PDCA模型在企业绩效考核管理中的应用---MBA7期-王茜琳---副本说课讲解.doc

PDCA模型在企业绩效考核管理中的应用以中原铁道物流有限公司为例中文摘要企业绩效考核结果关系到企业发展的策略制定和企业效益的评定，企业绩效考核反应实际情况越准确，对企业的高管管理企业事物、规划合适的企业蓝图具有实际现实作用。随着现代化的企业实体正在朝着多样、复杂化的发展趋势之下，国内外的专家、企业管理层对企业绩效考核的关注度也随之增强，研究的角度繁多复杂。本文首先运用PDCA模型来分析企业的绩效考核管理的理论层面，接着应用中原铁道物流有限公司来对理论层面进行解剖研究，得到中原铁道物流有限公司在员工和企业管理层面存在脱节现象、企业实际情况与管理层的蓝图有所偏差等，但是不管是员工和管理层，还是管理层和企业发展的实际情况之间存在问题都属于可接受范围，还没对企业的整体发展造成致命性影响，最后给出管理和员工等意见建议，以期为企业绩效考核的研究提供理论参考，也为企业的进一步发展提供建议。关键词：企业绩效考核；PDCA模型；中原铁道物流 PDCA model in the application of the enterprise performance appraisal management-A Study of Central China Railway Logistics Co. LtdAbstractEnterprise performance appraisal result is related to the development of the enterprise strategy and enterprise benefit evaluation, performance appraisal reaction enterprise actual situation, the more accurate the executive management of the enterprise, planning things suitable enterprise blueprint for practical reality. As modern corporate entity is moving into the development trend of diversity and complication, experts at home and abroad, the enterprise management to the enterprise performance evaluation of attention also increases, various complex research perspective. This paper use the PDCA model to analyze the theory of enterprise performance appraisal management level, then central China railway logistics is applied to the anatomical study on the theoretical level, the central railway logistics. Disconnect phenomenon in the employees and the enterprise management level, the enterprise actual situation and management of blueprint deviation, etc. Both staff and management, or between the actual situation of the management and enterprise development problems belong to the acceptable range, havent fatal influence on the overall development of the enterprise, management and employees and advice is given, in order to provide theoretical reference for the research of enterprise performance evaluation, and provides the suggestion to the further development of enterprises.Keywords: enterprise performance appraisal; PDCA model; Zhongyuan railway logistics 目录封面1中文摘要2英文摘要3目录4第一章 绪 论51.1研究背景51.2研究目的61.3研究意义61.4研究的创新之处71.5研究内容与框架8第二章 文献概述92.1绩效考核的概念92.2绩效考核的应用102.3绩效考核思想的形成112.4 PDCA的概念122.5 