程序（P111-112）：工作岗位分析文件设计确定评分标准（难点）A 公文筐测试的基本程序（P112）：常见的测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。A 公文筐测试时应注意两个问题（P115）：被试的书面表达能力是关键的测试因素之一；被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。B 心理测试的不同分类方法（P116）：按内容（个性、能力、职业兴趣）、按形式（纸笔、心理实验、投射、笔迹分析）；C 在纸笔测试中，有标准答案的测试如能力测试，并不能完全避免考试技巧和猜测因素的影响。A 人格特征与形成（P117）：人格也即个性，是个人能否施展才能、有效完成工作的基础。个性五优劣之分，只有适合与不适合的区别。A 个性的基本特征：独特性（测评理论基础之一）、一致性（如一个人非常有责任心，工作、生活均如此）、稳定性（“江山易改，本性难移”）、特征性（每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性的反应）；A 人的个性的形成取决于三个因素：遗传、重大生活经历、环境；B 心理测试的特点（P118）：代表性、间接性（心理测试的对象为个体的职业能力、能力倾向、兴趣、动机等心理属性，并非客观的物理属性）、相对性。A 职业心理测试的种类（P118-121）：1、学业成就测试：通常适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定其是否具备特定招聘岗位所需要的专业理论知识和专业技能，如利用水电专业成就测试替公司选择水电技工。2、职业兴趣测试：主要测查个人在进行职业选择时的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。如斯特朗-坎贝尔兴趣调查SCII、加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS、库德职业爱好调查表KPRV。3、职业能力测试：分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。目前，国内外最有影响最具权威性的智力测试主要有比奈-西蒙智力表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等。目前，在人事选拔和配置方面应用较多的智力测试有：韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试；能力倾向测试有：一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾向成套测试DAT、机械倾向测试MAT、文书倾向测试CAT等。特殊能力测试的目的在于评价个体在某一方面的发展潜能，用以预测个体在接受适当的训练后，从事某种工作可能获得的成就大小，尤其适用于哪些仅具有较少经验 或缺乏经验的求职者，如对于计算机或其他技术人员的选拔。4、职业人格测试：主要用于测量人的性格、气质等方面的个性心理特征。常用的测试方法有自陈量表和投射技术。在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷16PFQ、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表MBTI及职业自我探索量表SDS等。A在职业指导中影响最大、得到最广泛认可的职业人格测试量表是美国心理学家霍兰德的职业自我探索量表。将人格分成六种类型，并提出了六种职业类型。C 5、投射测试：职能有限地用于高级管理人员的选拔，大多运用于临床心理诊断。C 应用较多的有两种：罗夏墨渍测试RIT和主体统觉测试TAT。A 不足：结果分析凭主试的经验主观推断，欠科学性；计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，重测信度较低；是否能真正避免防御反应的干扰无一致结论；应用不便；评分缺乏客观标准，难以量化，测试结果难以解释，被试的反应更易受施测的情境影响。A 职业人格类型（P122）：常规型、现实型、研究型、艺术型、管理型、社会型；B 心理测试的设计标准和要求（P122）：A 1、标准化。包括题目的标准化、施测的标准化（相同的测试条件包括：相同的测试环境、时间限制和指导语等）、评分的标准化（方法、结果、尺度的一致性）、解释的标准化（多数心理测试均依据常模作出解释）。2、信度。是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。特点：重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。信度低的测试，其测试分数稳定性差，不能反映被试真实水平。3、 效度。证明方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。