20家基金会的中层人员培养经验.pdf

未名小组1鸿鹄计划未名小组议题访谈集基金会中层团队如何培养与成长以 20 家机构经验为例未名小组成员未名小组成员项先冬 韦翠娜 梁艳 舒志勇 张真 刘静 冯燕梅 杨桂英 李文秀 谢桂花1目目 录录序.1如何让基金会的中层管理者远离野蛮生长？.5上海联劝公益基金会：谋建内部机制，发展持久中坚力量.11深圳市慈善会：放大中层格局，内外协调提质中层力量.20上海真爱梦想基金会：调高内部凝聚力，绩效设计添动力.30河南省儿童希望救助基金会：让工作成为人生价值的体现.39担当者行动基金会：遵循每个人的梦想和初心，协同做好每一件事情.46湖南弘慧教育基金会：培养强内驱力的人才自由地发展.57海南成美慈善基金会：多举并措支持“人人都是管理者”.65广东省麦田教育基金会：构建组织文化，建立深度链接.75北京仁泽公益基金会：用信息化的力量，提升管理的效能.87青山慈善基金会：从项目出发，以实践为基石.94成都市麓湖社区发展基金会：以人为本 共创共建.101青海格桑花教育基金会：使命和成长都是干出来的.111安徽仁爱公益基金会：鼓励学习，运用机制，助力团队持续成长.118安徽国祯慈善基金会：借助企业资源支持团队成长.129深圳市社会公益基金会：以创新行动，助力可持续发展.136上海市华侨事业发展基金会:在转型中用创新 铺设公益新赛道.148广东省日慈公益基金会：人才与机构品牌力共生.156广东省国强公益基金会：培养中层也是为整个行业培养人才.166佛山市顺德区慈善会：让中层都具有成为秘书长的潜力.172吕全斌：“腰部”的发展是整个行业需要共同关注的重点.182关于“基金会中层团队的培养和成长”议题共学过程的报告.196附件 1.205附件 2.211附件 3.218未名小组1序序未名小组的成员是一群年轻人，他们分别就职于十家公益组织，多数是基金会。“就职”是从工作关系的角度说的，更精确的表达是：这些年轻的公益经理人，各自领导着十家机构（至少作为高层参与管理）；同时，他们作为学员参加了第一期鸿鹄计划的学习活动。在丰富的学习成果中，这份案例访谈集也是其中之一。前几天，未名小组的项先冬组长将访谈集文稿发过来，邀我作序。我答应着，心里升起的第一个念头却是：“应该如何阅读这份文本？”第一种读法是：将未名小组访谈作为模范案例的收集和整理过程，在其中寻找有效经验，学习、研究、模仿、实践，解决自己所在机构的中层团队培养问题。访谈集中确实有很多这方面的宝贵经验分享，值得认真研读。但同时需要留意，这种读法暗含着几个假设条件：访谈对象大多较好地解决了中层团队培养问题的基金会，至少要明显优于行业的平均水平；访谈者通过设计出结构化问题，并付诸对话过程本身，有效挖掘了访谈对象在中层培养方面的关键性成功要素；这些成功要素业已被证明可以应用于其他机构。客观而言，这些互相关联的假设条件还没有被充分证实。未名小组选择的访谈对象中，有上海联劝、真爱梦想这样公认的行业标杆，但并非全都如此，大多数案例都来自鸿鹄计划学员所在的机构。当然，存在一种合理的解释：主动参加鸿鹄计划并经筛选环节未名小组2被录取的机构，总体上属于行业里的优秀群体，而优秀的基金会们肯定在中层团队培养方面有值得挖掘的宝贵经验。如此解释是通顺的，但仍显勉强，因为报告中并没有上述的推演环节，而一旦真的开始推演，就很快会发现需要补充太多的缺失元素，包括逻辑、事实和数据及其种种关系。比如，还应该继续询问：基金会这样的组织型态，其中层团队的培养和发展，与其他类型的组织有何异同？基金会的类型、发展的不同阶段、所处的不同地域、规模大小、聚焦的公益领域，这些要素是否会显著影响中层团队的培养方式？访谈对象在机构管理中的角色，是否对回应议题有所倾向？等等，不一而足。对假设条件的完整回应，以及对重要影响因素的分析，构成了研究过程本身。在大多数情况下，谨慎的研究活动，往往会呈现出困惑、晦涩甚至分歧，而不是光滑平整的结论。这样就出现了第二种读法：寻找经验背后的偶然、成功背后的困扰、侃侃而言背后一言难尽和欲言又止。当我们说，要研究“基金会中层团队如何培养与成长”这个问题。我们所说的“问题”是指什么呢？假设某家机构，治理缺失、目标涣散、职责不清、授权含混、待遇菲薄、氛围压抑如此背景，看到中层难以独当一面，工作效率低下，离职率高企，要说存在“问题”，就好比说“2+2=5”这个算式存在问题，对得太浅显。