PDCA循环的特点132.6 研究模型PDCA模型的应用15第三章 研究方法203.1 中原铁道物流有限公司研究对象概况203.2访谈步骤与研究设计213.2.1访谈前期工作准备213.2.1.1确定访谈的总体范围233.2.1.2确定访谈的个案对象233.2.1.3确定访谈的总体流程233.2.2制定访谈提纲243.2.3实施正式访谈253.3分析方法25第四章 研究结果与分析264.1目标制定阶段(plan)284.2计划实施阶段(do)304.3考核检查阶段(check)314.4处理反馈阶段(action)324.5中原铁道物流有限公司目前绩效考核PDCA循环模式33第五章 总 结46 第一章 绪 论1.1研究背景随着市场竞争的日渐加剧，国内各类企业也遭受到了不同程度的冲击，均感受到了因经济全球化所营造的日益激烈的竞争格局。企业的管理者也都感到了由于竞争所造成的残酷竞争格局及其压力，企业怎样才能够激发出企业内在的活力？在当前环境下继续生存与发展，这都是当前企业所必须面对的重要课题。显然，就企业而言，要想在竞争的大格局中占有一席之地，就必须打造与企业发展相匹配的核心竞争力。 在科学技术日新月异的当下，知识的重要性日益凸显。智力资本目前可以被认为是推动企业健康发展以及取得竞争主动权的首要因素，也就相应地对企业员工的管理尤其是绩效考核机制提出了新的要求，从许多成功企业的经验结果来看，都无不证实了如下的重要结论。即：员工在当下的企业发展策略中，是弥足珍贵的战略性资源，也是决定企业成功与否的一个重要因素。在我国现在的企业的发展中引起广泛关注的是科学的、有效的绩效考核体系。 企业管理中的核心问题是对人的管理，这就使得绩效考核在现代管理者心目中的地位更加重要。在鲍勃.亚当斯1984年出版的用人之道中，学者玛丽凯阿什说:“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人的能量可以释放多少就要取决于绩效管理了。”绩效考核是唯一具有总结性和承接性的工作，是企业管理与开发的核心，是最具系统性的评价工程。而这种评价的过程和结果将直接对企业的政策乃至整体运行效果产生影响。绩效考核作为现代企业管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的功能。通过建立完善的绩效考核，不仅可以激发员工的主动性、创造性，更重要的是，完善的绩效考核可以为企业战略的实现提供强有力的保障，最终提高企业的竞争能力和适应能力。因此，绩效考核的问题受到了各级管理者越来越多的重视。本文以中原铁道物流有限公司为例, 通过对该公司员工进行深入的访谈, 对绩效考核工作展开多方面的分析, 并应用文献法调查了当前绩效考核在企业中的应用情况，发现将PDCA模型引入绩效考核十分罕见，具有一定的先进性。该研究的成果可以让更多的企业了解绩效考核的重要作用，对于企业开展绩效考核有一定的指导作用。1.2研究目的对于企业绩效考核方面的研究，文献数量非常的庞大，仅搜索关键词企业就有多达296874篇相关的报道，搜索企业绩效也多达69756篇，而直接检索企业绩效考核也有8796篇，目前国内外学术界在探讨解决考核管理中的一系列问题时，大多数情况下，无一例外地采取了“考核技术方法”的思路，即在考核方法上绞尽脑汁，虽说考核方法在日益翻新，但对问题的解决其实并没有多少帮助。研究并回顾了大量的研究文献之后发现，各种评估方法和绩效评估效果的指标之间的相关性表明，没有任何一种方法具有明显的优势。而且考核方法的选择首先取决于组织管理的文化特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。因此单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，并不能保证绩效水平的不断提升。本文主要是基于PDCA绩效考核模式对计划、执行、检查、行动四个方面进行展开论述，探求企业管理背后的深层次问题，探索出一条有效、可行的绩效管理的新路子，为企业管理者和企业管理研究人员找寻更科学、有效、客观、公正的管理方法。1.3研究意义PDCA绩效考核模式全面透彻的在促进员工的工作积极性、带动企业经济效益增长等方面具有优势性作用。PDCA绩效考核是采取动态的方法对员工的工作状态和工作业绩进行跟踪式的考核办法，这种办法更能提高员工的工作效率，使员工有更高的热情参与到工作中去对管理者在管理员工时、通过对员工在考核期间的工作态度、工作业绩等全方位的考核、了解员工的工作绩效后制定出的合理的薪酬制度变化、晋升体系等各方面的调整、保证其合理性的同时带动企业更快更好地发展。1.4研究的创新之处本文主要阐述中原物流有限公司的PDCA循环模式，包括目标制定阶段(plan)、计划实施阶段(do)、考核检查阶段(check)和处理反馈阶段(action)；其次，阐述了构建铁路物流企业层面绩效管理的PDCA阶梯循环过程，包括绩效考核的原有水平PDCA循环、绩效考核的新的水平PDCA循环、绩效考核的更高水平PDCA循环。采用访谈法，问卷调查法等进行数据的采集，对构建企业绩效考核进行研究和分析，使本论文的研究也更具有说服力，这也是本论文的研究创新之处。