4、 常模。C 选择测试方法时应考虑的因素（P124）：时间、费用、实施、表面效度、测试结果；A 投射测试分为五种具体办法（P126）：联想法（如荣格的文字联想测试和罗夏墨渍测试）、构造法（如主题统觉测试）、绘画法（如画树测验）、完成法（如再人群中，我-）、逆境对话法（如其中一人大声吼道“嘿，小声点，不要影响我工作”，被试假设自己就是另一人作出回答）；A 应用心理测试应注意的问题（P129）：1、要对心理测试的使用者进行专业训练。2、要将心理测试与实践经验相结合。“心理测试是可信的，但不能全信；是可用的，但不能完全依靠它。”3、要妥善保管心理测试结果。一般不能张榜公布，更不能分类和排名次，不对外公开，这是对被试隐私的尊重。4、 要做好使用心理测试方法的宣传。第二章：招聘与配置 第三节 企业招聘规划与人才选拔 (P130-138)C 制订招聘规划的原则（P130）：充分考虑内外部环境的变化、确保企业员工的合理使用（组织内部员工的开发与管理时招聘规划中首先应考虑的核心问题之一；掌握现有员工的配置状况和未来员工的供给情况是重要而困难的问题）、组织和员工共同长期收益；B 招聘规划的分工与协作（P131）： 1、高层管理者：应在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等。 2、部门经理：应掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加本部门应聘者的面试、甄选工作。 3、人力资源经理：将具体负责执行招聘政策。 需同相关部门负责人研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定招聘策略和程序；人力资源部门进行招聘初选工作，如审阅候选人的简 历、进行初步面谈、实施测评等，招聘后期邀请部门经理参与面试和甄选、录用决策；需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。B/A 企业人员招聘的环境分析（P131-133）人员招聘的外部环境分析：技术的变化、产品、服务市场状况、劳动力市场【两方面：市场的供求关系（失 业率、劳动者、企业、招聘周期）、市场的地域环境】、竞争对手（主要包括信息分析：正在招聘哪类人员？招聘条件是怎样的？采取怎样的招聘方式？提供 的薪酬水平是怎样的？用人政策是怎样的？外部因素，如政府管理、社会文化、教育状况等。）； 内部环境分析：组织战略、岗位性质（两个方面：岗位的挑战性和职责、岗位的发展和晋升机会）、政策与实践（影响因素：人力资源规划、内部晋升政策）；A 企业吸引人才的因素（P135）：企业文化、成就感、责任和权限、稳定性和安全感、平衡；A 企业吸引人才的其他途径和方法（P135-136）：1、 向应聘者介绍企业的真实信息；2、 利用廉价的“广告”机会；3、 与职业中介机构保持密切联系；4、 建立自己的人际关系网；5、 营造尊重人才的氛围；6、 巧妙获取候选人信息。A 人才选拔的程序和方法（P136-138）：（注意顺序）1、 筛选申请材料。淘汰比例通常为6:1左右。建议关注问题：学历、经验和技能水平；职业生涯发展趋势；履历的真实可信度；自我评价的适度性；推荐人的资格审定及评价内容的事实依据；书写格式的规范化；求职者联系方式的自由度。2、 预备性面试。过程简短，通常由人力资源部进行。应关注问题：对简历内容进行简要核对；注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业 化；通过谈话考察求职者概括化的思维水平；注意求职者的非言语行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）；与岗位要求的符合性（高分限 制项目）。3、 知识技能测验。4、 职业心理测试。从该阶段起，部门经理开始介入人才选拔过程。5、 公文筐测试结构化面试。6、 评价中心测试。是企业经常采用的一种高级人才测评技术。测试方法包括：职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。7、 身体检查。8、 背景调查。调查内容包括应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等。应遵循原则：只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用 或拒绝是有依据的；重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容；慎重选择第三者；评估调查材料的可靠程度；利用结构化表格，确保 不会遗漏重要问题。第二章：招聘与配置 第四节 人力资源流动管理 (P138-159)C 人力资源流动的种类（P139）：1、人力资源的流动可分为地理流动、职业流动和社会流动等。企业层次的可分为流入、流出和内部流动三种形式。2、按人力资源流动的社会方向，可分为水平流动和垂直流动。