只有当某机构治理到位、目标聚焦、职责清晰、授权明确、待遇丰厚、气氛昂扬时，仍看到中层进步缓慢未名小组3难堪大用，我们才有兴趣琢磨“这家机构的中层培养，到底存在着什么问题？”胡适所谓“在不疑处生疑”。访谈类的案例研究中，经常可以发掘到这种“明明都做对了，怎么还是不行”的问题。这本访谈集中也有。仔细阅读，会发现不同的案例，访谈者的显现程度不一。问答井然的文本中，可以发掘偶然和困惑的机会较少；在那些访谈者赫然现身的交谈里，有价值的碰撞会更多一些。稍显遗憾的是，大家似乎喜欢在“访谈后记”这个环节来展示温情，抒发敬意，而不是用这个宝贵的机会来辨析疑问。很明显，第二种读法要更复杂一些，像挖掘，像冶炼，少不了各种甄别，不仅费时费力，也未必会有立竿见影的经验获得。但这正是学习的应有之义，因上精进，果上随缘。而学习的另一种进路，就是我推荐的对报告的第三种读法：这份文本展现了一群年轻人认真投入的学习活动。在这个意义上，可以放弃前两种读法，以及相关视角下对报告作者的苛求。依我看，未名小组的这份报告中最有价值的亮点，是在访谈正文之后、附录之前的关于“基金会中层团队的培养和成长”议题共学过程的报告。这份包含着表格、注释、名单、数据的四千余字“共学报告”，详细记述了从起意到成果的全部过程。文中提到了他们在共学中遇到的困难，但显然经过了相当的弱化，小心翼翼地避免触及可能让自己或同伴尴尬的情境。未名小组4半年时间，十位专业公益经理人，本职工作极富挑战，生活责任并不轻松，没有专门指导，没有开题论证，只能以松散的方式合作协调，很多交流没有产出，有些产出没有结果，所达成的结果也未必经得起高标准的评估他们一点点凝结共识，确认机制，一篇篇拼起报告，甚至还想到找人来撰写序言，令全部活动完整起来。从学习的视角，可以观察到他们强烈的内驱力、渴望发现优秀、尽量整合资源，希望面对和解决一个真切的问题。当然，大部分努力及收获，也许是最重要的部分，都无法呈现在最终的报告文本之中。他们必须自己保存那些价值。其实，这个过程就像这些秘书长和他们的基金会在各自社会议题上的境况：任何现成的标准答案都没有。你先得给自己出题，然后尽力想办法答卷，哪怕硬着头皮，也要做完。其中任何一个环节出错，都可能导致颗粒无收；但即使看起来全部完成了，仍然免不了怀疑：“我问对了问题吗？”未名小组的小伙伴们，我想到的对于这份报告的读法，愿意提供给你们作个参考。所有终章，皆为序曲。以上是我写的序。你们则不妨把整份报告也当成自己写的一篇序言。光叔 2022 元旦草就未名小组5如何让基金会的中层管理者远离野蛮生长？如何让基金会的中层管理者远离野蛮生长？中层团队是推动机构持续发展的中坚力量，在基金会行业始终面临人才困境的现阶段，中层管理者的培养与发展，事关基金会能否持续有效运作，实现使命目标。为探究各基金会的中层管理者培养机制，鸿鹄计划系统培训学员中 9 名同学组成了“未名组”，发起了“基金会中层团队如何培养和成长”的议题讨论与研究。通过访谈 20 家不同类型的机构，并从中层管理者的来源、能力要求、选拔机制与成长支持等四个方面，总结了各基金会在中层管理者培养方面的经验，期待能为行业同仁提供借鉴，启发思考。序号基金会/慈善会全称受访人1深圳市慈善会钟声秘书长2上海真爱梦想公益基金会周志毅副秘书长3深圳市社会公益基金会项先冬副秘书长4上海市华侨事业发展基金会姚亮亮副秘书长5广东省日慈公益基金会张真秘书长6广东省国强公益基金会曾雄副秘书长7佛山市顺德区慈善会舒志勇秘书长8福建省担当者行动教育基金会张春亮总干事9湖南弘慧教育发展基金会李琦副秘书长未名小组610海南成美慈善基金会张小燕秘书长助理11广东省麦田教育基金会韦翠娜（原）副秘书长12北京仁泽公益基金会韩笑秘书长13青山慈善基金会张炳钩秘书长14成都市麓湖社区发展基金会梁艳副秘书长15青海格桑花教育基金会访徐来秘书长16安徽仁爱公益基金会张玲秘书长17河南省儿童希望救助基金会王志军副理事长18安徽国祯慈善基金会杨桂英副秘书长19上海联劝公益基金会王志云理事长20中国基金会发展论坛吕全斌秘书长*注：机构和职务以受访时提供为准。内部培养是基金会中层管理者的主要来源内部培养是基金会中层管理者的主要来源。作为基金会承上启下的核心人员，中层管理者主要有三种来源：一是由基金会自主培养，这也是大多数基金会首选的方式。从一线员工里，发掘执行力强、自驱力好，且取得了一定工作成效的成员，通过为其提供更多的锻炼机会，实现快速成长。内部培养起来的中层管理者，不仅对基金会的工作更加熟悉，而且对使命愿景更加认同，也更有利于团队稳定发展。