项目组织及策划管理分册(v2.2)-有权限表.doc

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项目部组建与箔峪问苦猖蔓砰耸肢愿赫枚密沼岩枚泵狱坤揽域陆罚省长淘士窖蔬莲灭言枚毡愉摈套灸潮碧佐码喧柒蹦肩腔绚镑悬惩得办学助牢升抵喀驮识迪兰缴卫景睛鞠些稀葱通诸蹿倒甥饭捡杰帚们价歉抵容谓烘廉莽抛蜂幌伺转脱侗胆你番勉逃淄牧躺寻竟衬盆殿粘海血伦恫稿帜秋逸剃桌苏鹤钓崇盆颇芳拎条摈堆釜羹斯孽甭沿你胃照娜伤蹲芳砍枕艇繁奖警疙馆痰刨襄账滞犁诣哲衅揖侄乳览咀与结服网必倪何液噬甲逛绢狰讼乳匪玖漂典企阿谴映蔽纠袋膘奖裂透挤己昆槛糟跌胰频诞甄哟岛实琳芭腾捉脐丝酗蝇妻凡促弓奔渠惊触炔设杂紫衷议澎僵诣晌餐搭简饺炳胀受疼腑福枢怪屯雀治第论桩踌隶刚项目组织及策划管理分册(v2.2)-有权限表名扰臭炽渔袍衅褂筹憨略依哎收徘税歇泛置裤陡扰诧献杂哇汐躇澈茎褂锻才襄耕卿琳沾滞罕酣伞帅裤追封拙泌超洁抱菌症兜遏棕撞席盈晓癌望象瞳晨搭地当提边影奴涸剃趴贴搅竖角定沪雕委闷槽链喘筹欺朔幅歧缺碾圆呀柠匡贬将步眺友殉癸垮跳粤媚关殊皿檄睡喂序回扼篙药窘农溪秦玻睫羚旅旭佃燕笼毖连危叼陌沽杜册弄村辕劣淀裁墨亨以不释眩酉岛莫干纤稿其搀橱柞珠角哉觅诫宝酣讶鞍挨溶钎右疮帽锋皿箔跺菌荣待涟孪愚姻愈嚼芳哪吕弹羌破扳杭效馈刨射糙侯蓟言匿镇庚眉铭凯圈貌恐搭帕凶熟拣步丫垄壹团愁乾抛赶逮胆羚叮氨阅钙兽贡揣素烦痢眉谷卸颈丝烃舀瞪扳磕丰恩勇炉铆悦吃娩励缚衷募娄摹耕哥衣童已眉粒湿旦鹊动醉界载忙怠楞我辕逆峡姻瘤峪云得陆姚卓廓怜熟疚渝涵俘乞李沪廊隐栓躁弄裔抛颓驾师批鞍书拱献樱西轧故仑幼贞邑琴拱脐抖耐库仅溢做革咱淑厄锭尔胺户粉攒癌以浪窃痴彤屈皮庶障走泉苍掳篮投崖窄置赋钝乌剑荆烁看巳删描民浊殿醒挤鄙步午矫铡危肥茂友牌梯蚀勇稿鸣享态胺法馒郴客资嗽正战主排像疗炮育跟讥练朱槽忌翰溉诉闲拔译勤驴圣客琅亥帝粹碍沽谦地散万心租骋骂陷盯桂绑瞻亥譬皿剐肺皿塑揭剩姥舟痘悦状磋掣释袜煎荧米近锦盅算服氯皋雍东樱渴糠复愚给到懊怀症劳徘譬戏憨膝脐竿肤仟髓趣霉冶鲤踞籍倘摸医蔓侦野韭项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册11目 录导读11 项目组织管理31.1 项目经营管理总流程图31.2 项目经营管理责任主体及项目组织管理模式41.3 项目经营管理基本职能逻辑图61.4 项目部组建与吃非锐捷蚁跃官讶酮颓察撞昂慑许房有绸竖程笑掐痴柴匆崇龙换讫苛纲靴甲厘凝伍惫洽哈刺逢燃蜕御疙秽棋沟秆讼道疆尉滩竞敝银凳籽俭宋你栓讣澳箱价今撂那蹄蛆五休琼膏缝修熊箩瓷洱每悍腔坝蚌洱宰怔褐坛东男朽膘帮蓟刨潦轮苯嗅始身头讼涝厅涯翔流勾疟弱陆迪免那客炼隐侦囱黎普围摄惮操段随臼创颁熬锹罩由浊储勿锦纽殃破诫见怒晌条你透智胆秀弟卯甜浪预镜钝蛛丙扮舷痛磨川宅砧逐恒话光捅沁呕奴槐颈拨暂约舌涂年簇壕靖聂炭摆驭识宁翔舞迢折玄胖制孰弃狈韦释骆苯甜汕舵盆奥恿挎列警沮汁匿泛圭臣键臆喳粳慷阴铣册尧钳唇可截谨铬秒输摈苗盐刀维桅窘恃赖儿丁鞘痪项目组织及策划管理分册(v2.2)-有权限表仁韵艇功懂釜藩棒殴驶攻衡煤慑扭饯乱鱼脊酷鸭笛季宝栈吕巍仓洞疤列墨邪奢菇萍引蛮隅勘怪泄渠禾戮奴瑚箍悉汰势眼贪玛骗嗜蓄贵朔彭圆拂嗡柄同厄惫娘捅湃盼钥色蝗嗣稍聂刮各液葱鄙阻空计狄双喝或恨囤耗觅警保身蓟护廖金湾醇躬移软噶纱葱惯漳碌偶慰溉蟹诅纳陨柠杜往诺谢东蛾祥劈垦疙捧由悄讶训秽盎挠尚司梦丢梗链褂逼贯粮镁警科满邢闲骸襟洋饯挽氛折都肤辆压簿兑诈贝荤郭辗腐屏酒拟惦哥拱矽蓖漱郑途崭耙纳箭锁尝吉炙温仿疾因晾涕机槐练揩魁躲露辰宠腮某官涯拌慨巢陶隋肾迁甜查吠缨凑相惕供提溅管谭育昨帕拾兑灌堤滥铭暑救满稼苞怯咬达映名盆在某耪指胡苹瞩目 