浅谈房地产行业的绩效考核备课讲稿.doc

浅谈房地产行业的绩效考核 ◆雷颖◆
　　在工作交流中常常听到很多房地产行业的HR这样抱怨，HR管理的六大模块中，绩效考核是最难操作的一个模块：员工们不理解；认为绩效考核是人力资源部门的事，得不到其他部门的配合；公司领导或管理层不重视；考核的办法很系统、很科学但执行起来却不实用；考核的过程流于形式主义；考核存在上下包庇、相互维护、轮流“坐庄”的情况；考核的依据及数据不真实；常遭到员工投诉考核的结果不公平、不合理……。从绩效考核办法的制定到绩效考核的执行过程，再到绩效考核的结果，都有很多形形色色的问题和困难。
　　据了解就目前的广西房地产公司而言，大多数的公司都只是停留在绩效考核阶段，还做不到真正意义上的绩效管理，而且即使只是绩效考核，很多企业也存在以上这些问题。这并不仅仅是房地产行业HR才会遇到的问题，大多数行业的HR们都会遇到，这似乎是绩效考核的一种通病。
我认为，绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键，需要把握以下几个关键要素：

一、企业绩效考核需与企业生命发展阶段相结合
　　大多数的公司都会经历以下几个阶段：创业/生存期、成长/发展期、成熟/平稳期、衰退/蜕变期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。

　　1、创业/生存期企业，没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统和规程上，按照人而不是职能来组织企业，工作计划可控性差，企业注重的是结果而不是过程。这个阶段的企业解决的关键问题是为企业的发展争取一个生存的环境；避免产品定位失当的陷阱，坚持“销售是王”的方针；注意对人、财、物的恰当投入以确保企业正常运转。而这个阶段的绩效考核应以简单化、可量化为原则，方案设计简单易于操作，不可过于复杂，注重市场结果指标。

　　2、成长/发展期企业，会出现新的格局，企业产权结构多元化、社会化，逐步推行授权管理和规范化管理。这个阶段应高度重视战略管理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法；改进企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程，同时，使文化和组织结构更能适应企业发展的需要。而这个阶段的绩效考核应该以发展目标为导向，方案设计紧扣企业发展目标；在重视结果的同时，开始把目光投向过程，适当引入一些过程考核指标进行引导；在财务和客户的量化指标之外，开始增加企业内部管理的一些硬性指标，注重考核结果的公平、公正。

　　3、成熟/平稳期企业，灵活性和可控性达到平衡，具备年轻和成熟、纪律和创新的双重优势。有稳定的市场份额，产销两旺，组织良好，制度健全，企业文化业已形成。这个阶段应积极进取，重视顾客需求，注意对市场的响应速度，提升顾客满意度和市场美誉度；力戒形式主义和官僚主义，加强变革管理，避免因机构臃肿人浮于事；进一步增强自主创新的能力。而这个阶段的绩效考核应以团队绩效提高为导向，方案设计追求系统和完善的同时，兼顾简单便于操作，指标设计要考虑财务、客户、市场和内部管理等多个方面，规范化、系统化、科学化，建立责权利对等的激励约束机制。

　　4、衰退/蜕变期企业，喜欢追究问题责任；厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等，窒息了革新和创造力；员工最关心的是其自身的利益。这个阶段应通过重塑组织愿景，再造工作流程，重新规划工作架构，掌握市场焦点，不断创立新业务、注入新技能；投资组合、资源分配、运营战略。而衰退期企业的绩效考核应该注意安定人心，蜕变期企业的绩效考核应当加大中长期激励报酬的力度，鼓励积极寻找新的投资机会，同时减少短期行为完善激励机制。
　　企业在生命周期的各个阶段，其特点都非常鲜明。也有一些HR从业者认为，创业期/生存期、衰退/蜕变期的企业并不适合执行绩效考核，绩效考核只适用于成长/发展期、成熟/平稳期的企业。我认为其实不然，企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略，不能一概而论，或者以偏概全。HR们必须要首先分清自己的企业正处于哪个周期阶段，可以针对不同的阶段适当采用不同的绩效考核。