二是从外部招聘。尤其是一些专业性要求较高的岗位如财务、品牌、研究等岗位，则从外部招聘较多，但想要招聘到合适的品牌岗位人员，需要较大的运气。三是从长期志愿者里选聘中层管理者。一些志愿者未名小组7长期参与基金会活动，不仅对基金会的业务了解较深，认可基金会理念与文化，而且大多具有在企业工作的经历，职业素养较高，具有发展成为中层管理者的潜力。比如，真爱梦想基金会，不仅大多数中层管理者是从一线员工培养而来，秘书长、副秘书长也多是从一线员工与志愿者中发展出来的。因此，也形成了高度认同使命与价值观的管理团队。中层管理者需要具备专业且多元的能力素养中层管理者需要具备专业且多元的能力素养。中层管理者在基金会业务工作分解、业务目标达成以及一线团队支持与辅导方面，发挥着重要作用。虽然，不同基金会对于其能力要求略有差异，但整体而言，中层管理者需要具有比较全面的能力素养。首先，需要具备很强的执行能力、较高的沟通能力、良好的自驱力及自主学习意识，这也是一线员工能够成长为中层管理者的关键所在。其次，在某个业务方面要具有较强的专业能力。不仅能够独立完成目标，而且能指导其他人员执行相关事项。再者，需要具有一定的领导潜质。具有全局意识，能够带领队伍理解基金会的战略意图，协商分解执行任务后，有效管理队伍日常工作，协同合作既定目标，做好承上启下。最后，在品行方面要做到公平、公正，负有责任担当。此外，作为中层管理者需要高度认同机构使命与价值观，只有这样，才能具有自驱力，勇于迎接挑战，与机构共同发展。中层管理者的选拔与培养方式因机构而异中层管理者的选拔与培养方式因机构而异。各基金会根据机构自未名小组8身特点与要求，构建了不同的中层管理者选拔与培养方式。比如深圳市慈善会建立了内部选拔制度：每两年开展一次竞争上岗，让员工可以晋升到上一级。通过竞争上岗，激励员工做得更好，争取更快晋升。同时，深圳市慈善会的理念是团队应该保持一定的流动性，因此探索建立了考核排名制，在年终对各部门进行综合评分考核和排名。对于分数最低的，可能会采取调整，甚至劝退，以此来保持队伍的活力。另外，轮岗训练机制也是不少基金会在培养中层管理者的过程中会采取的方式。通过多个部门轮岗训练，让具有潜力的人员，快速了解业务全貌，与团队建立起链接。同时也是再次对员工的能力进行深入的考察和针对性的提升。然而，最有效的培养方式，则是让具有潜力的人员参加更多的项目工作，通过大量的实践训练，在压力与挑战中获得快速成长。比如，海南成美基金会认为，使命感是干出来的，一个人干的活越多、项目参与的越深，责任感就会越强、组织的认同感也会越深，越有机会成长为合格的中层管理者。支持中层管理者成长也是推动机构发展的关键支持中层管理者成长也是推动机构发展的关键。中层管理者处于关键位置，承担着重要职责，如何让他们能持续的成长与发展，不仅关乎基金会的发展前景，也是稳定团队，提升凝聚力与战斗力必不可少的要素。首先是建立清晰的职业发展路径，为中层提供明确的发展方向。比如，联劝基金会构建了三条职业路径。具有管理能力及意愿的人员，可以在管理岗位职级上持续发展。而偏向于深耕专业领域或方向，不未名小组9擅长或不喜欢从事管理工作的人员，可以选在专家岗位路径上成就自我。若以上两个职业路径都不合适，但在某一方面具有丰富经验，可以指导其他人员成长，为此设置了资深人员岗位职级供其选择。因此，联劝基金会的中坚力量包含了管理者、领域专家和资深人员三种类别。其次，构建系统内部培训体系与沟通机制。真爱梦想基金会不仅为员工制定了五级培训体系，而且通过富有成效的会议机制，共创团队共识，提升凝聚力。同时运用 OKR 系统确保大家瞄准目标，共同发力；建立内部导师机制，为中层管理者提供业务及职业发展辅导，打造具有持久战斗力的团队。再者，提供外部学习机会及资金支持，也是不少基金会采取的方式。一是支持并推荐中层管理者参加外部学习，并且提供相应的学习补助金及带薪学习时长。二是鼓励中层人员考取新的资格证书，不断提升专业能力。比如中高级社工证、项目管理专业资格认证、基金经理从业资格证等。此外，建立信息化系统，在提升管理效率的同时，弥补部分人员的管理能力不足。为稳定团队，促进中层人员发展，湖南弘慧基金会还创新设立了项目合伙人机制。因为项目业务人员占到整个机构人员的三分之二，项目最容易受到人员流动的影响。弘慧基金会创造性的开展了项目合作伙人机制，即每个项目小组中的优秀人员，通过基金会官方认定程序，认证为项目合伙人。