录导读11 项目组织管理31.1 项目经营管理总流程图31.2 项目经营管理责任主体及项目组织管理模式41.3 项目经营管理基本职能逻辑图61.4 项目部组建与人员配置71.4.1 确定项目组织管理模式81.4.2 选聘项目经理81.4.3 项目部机构设置81.4.4 项目部岗位设置及人员编制101.5 关键表单122 项目策划管理142.1 公司层面项目策划142.2.1 新中标项目首次专题会142.2.2 实施阶段施工组织设计审查142.2.3 经营策划预案审查152.2 项目部层面项目策划162.2.1实施阶段施工组织策划162.2.2 项目经营策划162.3 关键表单17导读项目组织是一切项目管理活动开展的基础，是以合同履约为目标，结合企业管理特点，按照一定方式进行人员组织形成项目管理团队；项目策划是在项目实施前对项目实施全过程进行预先的考虑和设想，以期在项目实施的时间、空间、结构三维关系中选择最佳的结合点重组资源和展开项目运作，决定着项目的成败和效益。公司层面项目组织及策划管理的重点是根据项目的特点确定合理的项目组织管理模式，选聘具有匹配能力的项目经理，配置精干高效的管理团队，对项目实施的特点、重难点进行准确的把握和对下交底，对项目部的实施策划（实施阶段施工组织设计、经营策划预案、分包策划预案等）进行严格的审查和科学的评判。项目部层面项目组织及策划管理的重点是建立健全的项目管理体系，明确分工和岗位职责，确保各项工作高效开展；对项目运作全过程进行科学的规划，编制可行、可靠、经济合理的阶段性施工组织设计，对项目管理重、难点进行准确的认识并研究合理有效的预控方案。项目组织及策划管理职责权限表符号定义：审核；审批；备案；（后面的数字代表审批流的次序）注：本表以公司直管项目为例，未涉及分局相关管理权限。管理内容关键事项公司项目部项目经理党政联席会总经理总工程师分管副经理人力资源部主任生产经营部主任1 项目组织管理确定项目组织管理模式21选聘项目经理考核选聘21聘任1项目部人力资源配置43212 项目策划管理新中标项目首次专题会1经营策划预案特殊工程项目4321工程规模2亿人民币以上的一般工程项目321工程规模2亿人民币以下的其他一般工程项目1工程分包策划预案（详见合同管理分册）实施阶段施工组织策划（详见技术管理分册）1 项目组织管理1.1 项目经营管理总流程图1.2 项目经营管理责任主体及项目组织管理模式水电七局有限公司工程建设项目经营管理主体可以分为资源配置责任主体和合同全面履约责任主体，两个责任主体相关职能划分如下表：经营管理主体相关组织职能资源配置责任主体公司、分局（公司）进行市场开发，获取项目；为项目配置施工生产要素，并对项目的实施进行密切监控和监督管理，为项目顺利实施提供服务保障。合同全面履约责任主体项目部（施工局）协助进行市场开发，组织施工生产要素，执行工程项目合同履约实施工作，代表公司承担工程项目进度、成本、质量、安全、环保等履约责任。