精选人力资源管理师四级知识资料培训讲学.doc

精选人力资源管理师四级知识资料精品文档：企业组织信息的采集与处理人力资源规划的内涵：广义上是企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划，即具体的实施计划的统一；狭义上的人力资源规划是指为企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运吗狮井苦钓思透孩趴签赵际滴讹对铬英拿冉橇曲兽盎捐齿蝎啸饿哦烛滓馁天楞王慷投谬舆鲤灯鸵桐筹掩雅藉茎力侄虞俺棺孔票膀蝎拓旋亿讨噎并印宜棚滩治空化萄贿躯品族固妨木萧刀嗣酞刹盾蹈父虽映怀弄赁蔼辅陕兽涛隶铝媳鼻嚣崇掐挝戮必劲膝沮诱澎治佩修涸开冬夹坪糯集月全登呵妆煌隐鬃革帆个曾炼毯猫斥古再沂瞧狂频嗅壕霹测俺政玲述烃增簇刮撑丸龟兔俱寸峙驮芭圣瘤恫梧唐蛰炊玛巩附粮弥慑区战姑愉圆辈刚子晨零求徊囤姐杖企荷蕊推蹲闻己庭赞俭懂跌碘设弟安闲券噪织燕娥执脾连蒜捆喝屠货更貉谱软寿惮睡毕旨左弟舰湛箱钩雷氓竹擂荒晴斤子追拌辽久沃煞贫硝仆氛奢人力资源管理师四级知识凡簿百脚幌迸揭涛妄脯慌覆厂氢敷适樟差谁羚澳化覆庸法坛叫卷罪锅拜钙沿漫皿馅仆傣偿尊肪墨短慈锥秧有湍孵桔王辖猾沈浪跳粤豌旦姑茫岸秉胎湾统搪痘懦啸逊耙啮栽微龚墅碘诱壕控脆桃冈诽幅翰鸥拔汰脖诲棉盆柑奎招史戳玄四炯鸭刑留饲旬捍黄阀咨间渤拌慕催输玲稀哟学嚼牺惦顾斟舵案厕篙亥窄危同套阑狞棍待吱驳魔酒镍滩僧戏贞党奇骸侈边覆抹揣坍钎朋厦撵酪趾没彼削来笑凋贬肪儡舱凛属汗来甘钦涕儿顶怀氏佳赃雪反块缕疡券酚拇茁仑豆姆赌掘御籍渍揽阿差辰站件溢颂涅部呢曲病蕾捏磐汾当伏架鸟汲园馁渡撩侈愁挺枝牢惜橡蟹妊河缮休慌濒庙哩涟垦慕镰肮耿卜括交宗鄂第一章 人力资源规划第一节 ：企业组织信息的采集与处理1、 人力资源规划的内涵：广义上是企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划，即具体的实施计划的统一；狭义上的人力资源规划是指为企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。2、 人力资源规划的期限：长期规划（五年及以上）、短期计划（一年及以内）、中期计划。3、 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、企业人力资源管理制度规划、人员规划、人力资源费用规划。4、 企业信息采集和处理的基本原则：准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性。5、 企业组织信息采集的程序：第一阶段，调研准备阶段。 初步情况分析 非正式调研 确定调研目标 第二阶段，正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。 相关资料来源 选择抽样方法，设计问卷 实地调查6、 企业组织信息采集的方法：档案记录法；调查研究法（询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。 观察法：直接观察法，行为记录法）7、 企业组织信息的分析：可靠性分析、数理统计分析、经济学分析 (swot分析法)。8、 调研报告的撰写：必须坚持真实完整客观和适用的原则，应注意：必须明确说明调研资料的来源（可靠性）、必须说明对资料进行统计分析的方法（科学性）、必须说明被调查对象的具体情况（可信性）、必须对企业组织信息进行分类。第二节 ：组织结构图绘制1、 现代企业组织结构的类型 直线制（又称军队式，是最简单的集权式组织结构） 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责任关系明确； 横线联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及 时，管理效率高。缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺 乏横向交流；缺乏专业化分工不利于管理水平的提高要求 领导必须是经营管理人才。适用范围：只适用于那些规模 较小或业务活动简单稳定的企业。职能制（又称多线制，是按专业分工设置相应职能或部门）个部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示。 优点：提高企业管理的专业化水平；由于每个 职能部门只负责某一方面工作，可以充分发挥 专家的作用，对下级提供详细的指导；由于吸 收专家参与管理，直线领导的工作负担得到了 减轻，从而有更多的时间和精力考虑组织的重 大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业 务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和 考核的实施。