二、企业绩效考核要与企业所处行业、性质相匹配
　　在中国的体制下，房地产行业占据着得天独厚的优势。不同的房地产企业类型，应选用的绩效考核方法也大不相同。我们拿国有企业和民营企业作比较。
　　在中国的背景下，国有企业在国家的金融政策、产业政策和政府宏观政策如信贷、投资、税收等因素方面有较大的优势，企业的投资能力和创新能力，较民营企业较强。因此相对于民营企业，国有企业的绩效考核更多考虑的不是求生存，而是更侧重于求发展和实现企业的中长期战略目标，关注土地、人才等资源的储备，注重结果的同时关注过程。
　　民营企业的劳动用工制度方面缺乏保障，高级管理者缺乏社会地位，优秀人才难以在民营企业中久留与民营企业缺乏对员工的长期稳定的激励制度有关。因此相对于国有企业，民营企业对结果的关注程度会更高一些。民营企业的绩效考核及考核结果的应用，应该更侧重于在规范、系统的责权利对等的基础上，打造企业与个人双赢的高效团队。

三、企业绩效考核需与企业的实际工作相结合
　　不同企业的领导风格、企业文化、管理层水平及管理层在经营决策上发挥的作用也会影响企业的绩效考核。
　　第一种类型，企业的领导或者创始人总会加班加点，想自己干完所有的事；同时为了树立领导权威，领导风格往往是“一言堂”或“一把手”，其他与经营无关的管理层级，不参与公司的经营决策；企业文化尚未形成。此类型企业的绩效考核，应该尽量可量化，适当延长绩效考核的周期，不宜过于频繁；当新的考核标准确定后，应先找一两个部门作为先行试验。
　　第二种类型，企业的领导或者创业者决定企业的性格即文化，此时的企业文化带着企业领导浓厚的个人风格，或者领导风格趋向于“家长式”，是领导带领群众；管理层人员水平尚有一定差距，企业领导无法充分授权或者授权名不副实；部门之间关系紧张或者互相包庇、部门内部的人员关系冷漠。此类型企业的绩效考核，不适合采用360度绩效考核之类跨部门间互评的绩效考核方法；应该将工作任务或结果适当降低，加入其他软性的考核内容，比如，员工的团队合作程度、管理层级的管理能力、指导下属的能力等等，将团队合作能力、管理能力融入绩效考核，才能使工作氛围更融洽。
　　第三种类型，企业领导或创始人趋向于“教练式”；雇请职业经理人(如CEO)，自己逐渐从管理层淡出，并逐步推行授权管理和规范化管理，管理层人员有效发挥管理职能；内部成员之间工作对事不对人，不存在互相包庇；工作评价公平、公正，企业工作氛围健康良好。此类型企业的绩效考核，应该将素质评估融入考核范围。团队业绩优先的同时关注员工的个人成长；将员工的思想品质、对公司的忠诚度以及团队合作能力都将纳入考核范畴。
　　第四种类型，企业领导趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人增多，互相包庇；资金常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式与称谓；缺乏创新，拘泥传统，期望稳中求生存或发展。此类型企业的绩效考核，不适合单纯的采用强迫分布法、等级评定法、排序法，可以适当考虑对偶比较法与直线制管理考核方法相结合；考核内容应鼓励改善、优化工作流程，对提出合理化建议进行奖励，增强产业的洞察力、创新能力等等。
　　第五种类型，企业的氛围决定领导者的类型，领导开始迎合群众；文化理念设计，企业文化氛围浓厚深远；核心能力培养与强化，变革管理；培养接班人，谋求长治久安。此类型企业的绩效考核，个人绩效优先。既要关注员工的短期绩效，也要关注员工未来可以开发的潜能，通过绩效考核获知或者激发员工的发展需求，按照每个人的不同需要安排培训学习，为人事决策提供更科学、客观的依据。
总之，绩效考核不能照抄照搬，企业绩效考核体系的建设一定要结合企业自身实际情况，系统分析、具体设计和适时选择适合自身发展阶段的绩效考核体系建设方案，企业的绩效考核工作方能达到预期的目标，为企业的高效运作提供内部制度保障。