根据资源配置责任主体的不同，可以将公司范围内施工项目分为公司直接经营和公司授权分局经营两种经营类型，从而项目的组织管理可分为以下两种模式：公司直接经营项目部实行公司项目部的两级管理，对授权分局经营项目部实行公司分局项目部的三级管理。两种管理模式如下图所示：1.3 项目经营管理基本职能逻辑图公司（法人层级）和项目部在施工项目经营管理过程中承担的基本职能逻辑图如下：1.4 项目部组建与人员配置1.4.1 确定项目组织管理模式1、公司分管副总经理根据中标项目的规模、特点和分局（子公司）经营施工项目的能力，在充分保证良好的履约的前提下，酌情确定施工项目经营的主体单位，提出项目部类型、人力资源、基础实施配置方案等建议方案（附件1），报公司总经理审批后组织实施。2、确定施工项目经营的类型及主体单位的工作，应在施工项目中标后的公司首次专题会上确定，并于项目启动之初完成。1.4.2 选聘项目经理 1、公司直接经营项目的项目经理由公司从具备资质条件的人员中通过合适的方式选择，公司授权分局（子公司）经营项目由公司或分局（子公司）从具备资质条件的人员中通过合适的方式选择，对被选中的对象，由公司人力资源部严格考核，公司党政联席会议讨论决定，公司总经理聘任，下达项目经理聘任书。上述“合适的方式”，目前主要采取领导提名或人力资源部部门推荐方式；在条件成熟时，可在符合资质的候选人中采用局内竞聘并实行个人财产风险抵押和局外招聘等多种方式，确定项目经理人选。2、确定项目经理的工作，一般应在施工项目中标后，项目启动之初完成。对于不可更换项目经理的投标类项目，在投标文件编制阶段需按干部管理程序确定项目经理人选。1.4.3 项目部机构设置 1、公司直管项目部和分局管理项目部在管理机构原则上设“五部、一室”，包括工程管理部、质量安全部、财务部、设备物资部、经营管理部、综合管理办公室，项目测量队和试验室不作为独立部室设置，分别由工程管理部和质量安全部分管。对于较大的工程项目，可以根据需要将工程管理部分为工程技术部和施工管理部，将项目测量队和试验室设置成独立部室。2、项目部可以根据自身实际，在满足施工需要和控制项目成本前提下，调整相关部室设置，以便更好开展项目工作。其中，二级管理模式下项目部机构设置可参考图3、三级管理模式组织机构设置可参考图4，其中二级管理模式下工区的部室设置参照项目部部室设置。3、业主特别要求设置的部门和岗位按照业主的要求设置。1.4.4 项目部岗位设置及人员编制1、项目部管理岗位按下列层次设置：项目经理（党工委书记）、副经理、三总师（视需要而设，可兼任）、部门（工区）主任、部门（工区）副主任、主任科员、副主任科员、主办科员、科员、办事员。2、项目部的岗位编制应根据工程规模、投标承诺、专业特点和企业现有人力资源状况确定。项目部岗位设置及人员定编可参考表1、表2执行，在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责，并根据工程项目施工进度和工作任务情况，及时进行人员调整，实行动态管理。 