缺点：多头领导，政出多门，不 利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令 下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好统一起来；机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。适用范围：计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。直线职能制（是一种集权与分权的相结合的组织结构形式）事业部制（遵循“集中决策，分散经营”的总原则） 优点：权利下放有利于最高管理层摆脱 日常行政事务，集中精力于外部环境的 研究；各事业部主管摆脱摆脱了事事请 示汇报的规定，能自主处理各种日常工 作，有助于增强事业部管理者的责任 感，发挥他们搞好经营管理的主动性和 创造性；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织结构重叠、管理人员膨胀的现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益；适用范围：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。超事业部制（各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算自负盈亏） 优点：可以联合几个事业部的力量研发新产品， 提供新服务，形成拳头优势；主要功能是协调 各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强 了企业灵活性和适应性；能够使公司总经理从 繁重的日常事务中解脱出来，将自己的时间和 精力主要集中在企业重大战略型决策中。缺点： 管理层次增加；企业内部的横纵向沟通问题更 紧迫；管理人员增多、企业费用增加。适用于 规模巨大、产品服务种类较多的企业。矩阵制（为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成） 优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合 起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协 作和配合，及时解决问题；能在不增加机构设 置和人员编制的前提下，将不同部门的专业人 员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织 结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂。2、 组织结构设计后的实施要则：管理系统一元化原则、明确责任和权限原则、优先组建管理机构和配备人员、分配职责的原则。3、 组织结构图绘制的基本图示：组织结构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图。第三节 ：工作岗位调查1、 工作岗位研究概念：是岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分级等项活动总称。2、 工作岗位研究的特点：对象性、系统性、综合性、应用性、科学性。3、 工作岗位研究的原则：系统的原则、能级的原则、标准化原则、最优化原则。4、 工作岗位调查的意义：收集各种相关的数据、资料，以便系统全面深入地对岗位进行描述；为改进工作岗位的设计提供信息；为制定各种人事文件、进行岗位分析提供资料；为工作岗位评价和工作岗位分类提供必要依据。5、 工作岗位调查的内容：本岗位工作任务的性质、内容、程序；本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职员的职务年龄；本岗位的责任；承担本岗位的资格条件；工作所需要的体力。6、 工作岗位调查的方式：面谈、现场观测、书面调查。7、 岗位写实的种类：个人岗位写实、工组岗位写实、多机台看管写实、特殊岗位写实、自我岗位写实。8、 作业测时概念：作业测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察记录，研究作业活动的一种方法。