要做好绩效考核，建议HR可以从以下几个方面着手：
一、明确考核目标、设定目标结果
　　要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。绩效考核的真正目的并不是要给员工发奖金、更不是要扣罚员工的工资。我相信，每个公司推行绩效考核，公司领导以及HR们设立绩效考核的初衷都是为了提高工作效率、提升工作业绩等等。

　　在这一方面我认为绩效考核的HR需要向负责招聘的HR们学习。当某个部门需要雇用人时，负责招聘的HR们通常会问该部门经理一些岗位标准，然后拟出相应的岗位描述以及薪酬福利等等。要招到能够融入公司企业文化、适合岗位职务需求、适应所属上级的领导风格及现有团队的工作氛围，首先要清楚这个岗位是什么样子的、需要的是什么类型（包括性格特点）的人，然后再去寻找合适的人选。但是绩效考核的HR们却很少这样做。

　　我建议负责绩效考核的HR们首先要找准绩效考核的真正目标，清楚了解整个公司目前最急需以及公司领导最想要的考核结果是什么；每个工作岗位需要得出什么样的成果，需要产生什么样的绩效，目前企业和员工工作业绩等方面需改善的地方是什么。每个公司每个阶段所面临的问题都会不一样，而且每个公司每个阶段所倡导的文化、经营理念和经营模式也会不同；而每个阶段对每个工作岗位职责的要求也大不相同。

　　有些房地产公司即希望工程项目能够按照时间计划和进度进行施工甚至提前完工，又希望房地产开发的成本能够控制越少越好，还希望开发的项目工程质量达到模范标杆。众所周知，“罗马不是一日建造成的”，不可能在一夕之间建立并开发出无可挑剔、完美至极的房地产项目；另外，随着公司业务的发展，对有些岗位职责的要求也从最早开始时的单一、基本的了解和掌握，到多方位、全面的精通和熟练。比如：总经理秘书职务，也许最初的岗位职责只是要求有一定的公文处理或行政公关管理，若公司上市或开拓了海外市场，就会要求具备英语等外语能力以及法律知识等，对该岗位职责的要求就会有所提升。但员工的成长也不是“一口吃个胖子”，必须要稳扎稳打；同时“鱼和熊掌，不可兼得”，不可能所有的事情都做得面面俱到，必须要找出关键问题，分清缓急，重点突破。企业与员工的成长、进步需要的是脚踏实地、一步一个脚印的努力。

　　拿大家都熟悉的万科房地产公司举例，万科开始于1995年、坚持了14年的“主题年”传统。主题年活动思考在过去的一年里，各级员工缺少了什么样的精神、忽略了什么样的理念，经营管理过程中出现了什么样的问题，有哪些薄弱环节；在未来这一年里，为了配合年度经营目标和中长期发展规划的实现，应该在哪些方面有所改善和突破。通过不同的 “主题年”和不同的主题，发现每年公司最急需解决的问题，找出问题的症结，抓住重点突击，实现本年度最期待达到的结果。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。明确了考核的结果，才能清楚了解应该做些什么，怎么做。

二、
绩效考核体系的建设思路
　　绩效考核体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。

　　1、基于岗位职责建立的绩效考核体系企业岗位管理体系健全，员工分工明确、精细，各司其职，这种特征只适合成熟型、衰退型企业，或接近成熟型的成长型企业，适用面有限；在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价；基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差，客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。