前者是指没有直接发生社会地位变化的流动，如企业之间、部门之间、行业之间、地区之间和国家之间的流动。后者是指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化，如员工的晋升与降职。3、人力资源流动还表现为：国家之间的自认资源流动、国家内部的人力资源流动。4、从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者的角度来分析，人力资源在企业内部流动形成企业内部人力资源市场，而人力资源在企业外流动，即员工的流入或流出企业，则形成了企业内部人力资源市场。C 企业内部人力资源市场的特征是：发生在大中型企业；从外部进入企业的人口很有限（仅限于低层次职位）；通过职业生涯阶梯系统地向上运动；薪酬随岗位的升迁而上升，同时要求员工有更高的技能；在晋升和裁减时以年功或绩效为标准；通过内部晋升来填补空缺。C 企业员工的流动种类：流入、流出。员工流出企业定义为“一个从企业领取货币性报酬的人中断了企业劳动关系的过程”。C （1）按照员工与企业之间的隶属关系来划分：一种流出是员工与企业彻底解除劳动关系，即员工与企业正式解除并脱离任何法律承认的契约关系；另一种流出是员工虽未与企业解除契约关系，但客观上已构成离开企业的事实，形成实际行为过程。A （2）按照员工流出企业的意愿来划分：自愿流出（如主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等）；非自愿流出（如被企业解雇、开除、裁员等）；自然流出（如退休、伤残、死亡）。B 晋升的作用（P141）：晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。体现了企业对员工的忠诚度、工作态度、工作表现和工作绩效的认可。作用：由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本；最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性；避免各类专门人才流失；有利于保持企业工作的连续性和稳定性。B 不足：“近亲繁殖”，不利于专业人才的更新；因循守旧，不利于管理方式方法的变革等；处理不当的员工晋升，常常会成为企业管理层与员工之间产生矛盾的根源。B 员工晋升制的种类（P142）： 1、内部晋升制与外部聘用制。按照晋升的幅度，企业员工内部晋升制可分为常规晋升和破格晋升。在晋升和工资待遇上可有三种情形：职务和工资同时晋升；职务晋升而工资不晋升；工资晋升而职务不晋升。内部晋升制是企业人力资源流动的一种重要形式。 2、按晋升的选择范围，内部晋升制可分为公开竞争型和封闭型。A 员工晋升策略的选择（P143）： 1、以员工实际绩效为依据的晋升策略。更适用于以操作为主的生产性岗位； 2、以员工竞争能力为依据晋升策略。更适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位； 3、以员工综合实力为依据的晋升策略。适用范围很广。A 实施晋升策略应采取的措施（P144）：管理者应强调企业内部晋升政策；鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离 开自己所负责的部门；建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度；企业定期公布内部岗位空缺情况；采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行 为；企业员工晋升过程的正规化。A 企业员工的晋升管理（P145）：准备工作包括员工个人资料和管理者的资料。基本程序：部门主管提出晋升申请书人力资源部审核与调整提出岗位员工空缺报告选择晋升对象和方法（主要选拔标准有：工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品、资历）批准和任命评估（方法：面谈法、评价法）。B 选择晋升候选人的方法（P147）：配对比较法、主管评定法、评价中心法（适用于管理人员，特别是高管的晋升考评）、升等考试法、综合选拔法（主要用于高管的晋升选拔）；C 员工调动的含义（P148）：是指员工在组织中的横向流动。不同于员工流失或开除。C 员工调动的目的（P148）：可满足企业调整组织结构的需要；可使晋升渠道保持畅通；可满足员工的需要；可有效处理劳动关系冲突；是获得不同经验的重要途径。B 工作岗位轮换的益处（P149-150）：唤起员工工作热情、一个学习过程、增加安全性、改善组织氛围、降低职业伤害和职业病的发生率；C 员工违纪，企业采取的措施（P153）：谈话、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。A 企业员工流动率统计调查的基本内容（因素）（P154）：1、企业工作条件和环境方面的因素。