不管这个人员是不是辞职，或者去到哪里工作，都依然拥有项目建议权，弘慧基金会还会为这样的合伙人提供咨未名小组10询费或者合伙人顾问费。对于中层管理者的培养与发展，各个基金会具体是如何考量的？未来还有哪些打算？在采访中，我们还发现，三分之一以上的基金会秘书长，都是从一线人员成长起来的。他们有着怎样的成长故事？对职业发展会有什么样的思考？这里不再一一陈述，留给读者去到访谈集中自行解密。未名小组11上海联劝公益基金会：谋建内部机制，发展持久中坚力量上海联劝公益基金会：谋建内部机制，发展持久中坚力量受访人：王志云理事长访谈人：舒志勇访谈记录：刘静前言前言上海联劝公益基金会是上海第一家民间发起的资助型公益基金会，成立于 2009 年，为 5A 级社会组织。联劝的使命是支持公益参与者实现社会价值与个人价值，引领快乐自主有成效的公益慈善文化，愿景是让更多人，更快乐、更自主地参与公益，成为美好社会+1 的力量。联劝项目资助分为统筹资助与专项资助（公益合作），统筹资助通过资金支持的方式支持伙伴发展，联劝共有三个统筹资助计划，U 积木计划聚焦儿童领域民间公益机构与项目，U 悠计划聚焦助老领域民间公益机构与项目，U泉聚焦民间公益机构筹款传播与合作发展。专项资助通过公募支持、平台支持、公益咨询与资源对接等方式支持伙伴发展。2019 年，联劝公益成立十周年之际，进行了新一轮战略规划，明确了以公益参与者为中心，推动公益事业发展的全新战略。未名小组未名小组：王老师您好，我们是鸿鹄计划未名小组的学员，目前正在做一个关于中层管理的共学共创，感谢您接受访谈，可以请您分请您分享一下联劝的现状和未来发展的规划吗？享一下联劝的现状和未来发展的规划吗？未名小组12王志云王志云：因为我们正好在 2020 年到 2024 年我们有一个这五年的新的战略规划，所以在这一轮的战略规划当中，我们比较明确的提出整个基金会的发展方向是推动公众参与，实现公益价值，引领公益捐赠文化。接下来，我们在行业当中就是去推动公众参与，然后能够通过我们的公益资助，公益一体，呈现公益价值，最终引领快乐自主、有成效的公益慈善文化。未名小组：您认为联劝里的中层管理者应当具备哪些条件？未名小组：您认为联劝里的中层管理者应当具备哪些条件？王志云王志云：对于中层管理管理而言，首先需要有对未来发展方向的前瞻性和想象力，等同于规划蓝图的能力。其次是在团队的发展上，对人、对人性需要有洞察力，包括对自我的认知，我们非常强调在管理团队当中要有要有自知之明。不仅要了解自己，也要了解他人。因为管理者最终做的事情就是通过对人的驱动，然后实现对事的目标。怎么去实现对人的驱动呢？那就一定是要自知，当你识人、自知了之后，才能够做好团队的配置和协作。最后，以联劝来讲，我们的管理团队在价值观和机构文化建设上面是要负有责任的，管理者需要具备推动机构文化和价值观建设的能力。从个人素养角度，中层管理者还需德才兼备。就个人素养而言，首先需要学会建立信任关系。那么如何去建立信任关系呢？言行一致，公正不阿，要用正确的方式，做正确的事情。就个人修养而言，不能沽名钓誉，个人需要荣誉感，但是我们不追求个人的名声。此外还需要做到光明磊落，为人正直。未名小组13未名小组未名小组：在刚才的分享中，谈到了很多中层管理团队能力发展的方向，那么那么，联劝的中层管理团队是一个怎样的状态？或者您会怎联劝的中层管理团队是一个怎样的状态？或者您会怎样来形容？样来形容？王志云王志云：联劝是一个自我驱动型的团队。联劝在招聘时，不是找伙计，而是在找我们的事业伙伴，所以我们希望在联劝的每一个人能够收获到事业成就感，而不仅仅是职业成就感，人和人、和团队或者说人和机构的互相成就很重要。联劝团队具有创业者基因，由自我驱动型的成员和机构互相成就组成的团队。未名小组未名小组：王老师王老师，在联劝里的管理者有进一步细分为中层管理在联劝里的管理者有进一步细分为中层管理者或高层管理者吗？者或高层管理者吗？王志云王志云：我们没有中层管理者这种说法，我们就是管理团队。我的理解是一个机构如果是一个橄榄型结构，那他中间的这个部分一定不仅仅是所谓的管理者。实际上我们有很多业务岗位的同事，也都是联劝的中坚力量。事实上，没有所谓的中层管理，如果大家一定要把基金会的秘书长、副秘书长看成是高层管理，其他的总监部门经理或者是高级经理看成中层管理，我觉得也有一定道理。但是在联劝不这么区分，我们认为从管理职位上面来讲，你是高级经理也好，总监也好，助理秘书长也好，甚至于你是秘书长也好，我们都认为是管理者，大家的身份是拉齐的，都叫管理者。