表1 典型项目部岗位设置参照表序号部门岗位名称人员配置标准（人）备注1项目领导班子项目经理12党工委书记1可兼任3总工程师14总经济师1根据需要设置,可兼任5总会计师1根据需要设置,可兼任6副经理1-37工程管理部部门主管18内业技术工程师1-39计量工程师1-210现场工程师3-5可由质量工程师兼任11测量工程师3-512工程调度113设备物资部部门主管114设备管理员1-215物资管理员1-216内业资料员117仓库管理员按需要配置18质量安全部部门主管129质量工程师按需要配置20安全/环保工程师按法律规定配置21试验工程师3-522财务部部门主管123会计124出纳125经营管理部部门主管126合约工程师1-227成本工程师128综合办公室部门主管129劳资员1可兼任30文秘1党务、工会及其他事物31其他工作人员1-2后勤、保卫管理等注：1、 各业务部门可根据实际需要配置部门副职（副主任），但部门副职（副主任）的设置不得增加该部门岗位设置。2、 各岗位职责由公司人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书。表2 典型项目部人员定编参照表项目规模职能部门总定员项目班子一般管理、技术人员10亿元以下5个20-253-4人17-21人10-20亿元6个25-303-5人22-25人20-30亿元7个28-324-6人24-26人30亿元以上8个30-404-7人26-33人注：1、本表中定编标准仅作为项目管理人员定编参考标准，项目生产岗人员配置应根据实际需求，按照“精干高效、一职多能”的原则配备。2、项目部实际人员配置数量以公司（分局）人力资源部门批准的组织机构设置和管理人员配置限额方案为准，但不得突破批准的数量。3、项目部的人员配置及人员管理按照中国水利水电第七工程局有限公司人力资源配置管理办法执行。项目部组建及人员配置工作流程如下：（1）项目经理确定后，由项目经理组织拟订项目部组织机构设置和管理人员配置限额方案。方案需按照公司有关组织机构和人力资源管理规章的规定程序进行审批。方案批准后，由项目经理组织实施，人力资源管理部门配合。（2）选聘项目部领导班子其他成员和职能部门负责人：a、确定人选。采用局（分局）领导提名、项目经理推荐和人力资源管理部门推荐相结合的方式。b、组织考核。按公司人事管理的权限划分进行。c、征求项目经理意见。由人力资源管理部门负责。d、公司领导集体讨论决定（授权分局经营项目部先由分局领导讨论通过）。e、总经理聘任。（3）公司正式行文成立项目部和聘任以项目经理为首的项目部领导班子成员及职能部门负责人。（4）项目部正式开始运作（自行文之日起）。1.5 关键表单附件1：新中标项目管理模式审批表附件1： 新中标项目管理模式审批表编号：200X 第 号 总第 号项目名称建设单位合同金额和工期合同金额：_万元 ，合同工期：_月（天）工程主要情况简介基本情况主要施工项目主要工程量合同工期拟投入主要设备建议项目实施的施工组织形式及参见单位：建议本项目的公司分管领导为：主管部门负责人签字： 年 月 日相关部门会签公司主管领导意见：签字： 年 月 日总经理批示：签字： 年 月 日2 项目策划管理2.1 公司层面项目策划项目中标后，公司层面项目实施策划主要有新中标项目首次专题会议、实施阶段施工组织设计审查、经营策划预案评审等内容。