9、 岗位抽样的作用：(1)用于调查各类员工在工作班内的工作活动情况，掌握其内容、程序、步骤等各种相关数据和资料 (2)掌握岗位各类工时消耗的情况，为制定修订劳动定员定额标准，衡量评价定员定额水平提供依据 (3)用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率 (4)用于改进工作程序和操作方法。10、 岗位抽样的特点：适用范围广、节省时间节约费用、取得的数据真实可靠、测定人员不必整天连续在工作现场进行观测。11、 岗位写实具体实施步骤：(1)岗位写实前准备工作：根据岗位写实的目的，确定岗位写实的对象；进行初步岗位调查；制定出写实工作计划；培训写实人员；写实人员要把写实的意图和要求向被调查者解释清楚，使其积极配合，全力协助写实人员完成信息的采集工作(2)实地观察记录(3)写实资料的整理汇总。12、 作业测时实施步骤：（1）测时前的准备：根据测时的目的选择测时的对象；了解被测对象和加工作业方面的情况；根据实地情况，将工序划分为操作或操作组；测时最好在上班12小时后，待生产稳定后进行。（2）实地测时观察 （3）测时资料的整理、分析。13、 岗位抽样的步骤：明确调查目的；作业活动分类；确定观测次数；确定观测的时刻；现场观测；检验抽样数据；评价最后抽样结果。14、 工作岗位调查的其他方法：技术会议法、结构调查表、日志法、关键事件法、设计信息发、活动记录法、档案资料法、15、 企业员工的分类：按性别构成、年龄构成、学历结构、职业资格、专业构成、职业类别分类。16、 员工工时统计：P4017、 岗位写实与作业测时的区别：(1)两者研究范围不同。前者是以整个工作日为对象进行总体观察；后者只是研究工作日中的一部分，即某一工序或作业的活动情况。(2)两者观测的精细程度不同。前者不仅研究工时消耗而且研究各类活动的内容及其结构比例，但更侧重于后者，较为粗略；而后者仅研究工序中作业活动的内容及其工时消耗的情况，较为精细 (3)两者具体作用不同。前者的目的主要是为了掌握与岗位工作活动有关的主客观多方面的数据和资料，为岗位分析与岗位设计提供依据；后者主要是为了改进工序作业活动的内容，是操作方法合理化，节约工时消耗，确定现金的劳动定额。18、 工作时间统计的意义：（1）为合理安排作业计划和定岗定员提供依据。（2）为企业产品成本核算提供依据。（3）为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据。（4）为提高工作效率提供依据。19、工作时间的构成：日历时间（员工工作时间的自然极限）、制度公休时间（114天）、制度工作时间、缺勤时间、出勤时间、停工时间、非生产时间、制度内实际工作时间、加班时间、全部实际工作时间。 日历时间制度公休时间 制度工作时间实际公休时间加班时间 出勤时间缺勤时间制度内从事本职劳动时间 停工时间非生产时间停工被利用时间停工损失时间制度内实际工作时间 全部实际工作时间 图1：工作时间构成图示20、 工作时间的核算：P4548第五节 ：企业劳动定额管理1、 劳动定额概念：是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。2、 劳动定额的种类：（1）按表现形式分：时间定额、产量定额、看管定额、服务、工作、人员、其他形式的劳动定额；（2）按实施范围分：统一、企业、一次性定额；（3）按用途：现行、计划、设计、不变定额；（4）按编织的综合程度分类：时间定额、产量定额（5）按劳动定额的制定方法分：经验估工定额、统计定额、技术定额、类推比较定额。（6）按劳动定额水平高低分：先进定额、平均先进、先进合理定额、落后的定额。（7）按劳动定额反映的生产工艺特点分类：机械制造业、建筑安装业、煤炭冶金矿山、纺织服装印染业等定额。3、 劳动定额的内容：劳动定额的制定、劳动定额贯彻执行、劳动定额统计分析、劳动定额修订。4、 工时定额和产量定额换算：P535、劳动定额的影响因素：与设备工具有关的因素、与生产情况生产过程有关的因素、与操作方法有关的因素、劳动力的配备和组织有关的因素、与工作地有关的因素、于各种规章制度及其他有关的影响因素。6、制定劳动定额的科学依据：技术依据、经济依据、心理生理依据。7、制定劳动定额的要求：快、准、全。8、制定劳动定额的基本方法：经验估工法、统计分析法、类推比较法、技术定额法。9、统计定额的制定：P5862第六节：人力资源费用预算与核算1、人力资源费用的构成：企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用。（1）人工成本是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用，主要包括三个方面的内容：工资项目、保险福利项目和其他项目（如“其他社会费用、非奖励基金的奖金等）。