未名小组14未名小组未名小组：也就是说也就是说，每个人都在他的岗位上发挥他的管理功能每个人都在他的岗位上发挥他的管理功能，而不是说仅局限在整个管理体系里面的职位安排，是这样理解吗？而不是说仅局限在整个管理体系里面的职位安排，是这样理解吗？王志云王志云：对，我们会比较强调中坚力量，管理团队是中坚力量的一个非常重要的核心构成。除了管理团队之外，我们在对团队发展也是有规划的，具体有三个不同的职业发展路径。管理岗位是其中的第一个职业发展路径，专家岗位是的第二个职业发展路径，第三个职业发展路径叫资深人员。三这类群体代表着联劝的中坚力量。他可能是管理者，也应该是专家，我们有不同职级的专家设定。他可以是一个专家，也可以是一个资深专家，甚至于可以是一个首席专家。总而言之，他可能不承担任何管理的责任，但是他也是我们的中坚力量。还有一些同事，他既不是管理者，也很难成为专家，但是他在自己的工作岗位上面有持续的投入和产出，作为资深人士，也是联劝的中坚力量。对联劝来讲，管理者团队是非常宝贵的，但它不是唯一宝贵的。如果讲中坚力量的话，是要囊括刚才我提到的三个不同的职业。未名小组未名小组：感受到整个联劝人的发展是融在整个机构文化里，机构的发展也是伴随着人的成长。那么联劝是如何支持管理人才梯队的那么联劝是如何支持管理人才梯队的发展呢？发展呢？王志云王志云：我们管理团队基本上是内部培养为主，随着机构规模的进一步扩大，单纯靠内部培养这种方式也很难满足下一个阶段的快速成长。所以我们也会有从外部引进管理团队。但是从核心上面来讲，尤其是一些关键管理岗位上的人选，还是倾向于内部培养。未名小组15我们有一个职业发展的整体设想，建立和完善一套培训的系统。单靠培训是肯定不行的，但是没有一个完善的培训系统也是不行的。所以我们在一步步的完善内部培训体系。从一般的职业素养开始，然后到不同工作岗位上面需要具有的专业能力，都会有与之相匹配的培训。原来我们较关注的是不同岗位的专业能力，从去年开始我们注重补齐一般的职业素养。作为一个具有职业素养的人，应该具有哪些基本素质能力？例如，我们认为沟通能力很重要，于是系统做了一个跟沟通相关的四大板块内容，并且通过成立一个内部的演讲俱乐部，来持续落实推进。对于基本素质能力，我们也需要通过培训去不断完善。其次，我们设置了职业导师。在一些成熟的商业机构，已有成功的内部帮带导师机制，我们在联劝建立了内部导师机制。导师不一定是某个岗位或者某个人的直属管理者，他也可以是其他部门的同事，甚至不是一个管理团队的成员，但是他在某些方面具有专业素养。接着，我们还在内部做了“联劝之星”，这是一个内部鼓励机制。通过开展内部评选，并与绩效管理相结合，帮助同事们识别和发展优势。对于团队的大多数成员，不一定要全能，可以聚焦发展自己的职业专长，因此我们不希望同事们不停地去补短板。我们希望同事愉快地去成长，增长自己的长处。从这个角度来说，我们的绩效管理系统就是要求部门负责人和同事一起，共同去识别出来这个同事的优势在哪里，共同探讨在日常的工作当中怎么去发展这个同事的优势，而不是非常痛苦地去补这个人的短板。不过，我们要求核心管理岗位的同事是不未名小组16能有短板的，或者说不能有明显的短板，但是我们对绝大部分同事的要求是，希望他们愉快地做自己，发展自己的优势就好了。未名小组未名小组：您能多给我们分享一下职业发展导师您能多给我们分享一下职业发展导师，还有他们是如还有他们是如何做绩效管理的呢？何做绩效管理的呢？王志云王志云：职业发展导师是我们新提出的规划，也是明年要去做的事情。现在我们还是聚焦在业务发展板块。所谓业务发展版块，就是最直接识别同事的发展需求，部门的负责人与他们形成一个日常的沟通与辅导。我们每一个部门负责人的工作职责当中，都有一个非常明确的职责就是发展员工。对于管理团队的同事而言，发展员工也是一个绩效管理中的要求，所以在日常工作中，部门负责人实际上承担了在这个部门的工作边界之内的所有业务发展相关的导师角色。以前，我们比较关注的是团队专业能力的提升，但是从去年开始，我们也会持续地关注同事职业素养的养成。所以，配置职业发展导师是我们明年将要做的事情。未名小组未名小组：联劝的团队那么大联劝的团队那么大、那么多人那么多人，是如何开展不同部门是如何开展不同部门之间的协作呢？之间的协作呢？王志云王志云：我觉得核心是靠机构的文化。机构倡导什么，希望员工具有的工作行为规范是什么，价值观取向是什么，这些其实是非常关键的。比方说，我们在工作行为规范当中，特别强调的是主人翁意识。