PDCA模型三个层次1.5研究内容与框架根据选题确定研究内容查阅文献资料第一章 绪论1.2研究目的1.3研究意义1.4研究问题1.5研究创新1.6研究内容与框架第二章文献概述2.1绩效考核的概念2.2绩效考核的应用2.2.1绩效考核思想的形成2.2.2绩效考核体系的发展2.3 PDCA的概念2.4 PDCA循环的特点2.5 研究模型PDCA模型2.6 研究假设PDCA循环在绩效考核中的应用第三章研究方法3.1 中原铁道物流有限公司研究对象概况3.1.1中原铁道物流有限公司基本情况 3.1.2中原铁道物流有限公司所在行业的情况 3.2访谈步骤与研究设计3.2.1访谈前期工作准备3.2.1.1确定访谈的总体范围3.2.1.2确定访谈的个案对象3.2.1.3确定访谈的总体流程3.2.2制定访谈提纲3.2.3实施正式访谈3.3访谈内容分析3.4文字化档案3.5总结3.5.1中原铁道物流有限公司目前绩效考核模式3.5.2中原铁道物流有限公司目前绩效考核所存在问题第四章研究结果与分析4.1目标制定阶段(plan)4.2计划实施阶段(do)4.3考核检查阶段(check)4.4处理反馈阶段(action)4.5企业层面绩效管理的PDCA阶梯循环过程4.5.1原有水平PDCA循环在绩效考核中的应用4.5.2新的水平PDCA循环在绩效考核中的应用4.5.3更高水平PDCA循环在绩效考核中的应用第五章 结论确定选题设计绩效考核理论支持企业绩效考核现状调查文献研究法访谈法问卷调查法企业绩效考核现状分析PDCA模型在企业绩效考核中的措施改进设计PDCA模型在企业绩效考核中的应用第二章 文献概述2.1绩效考核的概念绩效包括对“绩”“效”两方面，是员工工作“业绩”和企业获得“效益”的总称。目前对于“绩效”的理解观点主要有三种:第一种观点认为绩效是结果，认为绩效是一个人的工作成绩的记录。第二种观点认为绩效是行为，是人们与组织目标有关的能观察到的实际行动或行为，能够用个人的熟练程度或等级来衡量。第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。但是，本文作者认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。(行为)不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。当对个体进行绩效管理时，既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)，应该做什么和如何做两个方面。因此，从这个角度上来说，绩效管理是一个监控、制定和管理整个企业绩效的方法、原则以及系统的组合，根据特定的管理目的，计划、跟踪、考核和反馈组织以及个人的绩效，衡量公司和部门的经营成果，考核员工的工作成绩，再到及时发现组织和个人目标绩效以及实际绩效的差异，不断提高个人绩效和能力，实现公司战略目标，最终使企业获得长远的发展和旺盛的生命力的过程。绩效管理把企业战略分解为由各级高层领导承担压力到各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而达到通过绩效管理体系而不是领导者的指挥和命令来把组织变成一个有机整体的目的。因此，为了保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产生到压力的传递再到压力的承担，必须有一个完整的链条，所有部门和员工都能够以组织战略为中心为组织的整体目标而努力，从这个意义上来讲，绩效管理还是确保公司各级管理者和员工都围绕企业的战略和经营目标努力工作并促进企业战略目标实现的过程。绩效考核是指企业为达到企业效益目标制定的绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效结果应用和绩效目标提升的循环考核过程。绩效考核的目的是持续提升个人、部门和企业的绩效。从概念中可以看出，绩效考核具有以下几个要点：1、强调企业与员工目标一致绩效考核的目的是为了提升企业的绩效，最终使企业的绩效得以提高，希望员工能与企业共同成长，因此需要员工以及企业朝着一个共同的目标奋斗。2、强调企业与员工保持良好的沟通企业与员工都需要共同参与绩效考核的各个环节，因此，非常重要保持良好的沟通，只有在保持良好沟通的基础之上，才能制定出科学的绩效考核目标，使企业与员工的绩效考核目标达成一致。3、绩效考核是一个不断循环的过程绩效考核是由众多环节组成的过程，是的不断循环的，每个环节对绩效考核都有非常重要的作用。图 2.1 绩效考核各环节循环图1 杜映梅.绩效管理.北京:中国发展出版社.2003.2.2绩效考核的应用表2. 1绩效定义适应情况对照表1 绩效含义适用对象适应企业发展情况或阶段 1.完成工作任务.体力劳动者。事务性或例行性工作的人员2.结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应、注重灵活与创新的企业3.行为 基层员工发展相对缓慢的成熟企业，强调流程、规范，注重规则的企业4.结果十过程(行为/素质) 普遍适用各类人员5.