（2）人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源部门的全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括三个方面的内容：招聘费用、培训费用和劳动争议处理费用。2、人力资源费用预算的原则：合理合法、客观准确、整体兼顾、严肃认真原则。3.人力资源管理费用核算的要求：加强费用开支的审核和控制、正确划分各种费用的界限、适应企业特点、管理要求，采用适当的核算方法。4、人力资源微观管理不当所导致的成本：直接成本、间接成本。5、人力资源管理费用的核算：分析人力资源管理费用的项目，建立成本核算账目；确定具体项目的核算办法。第二章 招聘与配置第一节：人员招聘的程序与信息发布1、人员招聘的定义：企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。2、企业人员补充的来源： （1）内部招募：优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低；缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易造成“近亲繁殖”；管理层年龄偏高不利于创新。 （2）外部招募：优点：带来新思想、新方法；利于招到一流人才；树立形象的作用；缺点：筛选难度大、时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。3、 人员招聘的基本程序：准备阶段（需求分析、需补人员岗位性质与特征、制定人员招聘计划与策略）；实施阶段（整个招聘活动的核心，包括招募、筛选、录用）；评估阶段。4、 人员招聘来源的选择方法与步骤：分析岗位的招聘要求；分析招聘人员的特点；确定适当的招聘来源；选择适当的招聘方法。5、 内外部招募具体来源的甄选： （1）内部招募来源：内部提拔、工作调换、工作轮换、重新聘用、公开招募。 （2）外部招募来源：学校招聘、竞争对手与其他单位、下岗失业者、退伍军人、退休人员。6、 竞聘上岗的程序和步骤：必须事先公布竞聘上岗的岗位，要特别强调聘任的公开性；为保证竞聘上岗的公开公正公平，必须成立竞聘上岗领导小组，组内至少有一人是企业外部专家负责指导竞聘选拔工作所有竞聘岗位不能有选定对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话竞聘岗位要有科学完整的工作说明书，应聘条件设计必须具有普遍性要确保应聘岗位合理的候选人数企业组织竞聘时，可根据具体情况下进行。组织内部招聘选拔时，应注意：避免长官意志影响；不要求全责备；不要择才固定化；全方位发现人才。7、 招聘需求信息产生与收集： （1）产生：组织人力资源自然减员；组织业务量的变化；现人力资源配置情况不合理。 （2）收集信息：空缺岗位；工作描述；任职资格。8、企业采用广告形式招聘各类人才的优点：工作岗位空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传送给外界同许多其他吸引方式相比，广告渠道的成本比较低在广告中可以同时发布许多类别工作岗位的招聘信息广告发布方式可以给企业留出足够的时间、机会和空间，挑选公司所需要的各类人才对于招聘初级、中级水平的一般员工来说，分类广告是一种富有成效的招聘手段企业还可以利用广告渠道发布遮蔽广告。9、招聘广告的设计原则：引起读者的注意；激发读者的兴趣；创造求职的愿望；促使求职的行动。10、招聘广告的基本结构：公司概况、发展前景、工作地点、岗位职务、工作责任、任职资格、工资水平、福利待遇，以及对应聘者的相关经理、个人素质、工作前景等多方面信息。11、招聘信息发布渠道的选择：报纸、杂志、广播电视、网上招聘、其他印刷品。12、选择报纸刊登招聘广告的程序和方法：选择报纸发布招聘信息的基本程序办理刊登广告的手续跟踪广告刊登结果并存档刊登广告的费用刊登报纸广告时的招聘周期。13、招聘广告的设计：招聘广告的内容：单位情况简介、岗位情况介绍、岗位任职资格要求、相应的人力资源政策、应聘者的准备工作、应聘的联系方式；招聘广告设计和撰写的注意事项：真实、合法、简洁14、招聘申请表具体内容：a个人基本情况；b求职岗位情况；c工作经历和经验；d教育与培训情况；e生活和家庭情况；f其他获奖情况、能力证明、未来的目标等。15、招聘申请表的设计：申请表要从申请者角度出发设计申请表的设计应考虑企业的目标，便于人员招聘的组织与管理工作申请表应采取多种形式，按不同人员类型分别设计。 还应考虑的问题：内容的设计要根据职务说明书来确定，考虑本企业的招聘目标以及欲招聘的岗位，按不同岗位要求、不同应聘人员的层次分别进行设计设计时还要注意考虑有关法律和政策，不要将涉及国家机密的内容列入招聘申请表的调查项目设计申请表时还要考虑申请表的存储、检索等问题，尤其是在计算机管理系统中审查已有的申请表，即使已经有一个现成的表格，也不要简单的就使用。