如工资福利待遇、共走场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等；2、员工家庭生活方面的影响因素。如闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤等；3、员工个人发展方面的影响因素。如找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会，回到学校深造，到军队服役、为政府工作、转到同类行业或企业，自己决定重新创业；4、其他影响员工流动的因素。如员工在被解雇之前提出辞职，企业违反劳动法规，员工试用期内不符合要求，员工拒绝降级使用或调任，员工不能胜任岗位工作，员工严重违纪被辞退，员工终止临时雇佣等。C 总流动率的计算（P154-155） ： 员工总流动率=某时期内员工流动的总数同期的员工平均人数100% 1、主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数同期的员工平均人数100% 2、被动离职率=某时期内被动离职的员工总数同期的员工平均人数100% 3、员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的员工总数同期的员工平均人数100%C 员工留存率与流失率（P155）： 1、员工流失率=某时期内某类别流出员工数同期期初员工总数100% 2、员工留存率=某时期内某类别在职员工数同期期初员工总数100%A 员工变动率主要变量的测量与分析（P155-158）： 1、对员工工作满意度的测量与分析评价。工作诊断调查指标，如工作任务的多样性、重要性、独特性、工作的自主性、工作信息反馈，以及一些个体差异和工作 满意的变量。与员工工作满意度有关的指标还包括：工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。 纵向分析比瞬间的横向分析更有意义。 2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价。 3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价。如“骑马找马”。薪酬管理的基本原则：“对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性”。 薪酬并不是留住员工的最根本条件。员工跳槽更多事看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作、以及更好的工作环境等。 企业可通过三种措施掌握此方面信息：抽样调查；访谈或跟踪调查；对竞争对手进行分析评估。 4、非工作影响因素及其对工作行为的影响。可通过五种方法采集相关信息：对企业i员工进行访谈或问卷调查；对流动的员工进行访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查；对相应的人力资源市场进行调查；对潜在的需要增加的劳动力进行调查。 5、员工流动的行为倾向。是员工流动最准确的预报器。如关于行为意图的陈述、对企业诊断分析员工流动率、编制人力资源计划、预测员工流失率等。C 其他分析方法（P158-159）：对自愿流出者的访谈及跟踪调查、群体批次分析、成本收益分析（员工工作满意度是检验员工自愿流动态度最好的工具）、后果分析（动因及后果）。 企业只有在掌握员工流动原因、相关因素和后果诊断等综合信息的基础上，才能提出刚有针对性和有效性的控制员工流动率的人力资源管理政策和措施。第三章：培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系的构建 (P161-183)C 培训开发的系统思想有两方面含义（P161）：一是常态系统，是各个部分相互联结的网络；二是总是与其他系统发生相互作用，培训效果是相互作用的结构。A 培训开发系统的设计与运行须回答三个问题（P162）：培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？C 有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身需要出发，通过学习训练使员工的个人素质与工作需求相匹配，促使其提高工作绩效，改善业绩的一个系统化的行为改变过程。A 员工培训开发子系统的构成（P163）：需求分析系统、规划系统、实施管理系统、评估反馈系统；1、需要分析系统包括：需求动议、确认需求。该系统关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。2、规划系统包括：设计培训开发课程、时空方式方法选择、设施设备资源配置、选定师资教材课件、确定组织机构主管。5W1H：培训者（Who）、培训对象（Whom）、时间（When）、地点（Where）、方式（How）、内容（What）。3、实施管理系统包括：落实时间地点、核定培训经费、保障资源配置、组织运行监控。