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助理人力资源管理师复习大纲及习题

人力资源规划

进行组织信息调研的具体要求 ：

1、准确性。 2、系统性。 3、针对性。 4、及时性。 5、适用性。 6、经济性。

组织信息调查研究的几种类型

1、探索性调研。 2、描述性调研。 3、因果关系调研。 4、预测性调研。

---注意3.4.的具体内容

信息采集的方法

询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。

（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时 间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。

缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。

（2）电话调查法。

（3）会议调查询问法

缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。

（4）邮寄调查询问法。

缺点：所花的时 间比较长、最大的问题是回收率低。

（5）问卷调查询问法。

优点：费用适中，回收率较高，效果良好。

观察法：

1. 直接观察法

2. 行为记录法

-----注意这些方法的逻辑层次关系

企业组织信息处理的要求

1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！

2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。

3、信息的适用性

4、信息的经济性。

组织信息的分析方法技术

信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。

SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法

组织的概念

企业---车间---班组—岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；

组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分

组织设计的内容和步骤

按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；

按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；

明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；

配备和使用适合工作要求的人员。

组织设计的要求及原则

（必须掌握）

目标—任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。

分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。

统一领导、分级管理的原则。

统一指挥的原则。

权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。

精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。

有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。

岗位分析

中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。

岗位设计要求（注意简答）：

企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；

企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契

企业员工的工作环境得到进一步的改善

岗位设计以及再设计的内容

（必须掌握，注意简答）

为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：

1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：

（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。

所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。

所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。

工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。

（2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈

工作满负荷。

工作环境的优化。

制定人力资源规划的程序142表

企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。

人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。

人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

人力资源规划的步骤是?重点掌握）

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。

2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。

制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。

企业人员计划的制定

计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：

计划期内人员 补充需求量 =计划期总需求量 --- 报告期末员工总人数 计划期自然 减员总人数

补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。

计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。

人力资源规划的内容

企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。

----必须掌握

人力资源费用预算的基本项目

：工资项目；（仔细看146）

涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；

其他项目。

人力资源管理成本的核算

人力资源的原始成本与重置成本

人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价

人力资源管理的直接成本与间接成本

直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时 间、数据或质量等形式表现的成本。

人力资源管理的可控制成本与不可控制成本

人力资源管理的实际成本与标准成本

实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。

熟悉149页图1-3及1-4

问题

举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？

企业在设计某一岗位时应注意什么问题

企业如何编人员、年度人员计划。

习题：

1、简述企业组织信息采集和处理的方法？

答：信息采集的方法：1、询问法，包括当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。2、观察法，包括直接观察法、行为记录法。信息处理的方法有专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(swot)。

2、简单介绍岗位设置与人员计划的制定方法？

答：岗位设置的方法：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。人员计划的制定方法可以依据平衡公式：计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量－报告期期未员工总人数 计划期内自然减员总人数，关键是要确定计划期内的员工人数。

3、信息调研的主要方法有哪些？

答：组织信息调查研究的几种类型：1、探索性调研，2、描述性调研，3、因果关系调研，4、预测性调研。信息采集的方法：1、询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。2、观察法：直接观察法、行为记录法、

4、简述人力资源规划的内容与程序？

答：企业人力资源规划是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从面实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入，取得企业经济和社会效益的最大化。面其他单项的人力资源计划，是人力资源战略规划的具体体现，这些计划是它的实施计划，具体的支持计划，人力资源战略发展目标的能否顺利实现，取决于这此计划的实施完成情况。人力资源规划的程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性玫定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。对其过程及结果须进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

5、简述人力资源管理费用预算的程序与方法？

答：人力资源管理费用预算包括工资项目的预算和社会保险费及其他项目的预算。1、工资项目的预算包括分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度；分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。2、社会保险费与其他项目的预算包括分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料；企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。还需注意以下几点：1、各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，以至于出现有预算没使用的情况出现。2、密切注意某项目与其他预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成预算失衡。

6、简述人力资源管理成本核算的运作程序？

答：1、建立成本核算帐目：包括原始成本和重置成本两大项目。2、确定具体项目的核算办法：包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。3、制定本企业的人力资源管理标准成本：（1）制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本，（2）标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。4、审核和评估人力资源管理实际成本：审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本帐目、核算结果、原始记录和凭证。