做了什么(实际收益) +能做什么(预期收益)知识工作者，如研发人员2.3绩效考核思想的形成绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。尚书尧典里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧帝将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实际中受到统治者或管理者的重视。现在，提起绩效考核，人们就会想起年终时所填写的一堆各种各样的表格。但表格填完后却被宿之高阁，没有起到应有的作用。自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson (1976)曾指出“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点己得到广泛的认可1 付亚和，许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社.2003.。绩效评价的明显缺点在于，对绩效的判断通常是主观的，凭印象的和武断的:不同管理者的评定不能比较;反馈延迟会使员工因好多绩效没有得到及时的认可而产生挫败感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，提出了“绩效管理”的概念。绩效考核管理体系的发展分为三个阶段,依次是以控制为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的。在此需要强调的是,当更高阶段、也即更成熟的阶段出现后,前一阶段并未被取代,也就是说,目前这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的企业或政府之中。表2.2对这三种导向的绩效管理进行了区分。表2.2三种导向的战略比较区分点控制导向发展导向经营导向关注核心员工员工组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通信息少多多实施者人力资源部经理人力资源部经理企业中高层经理的共同参与组织影响程度中高极高以控制为导向的绩效管理其实就是将绩效考核等同于绩效管理,将考核结果仅仅当作发放工资、晋升调职的一个依据,与员工和组织的绩效改进和战略实现是相脱节的。而发展导向和经营导向的绩效管理就直接与员工、企业的目标、战略实现相关联,是真正意义上的绩效管理,其流程的设计基本上都是相同的,只不过后者借助了PDCA模式来突出重点、分解战略,是一种系统化的绩效考核方法。要想使这些方法达到其应有的功效,就更讲究对绩效管理过程的控制。再好的方法也需要有效的实施,这也正是本文要谈论的重点。2.4 PDCA的概念PDCA循环又称其为“戴明环”或“戴明循环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了最广泛的应用，P、D、C、A四个字母所代表的意义如下： P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A(action)行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。如图2-2所示图2-2 PDCA循环的四个阶段1 2.5 PDCA循环的特点PDCA循环有四个特点分别是：周而复始、大环带小环、阶梯式上升、运用统计工具，如下所述：周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推，如图2-3所示图2-3 PDCA循序渐进示意图大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。如图2-4所示图2-4大环套小环1 阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程，如图2-5所示图2-5 PDCA循环持续改善示意图运用统计的工具依据相关文献，得到PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A；为了指导PDCA循环的执行，PDCA又划分为八个步骤：（1） 分析和评价现状，发现目前存在的问题；（2） 确定问题产生的 原因和改进的目标；（3） 寻找可能的解决方案，以实现这些目标；（4） 评价这些解决方案并最初选择；（5） 实施选定的解决方案；（6） 测量、验证、分析而后评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；（7） 正式采纳更改；（8） 必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。八个步骤表现在循环当中如2-6图所示图2-6 PDCA循环的八个步骤示意图通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等，在上图管理方法一栏中已经较为详细的列出。2.6 研究模型PDCA模型的应用 （一）P（plan）计划；计划就是绩效目标所计划实施的过程。