　　2、　基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展，其思想上根本解决了基于岗位职责的绩效考核体系存在的问题。但是，针对中国企业目前的实际，这种思路的适用性并不强，只有为数不多的几个较有实力的大型企业、集团或上市公司在使用。据调查数据显示，仅有36%的中国企业有专门的战略管理机构，不到一半的企业由总经理负责战略管理，这说明中国企业的战略管理意识不强，基于战略的绩效考核体系的适用性不强；基于战略的绩效考核体系的考核指标来自于战略规划，对企业的日常实际运作支撑不足，存在考核指标的适用性问题；企业内部基层岗位员工的日常工作与企业战略之间不存在直接的相关性，基层岗位员工的绩效考核存在与企业战略脱节的问题。

　　鉴于上述的实际情况，我认为基于企业年工作计划的绩效考核体系的建设思路，相对比较能够满足广西甚至中国普罗大众各行各业的企业对业绩管理的实际需要。在建设绩效考核体系时，采用基于企业年度工作计划的绩效考核体系。每五年都制定发展规划，每一年制定企业年度工作计划，企业实际工作受到年度工作计划的直接引导；签订目标责任书，将目标责任通过绩效考核体系落实到企业各个部门；强化中高层管理人员编制工作计划的思想，掌握编制工作计划的方法，引导员工行为，提高工作的目的性与效率、效果；通过年度工作计划的层层分解，解决企业基层员工绩效目标与企业目标要求相一致的实际要求。基于企业年度工作计划的绩效考核体系充分与企业实际工作相结合，能够有效地引导员工的行为，在实现员工业绩的情况下，保障企业年度工作目标的顺利实现，是企业日常管理的有效工具。

三、
根据设定的目标结果倒向追溯，选择适宜的考核方法
绩效考核方法的种类很多，主要有三种类型：

1、品质主导型考评方法。品质主导型考评方法以考评员工潜质为主，着眼于“人怎么样”，重点考量员工是一个具有何种潜质的人。

2、行为主导型考评方法。行为主导型考评方法又分为行为导向主观考评法和行为导向客观考评法两种。行为导向主观考评法主要有：排序法、选择排列法、等级评定法、强迫分布法、双偶比较法；行为导向客观考评法主要有：关键事件法、行为锚定等级评定法、行为观察法、加权选择量表达法。

3、结果主导型考评方法。结果主导型考评方法主要有：目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法。
HR要结合企业实际情况，根据设定的目标结果倒向追溯，倒推出最适合本企业采用的考核办法。考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的 工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。

四、考核指标的选择要注意可操作性，指标数据的获取要注意易收集性
　　有些企业的考核指标看起来设定得非常系统、科学，但是在真正执行的过程当中，缺乏准确、真实的数据或实际依据等必要支持，造成考核结果失真、不公平、不公正、流于形式等等。比如：很多房地产企业的客服人员的绩效考核常常设置有“客户投诉率”这一项。我认为 “客服投诉率”这一考核指标，若不作为客服岗位的关键业绩指标，对该岗位职责的直接影响作用不大的话，如果只能提取到员工本人一方而非第三方提供的数据，无法保证该利率的真实有效性，倒不如可以直接取消该考核指标。华而不实，操作性不强，或者为提取佐证数据花费的代价太大，倒不如舍弃。
　　考核指标不宜设置得过于复杂，尤其是在创业/生存期的企业或者初次实施绩效考核的企业尤为重要。考核指标的设定需要从简单到复杂，从单一到全面，是一个循序渐进的过程。开始时可以只设定最最关键的三到五项，日趋完善以后，再增加和拓宽考核的维度。
　　考核指标确定，首先要通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求；其次指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性，易于采取、提取真实准确的事实依据；再则可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的；最后不能量化的，描述细化、具体，可操作。

五、共同制定考核的评价标准
　　主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。
　　考核的评价标准需要上下级共同制定，经过双方同意制定的标准和业绩的衡量标杆，员工心中清晰明了，说服力强。