助师复习精华

原则、原理：

1、组织机构实施要则：命令管理系统一元化；明确责任和权限；优先组建管理机构和配备人员；分配职责。

2、组织设计要求七原则：目标、任务；分工、协作；统一领导、分级管理；统一指挥；权责相等；精干原则；

　　　　　　　　　　　 有效管理幅度原则；

3、岗位设置的原则：因事设岗；岗位精简；岗位有效配合；发挥积极效应；体现经济、合理、科学、系统化。

4、HRP费用预算与执行原则：分头预算；总体控制；个案执行。

5、HR基本原理：同素异构；能位匹配；互补优化；动态适应；激励强化；公平竞争；信息激励；文化激励。

6、招聘广告设计原则：引起读者注意；激发读者兴趣；创造求职愿望；促使求职行动；真实、合法、简洁。

7、人员录用原则：因事择人；任人唯贤；用人不疑；严爱相济。

　 人员甄选原则：因事择人；德才兼备；用人所长；民主集中；回避原则。

8、招聘原则：效率优先；双向选择；公平公正；确保质量。

9、人员配置原理：要素有用；能位对应；互补增值；动态适应；弹性冗余。

10、培训原则：战略原则；长期性原则；按需施教、学以致用；全员教育、重点提高相结合；主动参与原则；

　　　　　　 严格考核和择优奖励原则；投资效益原则。

11、培训需求信息分析指导原则：审查一致性和准确性；使用所有相关信息、数据；保守个人信息、数据秘密；

　　　　　　　　　　　　　　　尽量使用最简单的统计方法。

12、职业发展计划原则：清晰性；挑战性；变动性；一致性；激励性；合作性；全程；具体；实际；可评量。

13、绩效管理原则：公开与开放；反馈与修改；定期化与制度化；可靠性与正确性；

　　　　　　　　　可行性与实用性（限制因素分析；目标与效益分析；潜在问题分析）。

14、绩效考核原则：客观、公正、科学、简便原则；注重实绩；多途径、分能级；阶段性和连续性结合。

15、岗位评价原则：系统性；实用性；标准化；能级对应；优化原则。（另注意：P259）

16、薪酬管理原则：对外具有竞争力；对内具有公正性；对员工具有激励性；薪酬成本控制。

17、福利管理原则：合理性；必要性；计划性；协调性。

18、订立集体合同原则：内容合法；平等合作、协商一致；兼顾所有者、经营者和劳动者的利益；维护正常

　　　　　　　　　　　的生产工作秩序。

19、集体合同履行原则：实际履行；协作履行。

20、签订、变更劳动合同原则：平等自愿；协商一致；不违反法律、行政法规。

方法、方式：

1、 工作岗位评价方法：岗位排列法（定限排列法、成队排列法）；岗位分类法；要素比较法；

　　　　　　　　　　 要素计点法（著名的海氏系统法，又称相关构成法）。（98）

2、薪酬调查的方法 ：选择顾问公司；采访；集中讨论；收集公开信息等。（261）

3、工资奖金调整方式：奖励性调整；生活指数调整；工龄工资调整；特殊调整。（266）

4、其他招聘选拔方法：情景模拟测试法（公文处理模拟法、无领导小组模拟法、决策模拟竞赛法、

访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等）；

心理测试法（能力测试、人格测试、兴趣测试）。（178）

5、培训的方法：讲授法；示范法；案例研讨法。（41）

6、员工满意度调查方法：面谈法；问卷调查表（目标型调查｛选择法、正误法、序数表示法｝；描述型调查）

7、筛选简历的方法：分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合职位技术和经验要求；

审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（171）

8、筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（171）

9、招聘需求信息的整理方法：分类；记录、保存；打印；报送与审批。（27）

10、组织信息收集的方法：询问法（当面调查询问、电话调查、会议调查、邮寄调查询问、问卷调查询问）；

观察法（直接观察法、行为记录法）。（130）

11、岗位调查方式：面谈；现场观测；书面调查。（12）

12、岗位信息收集方法：调查表；座谈；现场考察。（138）

13、组织信息分析方法：最常用的是态势分析法（SWOT）；专家调查法；数理统计法；财务报表分析法；

　　　　　　　　　　　市场预告分析法。（133）

14、工作岗位分析的方法：观察法；面谈法；工作日写实法；典型事例法；问卷调查表。（98）

工作信息分析方法：观察法（直接观察法、阶段观察法、工作表演法）；面谈法；（个别面谈、集体面谈、

　　　　　　　　　管理人员面谈）问卷调查法（开放式）；工作实践法；典型事例法；工作日志法。（159）

15、假文凭识别法：观察法；提问法；核实法；网上查询。（41）

16、员工上岗后的训练方法：（现场演练法或录像观摩法）（45）

17、工作分析典型模式：个人重点法（PAQ法）作职务分析；岗位重点法（FJA法）作岗位工作功能性分析。（161）

18、内部招募的主要方法：推荐法；布告法；档案法。（166）

19、外部招募的主要方法：发布广告；借助中介法（人才中心、招聘会、猎头）；上门招聘法；熟人推荐法。（167）

20、面试提问的技巧：开放式；封闭式；清单式；假设式；重复式；确认式；举例式（又称行为描述提问）。（175）

21、人员录用的主要策略：多重淘汰式；补偿式；结合式。（182）

22、入职培训的实施方法：二阶段培训和三阶段培训。（53）

23、入职培训的类别：新员工入职教育；转岗培训；晋升培训；岗位资格培训。（55）

24、培训需求信息的收集方法：面谈法；重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷。（200）

25、培训效果评估的指标或成果的主要五种类型：认知成果；技能成果；情感成果；绩效成果；投资回报率。（215）

26、职业发展信息收集方法：通过员工自我评价（写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、24小时日记、