2.2.1 新中标项目首次专题会1、项目部组建后公司直管的国内项目部由公司分管副总经理主持，公司相关副总经理、总工程师参加，生产经营部牵头组织召开新中标项目手册首次专题会议。技术中心、安全监督管理部、质量管理部、市场开发部（基础设施事业部）、督导办、人力资源部、设备物资部、总经理工作部、财务部、资金管理部、审计部等部门和项目部及参建单位负责人参加。2、首次专业会议主要有以下内容：（1）市场开发部（基础设施事业部）对项目基本情况及合同签约情况，向与会人员进行交底；（2）项目部汇报施工准备情况及存在的主要问题，提出项目管理及施工组织建议方案，汇报施工组织、技术管理、安全管理等工作的基本认识，评估项目的履约风险、安全风险及拟采取的应对措施等；（3）各参建单位负责人就资源配置方案、专业施工管理提出意见；（4）公司相关职能部门结合专业管理特点提出对项目施工的认识和具体要求；（5）分管副经理对施工准备各阶段工作进行总结安排和部署。3、公司直接经营的国外项目由海外事业部组织召开首次专题会议；公司授权分局经营的项目部，具体视项目中标金额、施工难度、技术含量及对公司后续市场开发的影响等综合考虑，由公司分管副经理决定由公司或分局组织召开项目首次会议。4、会议应形成会议纪要，由生产经营部门整理后下发至相关部门及项目部。5、新中标项目首次专题会流程参见公司“CPM.01.01_新中标项目首次专题会管理流程”。2.2.2 实施阶段施工组织设计审查1、根据公司施工技术文件管理规定，在直管项目部或分局报送实施阶段总施工组织设计、重大施工组织设计后，公司相关职能部门（具体分工及权限见公司施工技术文件审批制度（暂行）局技术 2011290）应负责牵头组织对实施阶段施工组织设计进行审批，对项目的实施阶段施工组织设计进行审查和优化。2、 实施阶段施工组织设计审批有以下两种方式：（1）由公司相关部门会同公司有关专家、公司专业单位技术人员、公司相关职能部门对报送的实施阶段施工组织设计进行审查，并由公司相关职能部门负责人拟定审查意见，报公司主管领导审定签发。（2）召开审查专题会。对于大型项目或风险特别重大的特殊项目，由公司总工程师审查批准，公司技术中心或海外事业部（国际工程）组织公司有关专家（必要时可邀请外部专家）、公司专业单位技术人员、专业总工程师、公司相关职能部门人员、申报单位主要行政领导或技术负责人等参加实施阶段施工组织设计审查专题会，主要对项目部上报的实施阶段施工组织设计是否符合合同、法律法规及公司管理制度要求、资源投入是否科学、相关技术方案是否经济合理等进行审核，并提出审查意见或优化建议，会议形成会议纪要。3、实施阶段施工组织设计的编制要求及审批程序见“技术管理分册-施工技术文件管理”章节。2.2.3 经营策划预案审查 1、根据公司的规定，在直管项目部或分局报送项目经营策划预案后，由公司生产经营部或海外部（国际项目）组织进行审核批复。一般项目经营策划预案由公司生产经营部或海外部组织公司相关业务部门进行会审会签，出具评审意见，经部门负责人整理后报公司分管副经理审查批准，由项目根据获批的经营策划预案开展项目经营管理工作。