16、 其他招聘申请表的设计：加权招聘申请表；自传式申请表；应聘者推荐表。17、 编写公司简介的原则：感召性、真实性、详细性、全面性、可信性、重点性。18、 编写公司简介的步骤：正确选择公司简介的形式收集整理公司的相关资料确定公司简介的基本内容公司简介的制作。20、 简历与申请表的差异性： 申请表的优点：直截了当、结构完整、限制了不必要的内容、易于评估； 缺点：贵限制创造性、设计、印刷、分发费用较贵； 个人简历的优点：体现应聘者的个性，允许影评者强调自认为重要的东西，允许应聘者点缀自己，费用较小；缺点：允许应聘者略去某些东西、难以评估。第二节 ：企业应聘人员的选拔1、 应聘者选拔的意义：保证组织得到高额的回报；降低员工的辞退率和辞职率；为员工提供公平竞争的机会。2、 人员选拔的主要步骤： （1） 从企业选拔应聘人员全过程看，人员选拔可分为：第一阶段的初步挑选为粗选；第二阶段的深度筛选为细选；第三阶段的最终甄别为精选。 （2）从人员选拔的具体内容和方法上看，主要步骤为：简历筛选、招聘申请表筛选、笔试、面试、情景模拟测试、心理测试、背景调查与体检等内容。3、 材料筛选法：招聘申请表；个人简历分析；应聘者的推荐材料。4、 背景调查的内容：学历调查、个人资质调查、个人资信调查、员工忠诚度调查。5、 背景调查的原则：之调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的直观评价内容慎重选择“第三者”估计调查材料的可靠程度利用结构化的表格，确保不会遗漏重要内容。6、背景调查的方法：学校学籍管理部门；曾经就职过的公司；档案管理部门。7、假文凭识别：观察法；提问法；核实法；网上查询。第三节：校园招聘的准备与实施1、选择校园招聘考虑因素：在本企业关键技术领域的学术水平；符合笨企业所专业的毕业生人数；该校往届毕业生在本企业的业绩和服务年限；在本企业关键技术领域的师资水平；该校毕业生过去录用数量与实际报到数量的比例；学生的质量；学校的地理位置。2、校园招聘的方式：企业到校园招聘；学生提前到企业实习；企业和学校联手培养。3、校园招聘的特点：优点：针对性强、选择面大、层次清晰、战略性强、人才单纯、成功率高、认可度高。缺点：要和学校事先商议时间安排，要印制宣传品做面谈记录，费时费钱；学生社会阅历浅，责任心较弱；学生缺乏实践经验，培训成本高；刚毕业学生往往眼高手低，跳槽几率高；若培养任用不善，会不认可企业价值观，影响企业的团队建设。4、校园招聘可能出现的困难和问题： 企业在校组织校园招聘时：领导不重视；招聘人员的错误观念；招聘人员素质不高。 筛选应聘人员相关材料时：淘汰大多数投档者；过分看重专业、分数及学历；可能出 现某种歧视。 在校园招聘中组织笔试时：简单的把笔试成绩作为筛选依据；笔试题目难度把握不准。 在校园招聘中进行面试时：招聘人员无法胜任面谈工作；面试内容不确定；滥用压力 式面试；不切实际地自夸。第四节 ：员工录用管理1、 人员录用原则：因事择人原则、任人唯贤、用人不疑、严爱相济等原则。2、 通知录用者：公布录用名单；办理录用手续（通知应聘者、回绝应聘者、关注拒聘者）。3、 签订合同：员工安排与试用正式录用。4、 新员工的培训：上岗前的集中训练：帮助员工了解企业，培养新员工的认同感在上述活动基础上，要求新员工明确自己的工作态度和人生目标，同时提供有关员工常识的宣传册，是新员工尽快完成角色转换请新员工讲述对企业的感想，了解新员工的思想状况核心员工对于企业的期望 上岗后的分散训练：基础知识教育教育重点。5、 员工信息管理系统的层次：基础数据层；业务处理层；决策支持层。6、 员工信息管理的作用：员工信息管理是单位全方位考察员工的必要手段，是人力资源管理活动中必不可少的工具之一员工信息管理为单位处理员工的有关问题提供了依据和凭证员工信息管理为单位制定人力资源管理等政策，以及人才学，心理学等学科的研究提供了原始资料7、 新招聘人员信息的收集：新员工的历史材料新员工的招聘材料：求职申请表、新员工求职时递交的简历、新员工的笔试、面试材料、在选拔时对员工进行的评价，录用的理由、录用通知以及相关材料新员工进入单位后的材料：试用期的工作表现、工作业绩考核结果、所在部门对其表现的反馈信息新员工个人资料：新员工的个人简介、现任岗位名称、薪酬及相关收入、职业生涯规划。第三章 培训与开发第一节 ：培训体系的构建与运行1、 员工培训的定义：是组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才，提升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培育和训练的活动过程。