　　　　　　　　　　　　　与两个“重要人物”面谈、生活方式的描写）；

　　　　　　　　　　　　　通过组织评价（人事考核、人格测试、情景模拟、职业能力倾向测验）。（218）

27、分析考评数据的方法：顺序法；能级分析法；对比分析法；综合分析法；常模分析法。（71）

28、绩效管理的考评方法：特征法（量表评定法、混合标准尺度法、书面法）；

　　　　　　　　　　　　行为法（关键事件法、行为观察量表法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法）；

　　　　　　　　　　　　成果法（生产能力衡量法、目标管理法）。（237）

29、HR需求预测方法：（定性分析）德尔菲法，也称专家评估法，是一种直觉预测法；

　　　　　　　　　　（定量分析）数学模型法，也称回归分析法，简单的回归分析法是趋势分析法，复杂的回

　　　　　　　　　　　归分析法是计量模型分析法；劳动定额法；转换比率法；计算机模拟法；时 间序列分析

　　　　　　　　　　　法，这种方法的缺点是没有考虑将来重大影响的事件。

性质、特点：

1、HR特征：能动性；增值性；战略性；再生性；时效性；物质性；可用性；有限性；磨损性。

2、HRM 特 点： 以人为本； 动态管理；人性化管理；战术及战略结合；决策层；主动开发型。

　传统人事特点：以事为中心；静态管理；制度化管理；　战术性管理；　执行层；被动反应型。

3、培训开发工作特性：经常性；超前性；培训效果的后廷性。

4、信息调研具体要求：准确性；系统性；针对性；及时性；适用性；经济性。

5、信息处理要求：及时性；准确性；适用性；经济性。

6、入职培训的特点：基础性培训；适应性培训；非个性化培训。

7、晋升培训的特点：以员工发展规划为依据；培训时 间长，内容广；各种培训方法并用。

8、职业发展计划的特性：可行性；适时性；适应性；持续性。

9、绩效的性质特点：多因性；多维性；动态性。

10、绩效考评的特点：关联性；指向性；层次性与针对性；时限性；过程集合性；严肃性（正式性或非正式性）

11、起草绩效管理制度的要求：全面性与完整性；相关性与有效性；明确性与具体性；可操作性与精确性；

　　　　　　　　　　　　　　原则一致性与可靠性；公正性与客观性；民主性与透明性。

12、职业的特征：目的性；社会性；稳定性；规范性；群体性。

13、劳动要素的特点：动力性；自我选择性；个体差异性；非经济性。

14、集体合同的特征：主体平等性；意思表示一致性；合法性；法律约束性。

15、劳动合同的特点：劳动合同的主体具有特定性；劳动合同属于双务合同；劳动合同属于法定要式合同。

16、企业劳动关系管理制度的特点：制定主体的特定性；企业与劳动者的共同行为规范；

　　　　　　　　　　　　　　　　它是企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。

17、招聘申请表的特点：节省时 间；准确了解；提供后续选择参考。

作用、目标、意义：

1、HRP的作用：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有的人力资源；

　　　　　 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，

增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。（20）

2、 制定招聘计划的意义：人员招聘录用计划作为组织人力资源规划的重要组成部分，为组织人力资源管理提供了

一个基本的框架，为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，

能够避免人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。（30）

3、 绩效考评的目的：考核员工工作绩效；建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；达成公司全体员工，特别

是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；绩效考评制度的促进；公司整体工作

绩效的改善和提升。（35）

4、 实施培训开发的目的：提高工作绩效水平，提高员工的工作能力；增强组织或个人的应变和适应能力；

提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。（38）

5、 岗位调查的目的：岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的

　　　　　　　　　 过程。收集各种有关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述；为改进工作

　　 岗位的设计提供信息；为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提

供资料；为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。（12）

6、 岗位调查的意义：岗位调查是岗位研究的重要组成部分，搞好岗位调查，才能准确、全面、系统地占有丰富的

　　　　　　　　　 原始资料，顺利进行岗位分析和评价，正确地认识岗位的性质特征，达到岗位研究的目的。

是实现岗位研究的各种任务，提高岗位分析、评价与分类质量的首要环节和重要保证。

7、 岗位分析的目的：岗位分析的中心任务是为企业的HRM提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜。（139）