培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节。4、 评估反馈系统包括：实施过程评估、教师教材评估、组织管理评估、成果应用反馈。反馈体系是最后环节，既是评价和总结，又是新的培训开发项目的重要基础；既是终点，又是基础和起点。C 企业员工培训开发的发展趋势（P165）：三个“加强”+实施与开发； 即：加强新技术在培训中的与运用；加强对智力资本的存储和运用；加强与外界的合作；新型培训方式的实施与开发。A 企业培训开发职能部门的组建模式（P165-167）：学院、客户、矩阵、企业办学、虚拟培训组织；1、学院模式。优点：培训师是他们所负责培训领域的专家；培训部门计划很容易拟定。缺点：未联系经营中的实际问题或需要。2、客户模式：培训项目与经营部门的特定需要相一致。缺点：研究花费时间多；培训项目的有效性存在差异。3、矩阵模式：优点：将培训与经营需要相联系；培训师可获得专门的知识；培训师保持自身专业知识的不选更新与完善；缺点：培训师因需向职能经理和培训主管两个经理汇报工作，故将遇到更多指令和矛盾冲突。4、企业办学模式：适用于提高范围更广的培训项目与课题。客户群：员工、经理、公司外部的相关利益者。(A)5、虚拟培训组织模式（VTO）：其与传统培训部门的最大区别体现在结构上。 VTO应遵循三个原则：员工对学习负主要责任；在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；奖励与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。 虚拟培训组织、企业办学模式均成上升趋势。C 企业员工培训开发主要应解决问题（P167）：如何制订中长期计划和年度计划？如何满足职业生涯发展需求？如何贯彻实施？A 制定企业员工培训开发规划的前提（P167）：除分析企业外部的培训环境外，还应考虑企业的经营战略、员工的发展期望，员工自身发展和素质状况等内部因素，这是制定企业培训规划的前提与依据； 1、经营战略与培训需求（P167）：四种经营战略：集中、企业内部成长、外部成长、紧缩投资。其中：内部成长战略的关键事项：创造新的工作任务；革新。培训重点：企业文化培训；培养创造性思维和分析能力；工作中的技术能力；对管理者进行的反馈与沟通方面的培训；冲突调和技巧培训。 外部成长战略的关键事项：兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司；从多个方面扩大业务范围；兼并那些处于不同领域的公司。培训重点：拍死判断被兼并公司的员工的能力；联合培训系统；合并公司的方法和程序；团队建设。 2、员工自我发展期望与企业发展期望值的关系（168-169）：四种情况：对企业期望高对自己期望高：将实现双赢；对企业期望高对自己期望低：缺乏人力资源支撑；对企业期望低对自己期望高：将导致员工“跳槽”和人才流失；对企业期望低对自己期望低：于双方都不利。 企业培训开发规划时以企业内在发展要素为对象制订的规划。 3、企业人力资源的质量分析：质量开发即：心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）。A 年度培训计划的内容（P171）：培训组织机构的建设、培训项目的运作计划、资源管理计划、年度培训预算、培训开发机制建设；C 年度培训计划制订的基本步骤：前期准备、培训调查与分析、主体内容确定、审批及开展；A制订企业培训开发规划的注意事项（P175）：重视制度、落实到部门（关键）、界定目标和内容（具体内容包括：培训目的、目标 及要求；培训时间、地点、对象、讲师以及负责人；培训方式；培训内容；评估方式和指标；奖惩措施）、重视培训方法、学员（须适当筛选：企业急 需人才；可塑性强）、培训师的选择；B 培训文化的发展过程（P177）：萌芽阶段（培训管理者的角色仅是实施者）、发展阶段（培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训实施者）、成熟阶段（培训管理者是培训战略的促进者，实施者为各部门）。区分以上三个阶段可考察的指标：培训的计划性、参与性、内容和形式、资源的利用程度、基础管理水平台的完善、与企业战略之间的关系。判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：“企业是否真正”理解和认识了现代培训；拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；拥有了阶梯化的于需求很好匹配的培训课程体系。A 学习型组织的含义（P178）：是一个由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的一种正式组织形式。目的：使员工全身心地投入、持续不断的坚持学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。四个维度（层次）：个体、团体、组织和社会。A 与传统的组织相比，学习型组织具有以下特征（