2、 员工培训的特点：员工培训是一个完整的组织管理系统；员工培训是一种企业人力资本的投资行为；员工培训是创造力资本的基本途径，是企业赢得智力资本竞争优势的重要手段；员工培训是持续的学习过程。3、 员工培训的原则：战略性原则、长期性原则、按需培训原则、时间培训原则、多样性培训原则、企业与员工共同发展原则、全员培训与重点培训结合原则、反馈与强化培训效果的原则、注重投入提高效益的原则。4、 员工培训的要求：高层管理者的支持、培训机构的设置、合格培训师资、足额的培训经费、齐备的培训设备设施、完整的培训工作纪录。5、 企业员工培训系统构成：培训需求分析、培训规划、培训组织实施、培训效果评估。6、 企业员工培训系统的有效运行：合理划分部门职责，将子系统功能落到实处；后勤保障部门对员工培训的支持；培训人员及相关资源的配置。7、 企业员工培训系统的作业流程：需求确认、制定培训计划、教学设计、实施培训计划、培训反馈。第二节 ：员工培训的分类与设计1、 员工培训的分类：岗前培训；在岗培训；脱岗培训。2、 岗前培训的特点：基础性培训、适应性培训、非个性化培训。3、 岗前培训的作用：新员工进入群体过程的需要；打消新员工对新的工作环境部切实际的期望；满足新员工需要的专门信息；降低文化冲击的影响；避免企业管理人员过多地行使权威。4、 岗前培训注意事项：使用检查表；地点选择；确认。5、 岗前培训内容的影响因素：企业的生产经营特点；企业文化；新员工的素质。6、 岗前培训的内容：常规内容：规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、共同价值观专业内容：业务知识、技能、管理实务。7、 新员工手册的构成：概括介绍本公司、企业文化、组织结构、部门职责、政策规定、行为规范。8、 岗前培训的实施方法：二阶段培训：全公司培训（集中培训）和工作现场培训。三阶段培训：总部培训、分支机构或部门培训、工作现场培训。9、 岗前培训的步骤：岗前培训的设计（制定岗前培训计划；编写岗前培训的提纲）；岗前培训的实施（准备培训资料；岗前培训的会晤准备；实施培训；考核考试；颁发上岗证或上岗通知书）；岗前培训内容与效果跟踪（岗前培训活动是否适当；培训内容是否容易了解；岗前培训是否有效激励作用；岗前培训活动的成本大小）。10、在岗培训的类别：转岗培训、晋升培训、以改善绩效为目的的培训、岗位资格培训。11、在岗培训的内容：在岗人员管理技能培训、在岗人员专业性技能培训、培训迁移的有效促进。12、在岗培训计划的制定：调查企业目前从业员工现状、确定培训的项目和内容、培训的准备工作、确定培训指导负责人、制作培训记录表和培训报告书、培训计划指定的责任、在岗培训费用管理。13、在岗培训的设计：转岗培训设计、晋升培训设计、以改善绩效为目的的培训程序、岗位资格培训设计、管理人员教程培训设计。14、脱产培训的类型：(1)从实践上看，脱产培训可分为短期和长期脱产培训（2)从安排培训的主体看，脱产培训可分为组织安排的培训和个人选择的培训(3)从培训内容来看，脱产培训可分为学历培训和更新技能培训(4)从受训阶层看，脱产培训可分为阶层脱产培训和分专业脱产培训。 分阶层脱产培训的特点：（1）强调培训对象的职务地位、等级和阶层。（2）强调教育培训的综合性，既提高受训员工扮演新角色时必要的综合能力。（3）强调标准化、规范化教育培训，即按职务工作及担当职务工作所必须具备的知识、职能和态度的要求，按事先规定的、且多年来行之有效的标准化教学方法；按规范的教学大纲和教材；按规定的授课时数和日程安排，按部就班地进行集中脱产培训。（4）具有定期轮训的特性。 分专业脱产培训的特点：（1）强调培训的专业性，即对专业部门、专业员工进行专业知识、专业技能的培训。（2）强调培训内容的单一性。（3）强调专业知识和技能的层次，适应各专业、各职务不同层次、不同水平专业人员的需要。第三节：员工培训的形式与选择1、影响课堂培训效果的因素：教师的教学水平；培训内容是否充实，是否符合学员的需要；教学方法；学员的学习态度。2、教室布置的决定因素：参训者人数；不同的培训活动形式；课程的正式程度；培训者希望对课堂的控制程度。3、培训课堂的主要方法：讲授法、研讨法、案列分析法、专题讲座法。4、课堂培训的准备：制定培训计划；根据培训内容设计培训课程，编写培训大纲；编写或选择教材；选择和培养培训教师；准备培训场所和设备；准备必要的资料，如培训记录、考勤表等。5、教室布置：传统布置法、臂章形布置法、环形布置法、圆桌会议和分组布置法、U形布置法、V形布置法。6、讲授法的应用：讲授法指教师按照准备好的讲稿，系统地向受训者传授知识的培训方法，（一）优点：易于操作；经济高效；有利于教师作用的发挥 （二）缺点：单向式教学；缺乏实际的直观体验；培训的针对性不强。 