8、 入职培训的目的：是使任职者具备一名合格员工的基本条件。（52）

9、 入职培训的作用：新员工进入群体过程的需要；打消新员工对新的工作环境不切实际的期望；满足新员工需要

的专门信息；降低文化冲击的影响；避免企业管理人员过多地行使权威。（55）

10、薪酬管理的目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激

　　　　　　　　　　励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益相结合，促进公司与员工结成利益

　　　　　　　　　　共同体关系；合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。（244）

11、面试的目标：由于面试是双方交流的过程，因此面试涉及面试考官和应聘者双方的目标，对面试考官而言，

　　　　　　　　其作为单位的代表，形式单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有

　　　　　　　　下列目标（创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；让应聘者更加

　　　　　　　　清楚了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；了解应聘者的专业

　　　　　　　　知识、岗位技能和非智力素质；决定应聘者是否通过本次面试等）；对应聘者而言，应聘者虽然

　　　　　　　　在选择环节处于弱势地位，但他也有挑选的权利，他希望通过面试过程进一步了解用人单位、

　　　　　　　　了解应聘职位，最终作出自己的决定，一般来说，应聘者有下列目标（创造一个融洽的会谈气

　　　　　　　　氛，尽量展现出自己实际的水平；有充分的时 间向面试考官说明自己具备的条件；希望被理解、

　　　　　　　　被尊重，并得到公平对待；充分的了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作等 ）。（177）

12、绩效考评的作用：（对公司来说）绩效改进；员工培训；激励；人事调整；薪酬调整；考察员工工作绩效如何；

　　　　　　　　　　员工之间的绩效比较；（对主管来说）帮助下属建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的

　　　　　　　　　　期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管与公司的看法和建议；提供

　　　　　　　　　　主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；共同探讨员工的培训开发需求及行动计划；

　　　　　　　　　（对员工来说）加深了解自己的职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难和

　　　　　　　　　　解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行情况；了解自己在公司的发展前程；

　　　　　　　　　　在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感）。（35）

13、绩效管理的功能：对企业来说（诊断功能；监测功能；导向功能；竞争功能）；

　　　　　　　　　　对员工来说（激励功能；规范功能；发展功能；控制功能；沟通功能）；

　　　　　　　　　　其他功能（得到完备的绩效考核评价的数据和资料；评价一个员工的优缺点和确定其潜能

　　　　　　　　　　方面；为调整劳动关系提供技术支持）。（75）

14、绩效管理的作用：人员培训与开发；劳动工资与报酬；工作岗位的调整；员工提升与晋级；

人力资源管理的专题研究；基础管理的健全与完善。（74）