六、争取获得绩效考核的组织保障
　　人力资源部“单打独斗”的绩效考核只会变成一种形式主义，HR要争取获得自上而下各层级的绩效考核组织保障。
　　任何企业推行绩效考核对于组织的震动与影响绝不亚于组织结构的调整，可以说这都是组织变革的重要措施，因此，其实施难度和阻力是非常大的。企业若想有效的实施绩效考核，组织保障是基础。企业首先要将绩效考核纳入企业重点工程，HR 在开展绩效考核时，要获得企业领导或管理层的支持。企业的高层班子负责企业绩效考核方案的审定、绩效考核工作的领导和对企业中高层干部的绩效考核工作，中层管理人员负责企业绩效考核工作的具体实施和推进，将绩效考核工作纳入企业中高层管理队伍的日常工作，大家共同承担绩效考核实施责任，有效降低了考核实施工作阻力，确保绩效考核的有效实施。

七、
绩效考核分步实施，逐步全面推开
　　绩效考核牵涉到组织成员的切身利益，且其实施难度较大、实施过程中存在不可控因素，因此，应该系统设计方案，但分步实施。尤其是初次实施绩效考核的企业此点尤为重要。即在方案设计结束后，选取部分部门或一个业务单元进行试点，以此逐步引导员工认可，同时在实施过程中发现问题可以修整方案，在此基础上逐步在企业全面推开。

八、合理应用绩效考核的结果
　　绩效考核的目的之一就是通过考核进行合理公正的价值分配，考核的激励性就体现在考核结果的应用上。考核结果的应用因人力资源规划、经营模式、企业规模、发展阶段、行业特性、岗位性质等不同而不同，存在很多设计方式和技巧。对于初次推行绩效考核的企业或中小规模的企业，考核结果的应用一定要直观、简单、易于操作，同时要尽量以正向激励为主、负向激励为辅。可以考虑与一定比例的工资、职等职级、奖金、福利等挂钩，形成多维的激励体系；对于成熟/稳定期的企业或者趋于成熟的成长/发展期企业，也可以根据不同企业情况设计股权、期权、期股等长期激励方案。

九、
做好绩效沟通是绩效考核的关键
　　绩效考核主要是为了提高绩效，也就是通过绩效考核发现不足，改进与巩固绩效，从而提高组织整体经营业绩与效率。因此沟通就显得格外重要，只有沟通才能使管理者(考核者)与被管理者(被考核者)就绩效目标和绩效不足不断达成共识，从而有效改进和巩固绩效。很多企业领导者和管理者对于绩效沟通言行不一、理解但不重视，疏于沟通，必将强化员工对于“考核成为监控我们工作的一种手段”这一认识误区，从而加大了考核推行难度，这也就是很多企业长期以来，考核一直被员工抵触的主要原因。
　　对考核成果要充分进行利用，做到全面分析，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应找出原因，提出具体的建议要求及改进工作的途径，调整战略目标，细化工作职责标准，调整考核指标内容，使之建立新的平衡，以保证工作质量提高；对考评结果对未达标的工作部分要加以分析，切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。

十、绩效考核是一个动态的过程，要注意它的持续性和灵活变通性
　　绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。俗话说“上有政策、下有对策”。在绩效考核执行了一段时间以后，必然会呈现出越来越多的弊病和漏洞。HR们需要根据呈现出的问题，适时地调整绩效考核的内容和指标，在绩效考核目标及结果持续开展的过程中，灵活变通的应用考核方法，改进绩效考核工作。

　　由于我们广西诸多房地产企业管理基础的薄弱、管理团队职业化程度不足，HR 从业者理论与实践相结合的能力以及管理水平还比较弱，致使绩效考核这一管理工具应用效果喜忧参半。绩效考核应用不当，相反会对企业产生制约作用。总而言之，绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。无论怎样，绩效考核不能照抄照搬，需要结合企业实际情况，系统分析具体设计。以上是我的一些体会，愿与从业者们共同探讨。