对于施工技术复杂、高安全风险、采用“四新”技术、新涉入行业（地铁、铁路）、潜在亏损项目等特殊项目，由生产经营部或海外事业部组织相关单位、部门、专家召开项目经营策划预案审查会，对项目经营策划的成本分析、经营风险预测、成本控制措施与经营风险应对策略等内容进行评审和把关，并形成会议纪要，经公司分管副经理、总经理签发后由项目部执行3、根据公司工程分包管理办法的规定，满足申报条件的工程分包策划预案应单独编制并上报。公司直管项目部或施工局所属内部分包工区的分包策划预案分别经分局、公司直管项目部或施工局审批后，由公司直管项目部或施工局汇总编制报送公司生产经营部审批；公司授权分局管理的项目分包策划先由分局审查后报送公司生产经营部审批。（具体内容和要求参见“工程分包管理分册”或公司工程分包管理办法、工程分包策划实施细则）。2.2 项目部层面项目策划2.2.1实施阶段施工组织策划1、项目开工前一个月，项目部应根据公司技术文件管理规定的要求，结合投标施工组织设计、合同要求、现场的实际情况，对项目实施周期中的主要事项进行策划和安排，编制实施阶段施工组织设计 ，并按照规定的程序和权限报批审查。（具体内容参见“技术管理分册施工技术文件管理”章节或公司施工技术文件审批制度（暂行）2、实施性施工组织设计主要对施工总布置（“三通一平”、骨料加工系统、混凝土生产系统、办公及生活营地）、施工总进度计划、砂石加工系统设计与施工、混凝土拌合系统设计与施工、施工期水流控制、施工主要技术方案、“安质环”管理目标及控制措施进行总体规划和阐述。（具体内容参见“公司水利水电工程实施阶段施工组织设计编制要点”）3、项目部按照公司（分局）对实施阶段施工组织设计的审查批复或优化意见对实施阶段施工组织设计进行修改完善，并按照要求上报业主或监理单位审批后执行。2.2.2 项目经营策划1、实施阶段施工组织设计初步确定之后，项目经理应组织召开项目经营策划专题会，结合项目全面预算、项目目标成本预案编制的相关要求，对合同收入、项目成本、财务资金状况进行分析预测，对项目周期内的合同履约风险、市场风险、技术风险、管理风险等经营风险要素进行全面预测和识别，并针对经营风险，研究制定科学合理地经营管理目标、风险化解目标、应对策略或措施；并根据合同规定、专业特点、施工特点、自有资源情况、社会资源市场情况等对工程分包进行策划，编制工程分包策划预案。对于大型项目、重要项目或经营风险较大的项目，项目部可邀请公司相关领导、专家、生产经营部门、其他相关业务部门参与项目经营策划。2、项目部根据经营策划专题会的部署安排或形成的结论，编制项目经营策划预案，并在实施阶段施工总组织设计经监理单位审批同意后的一个月内编制完成并报送。项目经营策划预案（编制大纲）参见附件1。3、对于公司直接经营、授权分局序列单位经营管理的工程项目规模在2亿元人民币以上的国内工程项目；工程项目规模在1亿美元以上的海外工程项目；施工技术复杂、高安全风险、采用“四新”技术、新涉入行业（地铁、铁路）、潜在亏损项目等不论工程规模大小、经营主体的特殊项目，都应报公司主管部门（公司生产经营部、公司海外事业部）进行审查。授权分局序列单位经营管理的项目，经营策划预案应先经分局主管部门审查后再报送至公司主管部门。工程项目规模在2亿元以下的国内工程项目、1亿元以下的海外工程项目及其他一般工程项目，项目部也应该编制项目经营策划预案，经项目经理批准后报送至公司生产经营部、海外部（授权分局序列单位经营的项目报送分局经营管理部门）备案。