15、工作分析的意义：为人事决策奠定基础；避免HR的浪费；科学评价员工实绩；人尽其才；有效地激励员工。

16、工作分析的作用：选拔任用合格人员；制定有效的人事预测方案和人事计划；设计积极的人员培训开发方案；

　　　　　　　　　　提供考核、升职和作业标准；提高生产率和工作效率；建立先进、合理的工作定额和薪酬

　　　　　　　　　　制度；改善工作设计和环境；加强职业咨询和职业指导。

种类、类型：

1、 广告媒体的类型：报纸；杂志；广播电视；互联网；海报；公告；招贴；传单；小画册等。

2、内部招聘来源：内部提拔；工作调换；工作轮换；重新聘用；公开招募。

3、外部招聘来源：学校招聘；竞争对手与其他单位；下岗失业者；退伍军人；退休人员。

4、新员工信息收集范围：新员工的历史资料；招聘材料；进入单位后的材料；新员工个人资料。

5、入职培训的类别：新员工入职教育；转岗培训；晋升培训；岗位资格培训。

6、培训效果的信息种类：培训及时性信息；培训目的设定合理与否的信息；培训内容设置方面的信息；

　　　　　　　　　　　 教材选用与编辑方面的信息；教师选定方面的信息；培训时 间；培训场地；受训群体；

　　　　　　　　　　　 培训形式；培训组织与管理方面的信息。

7、收集、整理培训需求信息所需资料的类型：硬资料；软资料（P198）

8、培训服务咨询机构：管理顾问；管理咨询公司；商务学校；管理学院；培训公司。

9、员工职业发展途径：横向发展；纵向发展（专业技术型、行政管理型、专业技术及行政管理相结合）；

　　　　　　　　　　 横向、纵向结合发展。

10、制定员工职业发展计划的模式：强调组织作用的模式；强调个人自主发展的模式。

11、绩效考评的种类：年度考核；平时考核；专项考核。

12、绩效考评的类型：上级考评（60-70%）；同级考评；下级考评；自我考评（各10%）；外人考评（第三方考评）。

13、绩效管理原则中可行性与实用性原则包括：限制因素分析；目标与效益分析；潜在问题分析。

14、绩效管理的考评类型：品质主导型；行为主导型；效果主导型。

15、奖金分配办法：企业效益奖金分配；计件工资；销售提成工资。

16、企业工资制度类型：绩效工资制；工作工资制；能力工资制；组合工资制。

17、常见的几种企业工资制度：计件工资制；销售提成制；技术等级工资制；职务等级制；

　　　　　　　　　　　　　　岗位效益制；岗位技能制；薪点工资制。

18、信息沟通制度：纵向信息沟通（上向沟通、下向沟通）；横向信息沟通；建立标准信息载体

　　　　　　　　（制定标准劳动管理表单；汇总报表；正式通报；企业刊物；例会制度）。

19、HRP可区分为：战略发展规划；组织人事规划；制度建设规划；员工开发规划。

20、信息调研的类型：探索性调研（非正式调研）；描述性调研（正式调研）；因果关系调研；预测性调研。

21、薪酬等级类型：分层式；宽泛式。

内容、因素：

1、收集员工发展规划信息的内容：收集组织发展信息（HRM活动；公司奖赏升迁制度）；收集员工发展信息

　 （员工基本情况；员工职业胜任情况；员工个人发展愿望和未来规划；所在职业

　　　 　　　　　　　　　　　　领域构成要素；人事面谈资料；员工综合评价结果）。

2、海氏系统法认为岗位包含的薪酬因素：任职资历；人际关系及沟通技巧；管哩范围；岗位资源；岗位竞争；

　　　　　　　　　　　　　　　　　　 任务的艰巨和复杂性（通常采用调查表格形式）。

3、绩效考评的内容：业绩考评；能力考评；态度考评。

4、福利管理的主要内容：确定福利总额；明确实施福利的目标；确定福利的支付形式和对象；

　　　　　　　　　　　 评价福利措施的实施效果。

5、拟定劳动关系管理制度的基本内容：劳动合同管理制度；劳动纪律；劳动定员定额规则；劳动岗位规范制定规

　　　　　　　　　　　　　　　　　 则；劳动安全卫生制度；其他制度（工资、福利、培训、考核、奖惩等）。

6、劳动合同管理制度的内容：劳动合同履行原则；员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案有关专项协议草