定性指标该如何进行考核一直是困扰管理者的难题。

　　由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得一些管理者发出 “考了还不如不考” 感叹。

　　而现实工作中，一些员工(如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。因此，“如何进行定性指标的考核？”就成为许多管理者十分头痛问题。

　　深究造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。

　　定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。

　　具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤：

　　步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。

　　一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。

　　我们就可以从以上这几个角度出发，来设定定性指标的考核维度。例如：

　　考核维度 时间 质量 数量 成本 风险

　　考核维度举例

　　计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等 关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等 个数、时数、次数、人数、项数、额度等 费用额、预算达成率等 出错率、失误次数等。需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。

　　确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。

　　例如：某公司的研发部经理某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系。那么对这项工作的考核很显然只能是定性考核。运用上面的方法，经过考核双方的讨论，决定从3个最重要的方面来考察这个定性指标的完成情况，如下表所示：

　　定性指标 考核维度 分项权重

　　研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20％

　　《研发管理制度》的评价 40％

　　实施运行效果评价 40％

　　考核维度的确定，将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊；也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面，便于其合理分配时间和精力来开展工作。

　　步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。

　　考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。

　　考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。

　　方法一：等级描述法

　　等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。

　　等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五个级别，为了简化操作，可以只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分五个级别。

　　举例如下：

　　定性指标

　　考核维度 分项权重 考核标准

　　研发管理体系建立情况评价 计划完成情况20％

　　《研发管理制度》的评价 40％
　　60分以下 不及格
　　60-69分 及格
　　70-79分 一般
　　80-89分 良好
　　90-100分 优秀

及格标准: 制度编写基本符合公司制度编写的要求；内容比较全面和规范；经过3次以内的修改，最终获得公司管委会的通过。良好标准：制度编写完全符合公司制度编写的要求；内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可操作性强；一次获得公司管委会的通过。

实施运行效果评价40％

　　等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。

　　方法二：预期描述法

　　预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。

　　在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级描述法就无能为力。因此，建议采用预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的业绩提供依据。

　　例如:定性指标

考核维度 分项权重 考核标准

研发管理体系建立情况评价 计划完成情况20％

《研发管理制度》的评价40％

实施运行效果评价40％

60分以下 低于预期
60－69分 达到预期
70－79分 高于预期
80－100分 远远高于预期

预期标准: 能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。

　　虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时，无疑是十分重要的。

　　方法三：关键事件法

　　关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。

　　关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。

　　例如:定性指标

考核维度 分项权重 考核标准

研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20％

根据工作计划中规定的各关键节点检查工作的完成情况。每个关键节点的成果每延迟一天扣5分。满分100分，扣完为止。

　　再如:定性指标 考核标准

安全管理工作评价 每出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次一般安全事故，扣5分。满分100分，扣完为止。

　　以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。

　　最后还要强调的是，管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。 很显然，后者对于管理工作的意义更为重大。因为考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高员工的绩效水平，而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望，无疑对于其高质量完成工作会起到相当重要的作用。

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激励体系，激励股权激励对象不断创造更高业绩，鼓励激励对象与公司共同发展，
保障公司业绩长期、持续、稳健的提升，实现股东利益的最大化。

2、原则

考核评价必须坚持公正、公平、公开的原则，严格按照本办法和考核对象的
工作绩效进行评价，以高绩效为导向、以个人工作业绩为主要考核依据，实现股
票期权激励与本人工作业绩、能力、品德紧密结合。

3、考核对象

本办法适用于股票期权激励计划所确定的所有激励对象，范围包括于公司受
薪的董事（不包括独立董事以及其他仅在公司领取董事酬金的董事会成员）、高
级管理人员、核心业务人员。