1、在绩效目标的设计过程，应注意个人目标与部门或团队目标保持一致;2、绩效目标必须符合“SMART”标准:S-specific，目标必须是具体、明确的;M-measurable，目标必须是可以测量和评价的;A-agreed，目标必须是个人和企业共同认可的;R-relevant，目标必须是容许状态下可实现的;T-time bound，工作目标是明确规定完成期限的; 3、在目标设计过程中，员工和主管之间应进行双向沟通，而不是将目标强加给员工。 P阶段的具体实施细节:1、相关信息的回顾:重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位任职说明书;评估公司一切与绩效管理有关的制度(如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等)的合理性;调查全体员工(含各管理层)对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度;分析目前员工工作环境与状况;并对有关问题做调查问卷，整理意见。2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定 循环周期。3、统一认识，必要时组织员工培训(介绍系统运行时间安排、意义、程序、 范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等)。4、分析员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果，通过绩效面谈确定 员工绩效合约，建立目标管理卡。绩效合约应包括以下内容:员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标和工作结果;员工在本次绩效期间应如何分段地实现各种目标，从而实现整个绩效期间 的工作目标;这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么:员工在完成工作目标时拥有哪些权利和决策权限;员工的各项工作目标的权重;管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通，如何防止出现偏 差;为了完成工作目标，员工是否有必要接受某方面的培训或通过自我开放 的手段掌握某种工作技能。5、对该阶段的工作是否成功完成进行评定，成功的绩效计划应达到:员工的绩效目标与公司的总体目标紧密相连;员工的工作职责和描述己经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本期内主要的工作内容;管理人员和员工对绩效合约达成了共识。评定完后形成文档，管理人员和员工签字认可。（二）D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容此阶段就是绩效管理的实施阶段，考核者按照计划中既定的标准，采用科学、适宜的方法，考核和评定被考核者对绩效计划所履行的程度，并对被考核者的工作加以指导，以确保其工作绩效。该阶段的主要工作是整合资源，实现资源的合理调配与利用;及时提供精确信息、控制工作质量、解决绩效问题;倾听与沟通、辅导与给予指导建议。在实施过程中如发现问题，要及时纠正、调整，并根据具体情况，将调整后更加科学、准确、合乎适宜的计划和考核标准，作为新的计划。D阶段的具体实施细节:1、部门督导主要工作:根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者;根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气;另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据 (如革新方案、合理化建议)、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部;保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。注重沟通，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“PDCA”循环方式检讨，p:部门督导领导与员工一道分析讨论问题 (必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理)，制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准;d:被管理者执行方案，解决问题;C：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况;a:双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用:定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。