　　　　　　　　　　　　　 案审批权限的确定；员工招收录用计划的审批、执行权限的划分；劳动合同续订、

　　　　　　　　　　　　　 变更、解除事项的审批办法；员工档案的管理办法；应聘人员相关资料保存办法；

　　　　　　　　　　　　　 集体合同草案拟定、协商程序；解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序；

　　　　　　　　　　　　　 修改、废止的程序。

7、劳动合同的内容：法定条款（合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、报酬、保险、劳动纪律、合同终止

　　　　　　　　　 条件、违反劳动合同的责任）；

　　　　　　　　　 约定条款（试用期限、培训、保密事项、补充保险和福利待遇、其他约定事项）。

8、劳动纪律内容：时 间规则；组织规则；岗位规则；协作规则；品行规则；其他规则。

9、影响组织结构的因素：信息沟通；经营战略；技术特点；管理体制；企业规模；环境变化。

10、调整薪酬需要掌握以下信息：薪酬调查的有关数据和资料；工资岗位分析与评价的数据资料；各级员工绩效

　　　　　　　　　　　　　　　考评的数据资料；现有员工工资水平以及过去薪酬执行情况的数据资料；企业

　　　　　　　　　　　　　　　支付能力及财务状况；劳动力市场有关薪酬方面的各种相关信息。

11、人力资源管理工作的内容：制定HR计划；HR费用核算工作；工作分析和设计；HR的招聘与配置；雇佣管

　　　　　　　　　　　　　　理与劳资关系；入职教育、培训与开发；绩效考评；帮助员工职业生涯发展；员

　　　　　　　　　　　　　　工工资报酬与福利保障；建立员工档案。

12、招聘计划的主要内容：录用人数；招聘工作时 间表；录用基准；录用来源；招聘录用成本预算。

13、面试、测试内容：专业知识；技能考试；能力测验；个性品性测验；职业兴趣测验；

　　　　　　　　　　动机和需求测验；行为模拟测验。

14、培训内容：工作内容、性质、责任、权限、利益、规范；企业文化、政策、规章制度；

　　　　　　　工作流程、技能；企业环境、岗位环境、从事环境。

15、绩效考评效果评估：短期一年（考核完成率；考核面试所确定的行动方案；考核书面报告的质量；

　　　　　　　　　　　员工对考核的态度、认识、公开性）；

　　　　　　　　　　　长期效果（组织的绩效；员工素质；离职率；员工对企业的认同感）。

16、培训部的任务：丰富员工专业知识、增强业务技能、改善工作态度、提高员工态度；为提高企业管理水平、

　　　　　　　　　产品质量和经济效益服务；提高员工责任感、减少缺勤、浪费、损失与责任事故；增加员工

　　　　　　　　　安全感与满足感，减少员工流失；帮助解决经营管理中的问题，促使生产发展与服务升级。

17、影响薪酬设定的因素：内部（企业经营性质与内容；企业文化；企业财力；员工）

　　　　　　　　　　　　外部（社会意识；当地生活水平；国家政策、法规；市场状况）。

18、组织信息收集的主要内容：决策机构效率；决策效率和效果；执行效率；文件审批效率；文件传递效率；

　　　　　　　　　　　　　　各横向机构的协调程度；组织内信息传递的畅通程度；信息传递的速度和质量。

19、工作说明书内容：岗位名称；编号；所属部门；职等；组织中关系；岗位说明；任职资格；岗位评价与分级。

　　（职务说明书）

20、影响企业人员需求预测因素：企业的内部因素；HR自身因素；企业外部环境因素。

21、岗位分析信息的主要来源：书面资料；任职者的报告；同事的报告；直接观察；顾客和用户。

22、评估信度：稳定系数；等值系数；内在一致性系