二、 考核组织职责权限

1．董事会下设的薪酬与提名委员会（以下简称“薪酬与提名委员会”）负责领
导、组织、审核本办法规定的各项考核工作。

2．由公司绩效管理办公室（由公司人力行政部、项目管理部、财务部等相关

职能部门人员组成）具体负责考核的组织工作，并对数据的真实性和准确性负责。

3．公司董事会负责本办法的审批。

三、 考核体系

1、考核内容

公司强调以高绩效为导向，对于考核对象以工作业绩为依据进行客观、公正
的考核。

2、考核项目与指标

⑴ 工作业绩（70分）：以员工每年签订的绩效合约作为考核的依据，对每位
激励对象的实际完成情况进行考核。

工作业绩考核项目主要包括以下指标：

① 考核人所在岗位的关键业绩指标 (KPI)和主工作规划，它们是根据业务线
业务战略和各部门的经营目标，考核不同部门、不同岗位的工作成果；

② 工作计划完成率、工作质量、工作难度、工作价值；

③ 其他业绩指标。

⑵ 行为表现（30分）：行为表现绩效考核主要评价员工的责任付出情况，包
括职业操守与敬业度考核及坚韧性考核。

① 敬业负责具体内涵体系如下表所示：

素质项

一级维度

级
别

维度说明

行为描述

敬业

负责

职业操守
及敬业程度

A

主动完成

准确定位自己的工作职责和角色，按要求开展自己职责范围
内的工作，不拖拉，并符合国家及公司法律法规。

B

主动跟进

主动检查本职范围的工作进展情况，做好监督和跟进。

C

克服困难

在缺乏他人支持或者客观条件不充分的情况下，也能够全力
投入，想办法完成工作任务。

D

不计得失

在工作中愿意为公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或
牺牲个人利益

责任心

A

明确个人责任

明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性

B

明确个人与组
织的关系

了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。

C

思考职责

工作中遇到困难或问题时，带着解决方案向上级汇报而非只
是向上移交困难

D

优化职责

工作出现失误时能及时采取补救措施，形成机制以预防类似
的问题再次发生。

② 坚韧性具体体系及内涵如下表所示：

素质项

级别

维度说明

行为描述

坚韧性

A

正确面对

够以平和的心态面对工作中的压力、挫折和失败

B

乐观心态

面对逆境时能够始终保持乐观的心态，从积极的角度看待困难

C

寻求突破

积极与他人交流、分享失败和成功经验，不断寻求克服障碍的方法

D

坚韧执着

始终表现出坚韧不拔的态度，采取多种方法不断克服障碍，执著推进
目标的实现

3、考核等级及评价标准

绩效考核的评价内容包括二个部分，各部分的评价标准如下所示：

⑴ 工作业绩考核

针对其完成的程度划分为5个等级，分别对应不同的分数：

目标达成等级

描述

D - 未达标

在时间和质量等多方面均未达到目标要求，明显未能完成此项重点工作，绩效需要
立即、大幅度提高

C -达标

达到业绩目标

B -优秀

达到业绩目标，并且在某些方面的完成情况超过工作目标要求

A -卓越

工作完成情况在多方面都极大超过工作目标要求

⑵ 行为表现考核

被激励人员如违反国家政府相关的法律法规、公司相关制度规定，或由于违
反违反国家政府相关的法律法规、公司相关制度规定造成公司财产损失的，在行
为表现考核中实行“一票否决制”。同时，依据公司相关规定进行处理。

4、考核流程

⑴ 公司的绩效考核体系包括月度、年度考核，与股权激励计划挂钩的绩效考
核结果指的是年度业绩考核结果，即对员工年度工作完成情况进行的评定；

⑵ 每一考核年度由公司制定股权激励对象年度工作业绩目标，并与被考核对
象签订年度业绩目标责任书。其中，董事、高级管理人员的业绩目标责任书需报
公司董事会薪酬与考核委员会备案；

⑶ 年度考核由公司绩效管理小组负责具体考核操作，根据年度工作业绩目标
的实际完成情况，公司绩效管理小组对被考核人的工作业绩进行评估，将评估结

果报评价人，由评价人对被评价人进行绩效评价，并最终形成