通常情况下，部门之间的协作出现困难，主要是因为大家都有所谓的未名小组17边界感，当边界感太强，都不肯快人一步，不肯站到对方的角度去思考问题时，协作困难的问题就出现了。我们一直从文化建设、工作行为规范等方面，不断强化协作意识。首先，我们会不断创造一些新的管理场景出来，形成管理梯队培养机制。其次，我们从管理的技能角度，会为大家提供一些可能性，提升软实力。比如，我们会每个月做预算更新，跟进预算反馈。此外，我们在具体日常的工作场景当中，还会采用不同的管理方式。例如，同一个部门安排两个管理者，这样就可以形成一个管理的小氛围和小气候，或者是说形成一个个的小team，然后他们两个人之间可以互相支持，一起成长，所以差不多可能是从这三个维度上面可以去做一些努力推动，但是用我们的话说这个就叫做管理梯队的养成。未名小组未名小组：联劝的发展联劝的发展，都经历了哪些阶段都经历了哪些阶段，每个阶段又有哪些每个阶段又有哪些发展的特征？发展的特征？王志云王志云：我觉得联劝到现在为止，只完整经历了一个阶段，就是初创期的阶段，处于发展的前期。那这个发展前期到什么时候结束，可以进入到所谓的发展的深水期，或者是说发展的成熟期，这我也不知道。因为就像当年我不知道联劝的初创期要持续多久，2016 年，我跟团队讲，我们现在应该是已经结束了初创期，联劝不再是一个初创的基金会了。在初创期，对于管理者来讲，首先是要找方向，要去模拟业务，开始建立团队。这是比较关键的几件事。到了发展阶段后，要持续寻找更有前瞻性的方向。然后还需要注重整合更多的资源，打未名小组18磨或者清晰规划战略。初创阶段，我们一直在梳理完善机构的价值观，也一直在表达我们的价值观，我们是谁，我们喜欢什么，我们不喜欢什么。但在整个初创期，我们在这方面投入的管理精力是相对有限的。到了发展这个阶段，作为管理者，将会放更多精力用于机构文化建设。因为我相信在初创期，如果我们是靠选对方向做对事，获得一定的成功，那到了发展阶段，就要靠我们的文化，靠价值观吸引人，去持续发展人。这些可能会成为推动我们基金会走向下一个阶段比较关键的要素。所以从我个人的角度来讲，与初创期唯一不同的地方，就是会把更多精力放在机构文化的打造上。未名小组未名小组：太棒了！我感觉到未来很多基金会将在不同的阶段都有可能遇到这种问题。文化的建立也许是我们未来行业发展的一个风向标。联劝既有企业经营的管理思维，也有慈善组织的感性基因，在实际的运作中，是怎样理解企业和基金会发展之间的差异呢？王志云王志云：我们绝大部分的同事都是从企业来的，有人会问企业和基金会有什么样的区别。我认为基金会和企业在内部管理上面没什么天差地别。因为实际上就是整个组织形态设立的目标和出发点不太一样。作为一个有机体在运作的时候，一些基本的运作的机理和规则还是一致的。联劝的一个价值观，对每份善意负责，我们也是非常追求成效，追求产出，追求结果导向的。所以对于效率和效能的这种关注我觉得企业和基金会应该都是对的。那甚至于是说在对人的关注，对未名小组19人的发展这个角度，很多企业他们是非常关注人的发展，也会营造非常好的团队管理氛围和团队协作氛围。未名小组未名小组：最后希望王老师给我们慈善行业的发展给予一些激励的寄语。王志云王志云：公益行业整体还是要强调价值感的。价值感就是所谓的成就，是内驱力。公益它天生是带有价值追求的，所以我们是可以去讲价值，收获价值感。最终能够持续下来和你一起往前走的人，都是认同你的价值的人，得到价值的释放，实现他的自我价值。如果得到持续的深度的激发，将可以走得更远。其次是可以为团队营造出创业团队或者是事业伙伴这种氛围，对慈善的推动也会更加的持续和有帮助。未名小组20深圳市慈善会：放大中层格局，内外协调提质中层力量深圳市慈善会：放大中层格局，内外协调提质中层力量受访人：钟声秘书长访谈人：舒志勇、刘静访谈记录：谢桂花未名小组未名小组:深圳慈善会在行业里是最具代表性的一个慈善会深圳慈善会在行业里是最具代表性的一个慈善会，首首先还是请钟秘先介绍一下深圳慈善会的总体情况。先还是请钟秘先介绍一下深圳慈善会的总体情况。钟声钟声:在“鸿鹄计划”，顺德慈善会和深圳慈善会算是亲兄弟，有很多共同点，但是跟其他基金会不一样，有些东西只能咱们自己才有体会。目前我们有 40 多个人，不到 50 人。这些年在房涛会长的领导下，整个慈善会的事业蒸蒸日上，筹款额、社会影响力等都在增加。整个队伍各方面能力也得到了一定的提升和发展，我们定位自己要做深圳市枢纽型慈善组织。