建立员工对话记录，根据岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。2、员工主要工作:充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量 下，学习“PDCA”绩效循环相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效，进行自我管理。P:确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划;D:实施绩效目标及纠正计划;C:日常检查，校验实施情况及纠正情况;A:总结，进一步提出改善措施。（三）C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；此阶段，是绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差的阶段，绩效管理的任务是根据考核的目的、标准和方法，对收集到的数据进行分析、处理和综合，检查员工的工作完成情况;评价员工业绩与员工的表现:绩效诊断与改进。C阶段的具体实施细节:运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价(主管与员工双方评价)，待完成后，员工和主管在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的反馈，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。在进行绩效诊断时，应作到:使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。主管与员工一起应重点考虑的是:员工是否理解目标?是否授予了足够权利?过去业绩如何?问题是新发生的吗?员工技术如何?采取过什么补救措施?培训能解决问题吗?员工工作态度如何?（四）A(action)行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加此阶段是汇总整理及综合评估，提高绩效措施的过程。该阶段是对机械评估结果的运用，属绩效反馈的一个内容。这一环节的有效实施，也将为本轮的PDCA循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个PDCA循环做好铺垫。其间的绩效管理的主要工作包括:反馈面谈、绩效改进、奖励绩效。A阶段的具体实施细节:1、绩效反馈面谈:员工阅读主管的绩效评估内容后，主管与员工进行沟通，对在评估中员工仍有异议的问题进行讨论，取得员工和主管双方对异议的一致性，从而获得对绩效评估结果的共识，让员工充分认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点。2、制定绩效改进计划:员工和主管共同针对员工在绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方;选取员工目前存在的有待改进方面最为迫切需要改进的地方作为个人改进项目;制定改进的具体行动方案，确定改进计划的期望水平、目标实现期限、解决的途径和步骤;列出改进计划所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助。3、执行绩效改进计划:选取一次缺失(即待改进的项目)率先开始进行绩 效改进。如果同时进行多项改进，可能由于压力太大而无法完成。管理者应该通过绩效观察和沟通实现对绩效改进计划实施过程的控制，具体过程如下:确定员工了解此项计划;若环境变动，计划需要改变时应与员工协商，改进计划并将改进部分写在原计划上;定期检查，提醒员工依计划进行;如计划有部分未按进度达成，应予以纠正。如果员工在规定期限内不能达到标准，进步甚微或完全没有进步，应予以调职或解雇。4、绩效评估结果的应用:利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题， 并通过调查汇总情况及时改进组织系统。做出书面及图表分析报告，呈报公司高层，作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态的员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者的依据。进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训;对员工的奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励;惩罚一般先做出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。第三章 研究方法3.1 中原铁道物流有限公司研究对象概况3.1.1中原铁道物流有限公司基本情况 河南中原铁道物流有限公司是郑州铁路局直属专业化大型骨干企业。公司成立于2005年9月，公司本部下设10个部室，3个直属机构，拥有17个分、子公司，物流服务经营网点118个，客票代售网点315个，员工2371人。 