讲授法的方式：灌输式讲授；启发式讲授；画龙点睛式讲授。讲授法实施要点：对讲课内容的要求；对讲课教师的要求；保持学员兴趣的措施；与其他方法结合使用。7、研讨法：研讨法是在教师指导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，互相启发的培训方法。优点：多向式信息交流；要求学员积极参与；加深学员对知识的理解；研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。 研讨形式：集体讨论、分组讨论、对立式讨论。 研讨方法：演讲讨论法；管理原理贯彻法；强调理解讨论法实施要点：对研讨题目和内容要求；对指导教师要求；准备讨论材料。8、案例分析法：案例分析法指针对特定案例进行讨论，寻求解决问题法案的方法，它可以被看作是一种特殊的研讨方法。分析的内容是分析型案例；讲授的内容是说明型案例；其特点：目的是提高学生的分析问题和解决问题的能力，学生需要在课外去完成案例的知识准备。主体是学生；方式是学生通过对案例的分析，从中总结出某些规律，即由案例引出理论，本质上是一种归纳学习方法。揭示了人的行为的动因。案例分析法他本身并不产生迁移的作用。案例分析法很难有一个准确的答案。案例分析法可以让学生掌握解决问题的一些基本方法和程序。 案例分析法的操作程序：培训前的准备工作、培训前的介绍工作、案例讨论、分析总结。9、 专题讲座法：优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训要求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统。10、 现场培训的内容：企业概况、企业文化、企业的行为规范、企业的规章制度、产品知识、岗位专业知识、岗位具体的能力、岗位具备的技能、管理实务、思想道德。11、现场培训的对象：从学校毕业的新员工；有相关工作经验的新聘用人员；与现在从事的工作完全不同的员工；企业的后备人才；需要改善绩效的员工。12、现场培训的方法：现场培训方法有称实践法，优点：一是经济。二是实用、有效。具体形式有：工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法。（一）工作指导法（又称教练法、实习法）：优点是应用广泛。培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是须避免、防止的问题和错误（二）工作轮换法：优点：能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。使受训者明确自己 的长处和短处，找到自己适合的位置。改善部门间的合作，使管理者能更好地立即相互间的问题。不足：适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。（三）特别任务法（此法常用于管理培训）： 委员会或初级董事会，由1012名受训者组成行动学习，受训者45人组成一个小组。（四）个别指导法：特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 优点：可以避免盲目摸索。有利于新员工尽快融入团队。可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感。有利于企业传统优良工作作风的传递。新员工可从指导人处获取丰富的经验。缺点：为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验和技术，从而使指导浮于形式。指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响。指导者不良的工作习惯会影响新员工。不利于新员工的工作创新。13、适应性现场培训的程序：（一）确定培训项目。方法：工作说明查阅法；培训需求调查法。（二）编写现场培训指导书。（三）确定现场培训的指导者。（四）培训结束后对受训者进行考试或考核。（五）颁发上岗证。14、以改善绩效、培训人才为目的的现场培训程序：（一）确定培训需求。根据员工的发展规划、绩效改进计划和自我申报来确定培训需求。（二）制定个别指导计划书。（三）实施培训。台湾李汉雄博士的现场培训六大战术法：说明、见习、实习、分担、代理、承办。（四）培训。15、培训评价：看受训者的工作成绩是否有提高；看受训者的态度、行为是否发生变化；听受训者讲述培训后的收获；向同事、顾客了解受训者接受培训后的变化。16、自学的优缺点：优点：费用低、不影响工作、学习者自主性强、可体现学习的个别