在这方面，我们觉得还算合格。下面我介绍一下深圳慈善会的基本情况。深圳慈善会 2004 年成立，2017 年完成第二届换届，2022 年将是第三届换届。我个人加入公益行业是在 2019年底，加入深圳慈善会做秘书长，从业时间比较短，之前主要是在政府部门和企业工作。机缘巧合来到公益行业，直接就做秘书长了。未名小组未名小组:慈善会是否有确定意义上的中层？慈善会是否有确定意义上的中层？未名小组21钟声钟声:在我们慈善会中层领导包括总监以及 6 个部门的部长。6个部门包括行政人事部、财务部、品牌部、合作项目部、帮扶项目部和研究运营部。未名小组未名小组:要成为一名合格的中层人员，需要具备哪些素养能要成为一名合格的中层人员，需要具备哪些素养能力？力？钟声钟声:我觉得，专业能力是第一位，比如说财务部的部长就要很懂财务税务，研究部的部长，就应该有很强的研究能力。其次，要有带领队伍、管理队伍的领导能力。一般公益组织就几个人，要把这几个人管好、用好，有时还要哄好，把工作氛围做好，然后顺利完成部门的工作任务和目标。未名小组未名小组:您认为对于基金会中层的培养您认为对于基金会中层的培养，需要从哪些方面来进需要从哪些方面来进行？有什么好的经验和建议分享？行？有什么好的经验和建议分享？钟声钟声:我觉得，目前我们的中层主要是外部招聘的比较多，从基层培养到中层的情况还是不太多。主要是考虑专业能力，可能从企业或者是其他机构过来会比较强一些。所以我们慈善会的中层人员（部长），好几个都是从外部招聘进来的。但是我觉得，确实内部培养也很重要。要把基层的干部培养成一个机构中层干部，首先，要进行多岗位的历练，让他们在不同岗位上都能去尝试。其次，要鼓励他们去考试，例如中级社工证，高级社工证等，这个我觉得是需要的。再者，要选派他们出去参加各类外部的培训，这也是对他们的一种培养。最未名小组22后，如果觉得是比较好的苗子，可以安排他们做某个项目的经理，积累经验，培养领导能力。未名小组未名小组:深圳慈善会作为有官方背景慈善组织，在人才的竞争深圳慈善会作为有官方背景慈善组织，在人才的竞争方面，会有哪些的优势或者是有哪些影响？方面，会有哪些的优势或者是有哪些影响？钟声钟声:我们虽然是官方背景，但基本上是自成体系。我们的薪酬体系、晋升体系、人员选拔竞争机制等都是自己决定的，不需要政府来定。除了秘书长和两位副秘书长外，总监、部长的人选，一般政府不干涉。未名小组未名小组:贵机构为帮助中层人员成长，采取了哪些方面的支持贵机构为帮助中层人员成长，采取了哪些方面的支持或措施？相应的成效如何？或措施？相应的成效如何？钟声钟声：今年是我们推进专业化的一年，每个月都有培训，每个月都有考试，这不单是对中层的，也包括全员的一种专业化提升。第二，我们对中层人员还是比较放权的，很多事情基本上都让中层人员自己去承担。作为秘书长，主要是指导，定框架，定方向。比如说 99 公益日，我不一定了解规则，但中层干部要去学习研究，然后他们需要我做什么，我就帮他们做，这也是帮助他们成长。未名小组未名小组:整个团队的成效整个团队的成效，类似类似 KPIKPI 或者是绩效考评或者是绩效考评，是怎么是怎么与放权结合呢？与放权结合呢？未名小组23钟声钟声：我们设定一个目标，今年要完成多少指标。我们开会的时候把它定下来，然后在过程考核，经常会听项目汇报，看有什么进展，顺不顺利？有没有难度？到结果的时候，就看完成了多少指标，最后总结反思。目前为止，我们没有惩罚机制，可能更多的还是鼓励，激励他们完成目标。我们看重员工的成长，所有也会纠结要不要推荐他们去其他机构当秘书长。一方面，担心他们觉得我想把他们赶走；另一方面会觉得在慈善会有天花板，秘书长的位置只有一个，有机会的话，会考虑推荐他们到其他机构当秘书长。未名小组未名小组:这个问题，我也在考虑。我们的会长曾经有个要求，希望我当秘书长，要把机构的中层培养成能当秘书长的材料。当时我也是在想，培养肯定没有问题的，但是培养完之后他们的出路在哪里。这个话题，跟我们很多秘书长现在在面对的一个情景都非常的相近。接下来的问题是，如何确保中层的团队发挥出承上启下的作用？如何确保中层的团队发挥出承上启下的作用？钟声钟声：中层团队必须要起到承上启下的作用，因为秘书长管不到那么具体的工作。我们有会议机制，比如月度例会、周例会。秘书长主要是和中层团队讨论工作，并做出指令。我和两位副秘书长，每月都要参加各个部门的会议。例如我分管财务部，每个月会组织财务部人员开会，直接面对员工，听他们的意见，同时也是一种鼓励和支持。