公司注册资金3827.5万元，资产总值79331万元。公司经营规模与经济总量连续多年保持快速增长，2011年公司实现收入31亿元，经营领域涉及商贸、采购物流、运输代理、煤炭运销、货物仓储、装卸、包装、搬运、信息服务、餐饮、客票代售、宾馆服务等多个行业。提供全程物流服务、运输代理、仓储、配送、加工、运贸一体、商贸、信息服务等。公司建有圃田钢铁物流园区、许昌粮食物流园区、三门峡煤炭储运基地、新郑煤炭储运基地等，并荣获河南省物流企业“最佳成就企业奖”、“河南省物流与采购联合会副会长单位”、“河南省物流协会副会长单位”称号等。3.1.2中原铁道物流有限公司所在行业的具体情况 全省范围内，采用物流外包的企业大部分集中在制造企业与商贸流通企业，而大多的第三方物流公司是传统货运与仓储等相关企业的延伸，这些企业通过业务再造与转型，己经形成了全方位、多层次的物流服务企业集群。从全省物流费用占经济总收入的比重来看，2014年相比2005年下降了两个百分点，可以看出，整体上整个物流费用成本在社会经济生产中呈现不断减低的趋势。“十二五”期间累计下降了2.2个百分点，物流运行效率明显提高。 从社会物流总费用的构成情况看，“十二五”期间，全省运输费用累计13454.2亿元，比“十一五”期间增长99%，年均增长13.6%;保管费用累计8429.7亿元，比“十一五”期间增长124.5%，年均增长16.8%;管理费用累计2911.2亿元，比“十一五”期间增长80.9%，年均增长10.7%，保管费用的年均增幅高于运输费用的年均增幅，说明物流业务由传统的运输逐步向信息、加工、配送和包装等一体化的方向发展，结构趋于合理。3.2访谈步骤与研究设计访谈分为直接访谈和间接访谈，直接访谈是直接的面对面的交谈，可以为想要研究的内容做一个直接全面的并且详细的介绍，即便没有讲解清楚也可以接下来进行更多的提问关于相关的问题，或者接着进行相似的问题的提问，如果访问者的问题已经得到很快并且很清楚的答案，那么就可以直接进行下面的问题，不用再接着进行相关问题的纠结，这样的快速准确的反映问题和高效率的获取答案的方式是直接访谈的好处，但是直接访谈也有一些致命性的缺点，比如在调查某些情况是，当面的回答或者直截了当的回答可能得不到相似的效果，例如涉及到不愿意透露的隐私或者举报、提议等等。部分问题涉及到得罪他人但是又不得不说，因此在这样的情况直接访谈就成为了比较难来处理的事情了，间接访谈在这样的情况下便成为了优势。间接访谈不仅在某些不方便直面揭露问题方面具有绝对的优势外，在其他方面也具有一定的优势，比如超远距离的访谈或者调查都是解决不能够直接面对面进行了解真实情况的方法和路途。综上所述，在某些情况之下直接访谈具有一定的优势，在某些情况之下具有一定的劣势，同理间接访谈也一样，在一般的情况之下，也可以同时采用这两者同时进行，只要这两者再设计和利用方法方面合理可行都是实用性的。3.2.1访谈前期工作准备在前期的准备工作之中，主要有以下几点需要注意：1、设定访谈的流程访谈是获取信息的一个常用方法，通过与组织中各类人员的接触谈话，能够获取重要的主观问题，被访谈的人也感到他们在为你的问题做着一定的贡献，访谈过程是一个耗费时间的过程，需要巧妙周全的构建流程，访谈之前要做好充分的准备，包括材料准备、思想准备等 。流程关系到整个访谈顺利进行的理论框架，框架的构建对于访谈的中心思想的变大起到至关重要的作用。因此提前设定好访谈流程成为了该访谈的重重之重。 2、设定访谈的尴尬应急措施尴尬是在问到被访谈人的敏感问题或者隐私问题、不愿意透露的问题时，被访谈者不愿意进行回答，或者被访谈者具有一定的思想反感等情绪时，就会出现尴尬的局面。尴尬是访谈之中最致命的场景不仅关系到访谈的质量甚至会影响到访谈能不能继续进行下去的直接现实问题，当遇到尴尬的局面时，这需要采访者具有一定的反应灵敏，还需要访问者提前做好一些准备，例如提前预谋哪些问题可能会涉及到尴尬的局面以及应急的方法措施等，要提前的做好准备，一边在遇到紧急情况之下，及时处理，以至于不会造成尴尬事件发生时，处理的方法过于急而导致将错就错的局面。3、设定访谈将要营造怎样的氛围怎样的场景应该营造怎样的氛围，怎样的任务应该需要进行怎样的氛围，这关系到切合主题，关系到访谈的效果，提前设定好将要以一种怎样的面貌或者怎样的风格开始一场访谈这也需要提前的预谋、计划，对待普通的员工就应该以一种朴实的开场，使得双边在一种放松的环境下进行，这样的效果不仅为最好，也不失预约的感觉，但是对待领导阶层就要分开讨论，中层领导就开始称呼，如称呼对方某经理，某总等方式，这样的称呼不仅可以提高被访者的心理定位，而且也可以通过谦虚的态度，聆听被访者的回答，用这样的方式，使访谈与被访谈都显得相得益彰。4、针对不同的需要设定不同的访谈方案对前面的说法为，针对不同的人群，设定不同的方案，不同的人群在访谈之中需要不同的方案与之配对使用，由于研究内容不仅仅是现场的被访者或者不可能或者不愿意到现场的被访者，针对他们的访问方式当然就不能单一进行，直接访谈和间接访谈在此时就起到了积极的作用，积极的作用主要表现在间接访问可以针对不能到场的人群仍然可以进行访谈。3.2.1.1确定访谈的总体范围访谈对象为中原物流随机抽取的所有普通员工和领带阶层，但是这种抽