另外，要给部门设定任务，让中层团队想办法组织他们的小团队把它完成好。未名小组24未名小组未名小组:挺好奇的，深圳慈善会有六个部门，部门之间的业务关联度也挺高的，那跨部门之间的协作那跨部门之间的协作，在慈善会里面是怎么实现的在慈善会里面是怎么实现的呢？呢？钟声钟声：六个部门有关联度，但边界也是定得相对比较清晰的。哪个事情是谁负责的，哪个部门谁负责的，一定要清晰。以前我也发现有些流程会有点问题，有些流程涉及到多部门的协作。部门墙还是不可避免的，所以如果是重大的项目，比如 99 公益日这类的大项目，我会成立一个领导小组，并指定一个副秘书长或者是我亲自当组长。通过开协调会，把各部门的分工更具体化，明确谁负责做什么，然后通过这种领导小组的模式去推进。一般的事情呢，各部门的职能一定分清楚。这也是一个不断调整的过程，发现问题就要改，就要去解决，有哪些地方不清楚的，就要想办法组织团队去研讨，到底这个是放在哪个部门比较合适，哪个争议不下的时候，秘书长就要做出裁决了，然后把它确定固化下来。如果是一些临时性的的事情，就多个部门协作，要有协调小组，一般会有副秘书长来协调各个部门安排好各自的职责。我觉得对于机构来讲，只要人多了，各个部门的协作肯定有问题，只是问题大和小不一样。未名小组未名小组:我现在的工作也是有一些挑战的。虽然团队只有 15人，资金规模也没有深圳慈善会那么大，但是在执行的项目就很多。我们部门边界虽然也定的很清晰，但是实际工作中，可能一个人会做未名小组25多个部门的工作。对于顺德慈善会目前的情况对于顺德慈善会目前的情况，您有什么经验和方法您有什么经验和方法可以分享一下吗？可以分享一下吗？钟声钟声：每个机构具体情况不一样、文化不一样、人员不一样，都有不同的处理的方式，别人的经验可能也没办法复制到你的机构。我想像你的这种情况，首先可以在给员工定职能的时候，框架大一些，不要这么具体。每个人的岗位职责不要写的那么具体，这样方便你调整。第二，人不多时候部门不要太多，部门之间要有边界的，部门多的话，容易出现人力浪费。第三，团队建设很重要。很多工作要大家相互配合，如果团队比较团结的话，就比较能够相互理解。作为秘书长要经常给大家灌输这个意识，你的工作是我的工作，我的工作也是你的工作，大家互相支持、互相配合。未名小组未名小组:那在团队团建方面，深圳慈善会是怎么去做的呢？那在团队团建方面，深圳慈善会是怎么去做的呢？钟声钟声：团建工作需要持续的做。我们团建形式很多，例如工会的各种活动、学习考察等。未名小组未名小组:深圳慈善会是否有中层后备人才的培养体系？有哪深圳慈善会是否有中层后备人才的培养体系？有哪些系统性的思考？些系统性的思考？钟声钟声：我们的中层后备人才培养，暂时还没有形成一种体系。深圳慈善会是社团，参考了政府对事业单位管理的模式。在有岗位空缺的时候，我们会有内部选拔的制度，同时建立职级体系，包括初级到中级，中级再到高级，然后由经理、副总监、总监等，一级一级地往未名小组26上升。我们会根据整个队伍的情况，每两年开展一次竞争上岗，让员工可以晋升到上一级。让新入职的员工，有明确的方向，预计多长时间可以晋升，有序地发展自己的职业，一步一步看到自己的未来。这样有利于保持队伍的稳定性。同时，在这个过程中，通过竞争上岗，激励员工做得更好，争取更快晋升。此外，我觉得团队应该保持一定的流动，今年我们尝试考核排名制，在年终对六个部门进行综合评分考核和排名。对于分数最低的，可能会采取一些调整，甚至劝退，来保持队伍的活力。整体来讲，对于中层团队的培养，首先需要给予更多学习培训的机会；第二要有晋升体系，有职级和薪酬的激励；第三要有优胜劣汰的机制，保持队伍活力；第四要与高层要与中层保持良好的互动，对工作给予指导，促进其进步。我以上所说的，不仅仅是针对中层团队，对机构整体的队伍也是同样的适用。未名小组未名小组:您曾在政府和企业任职您曾在政府和企业任职，您将过往哪些经验带到了现您将过往哪些经验带到了现在的深圳慈善会？在的深圳慈善会？钟声钟声：会带来政府和企业的一些成熟的管理模式和方法。我在政府部门工作时间比较长，对一整套管理的逻辑我很熟悉。我将在政府部门工作这么多年学习到的经验，应用到慈善会的各种管理工作，例如行政、人事、财务管理等。另外对于企业经营的经验，可以应用到项目管理里面，比如说一个项目的设计，涉及战略、成本和成效等；比如企业的视野和经验可以应用项目筹款等。整体来说，给机构带来了一些改变。其中