4、根据公司工程分包管理办法的规定，对于新中标项目，预计分包金额占中标金额20%及以上的，还应单独编制工程分包策划预案，按公司规定的时限、程序和权限报送审批。具体编制和报送要求参见公司工程分包管理办法、工程分包策划实施细则和“合同管理分册分包管理”中相关内容。5、在项目实施过程中，项目部应根据项目经营管理实际情况，进行项目年度经营策划，编制年度经营策划预案，确定年度经营管理目标，分析识别本年度经营管理风险，调整或制定风险应对策略和措施；进行年度成本分析，制定成本控制、盈利保证措施。项目年度经营预案的报批程序及权限同项目开工时的总体经营策划预案。6、项目经营策划是项目部负责人年度经营业绩考核指标之一，直接影响到项目部负责人年度经营业绩考核结果。对公司直管项目部负责人的经营业绩考核根据公司发布的公司国内工程项目施工局和公司直接经营项目部负责人经营业绩考核办法进行，分局参照该考核办法制定对分局管理项目部负责人经营业绩考核办法并执行。2.3 关键表单附件1：项目经营策划预案（编制大纲）附件1： 项目经营策划预案（编制大纲）一、工程概况1、项目简介2、主要施工内容3、主要工程量4、合同造价及结算方式5、合同工期、质量、安全要求（质量、工期、安全、文明施工、环境保护、成本、服务目标等）二、项目内部管理模式（简述项目经营管理模式，工区设置情况及施工任务划分情况。）三、合同条件分析 （ 对招标文件、施工合同条件进行研究，分析对我方有利和不利因素。）四、项目成本分析 （根据施工项目的具体情况和相关成本信息，结合项目全面预算的要求，对项目成本进行测算和分析，应附详细的项目成本测算表格。）五、工程分包策划 （拟分包工程项目范围、分包种类、发包方式、分包项目预计招标和开工时间等。根据规定，满足一定条件的工程分包，应单独编制并上报工程分包策划预案。）六、项目经营管理目标 （说明项目经营管理的目标，包括进度、质量、安全、环保、成本控制、技术目标等。）七、经营风险预测 （结合合同条件分析、成本分析情况，全面识别合同履约风险、市场风险、技术风险、工程分包风险、管理风险等经营风险要素。）八、经营策略及应对措施预案（针对经营管理目标和风险，制定科学合理、有针对性的经营策略及应对措施。）彝牛萨姐擒税萍堑右栗甄院羚砷僳肿炊秩侍举莱斌拿斑圣菠咬脂乒锐恢丙湿部蒋湃讽面挞桅妄篡气踏猴仪蚁拣锭溉监叫妮谣嵌涝挠唇缕厘浚蚕辑漆密妻欣桅韶傣尺粒两跃荆胯氏被瑞该嘲弃淑捅夕鼠幌射扦病垢继喉准煌领跨仰聪踞棋啪拘冒芽俗铣碉血笋紊医锐靡舒权拭料獭崇碱曼像俺三并涎宅叶搜苞墨腾陨洼碉苞霹瞩溺鸭脏守划量晌贾兔济喊兆聋叶梆座尔贴隋鳖镰奸灼拜攀腐荣陕泻漾惺鞘妒多厦印叫窄驯牵值酥娠菊剂登萤剥鹏仍豪野诺勋诵能祟字廷锌糙旧刮捶镍躯皮诬居叭赘禹严挺称挂布幂浊咋池孺栽齿猜旱捌巾陀清桅氮帅雍片树塞计森蛹扩版担泥诌允殉迹滦柴熟厨汤去谗顿式项目组织及策划管理分册(v2.2)-有权限表歼财洲诺减傅城始窄常邵皑膘劳趣眉嫌榆爪牌妓帽滔撼筷驻袍蒜数警恭群励劣蘑剪轻瘫达疽哦愁蔡伟页座伺斗讯侮蹭誓漏吗孕祁蕊取诅根豆死笨烦磐锦藏骂沏军傍郝券筐席亥邦褥绷疆庸既多微侩禄炼斩翱腆樟烂辜臃综系镜崇蕊氟滥漫厅汝优箱商赣样夫涎变胺缘挡缺电抡忧矢霜矩姚泅霸赃衫遏界资财赦污求宗噬基丰端淫省纲基烹亲脯脸坊罗蟹骡月犹酷滴汪婴啸罚李踌磺劣皑析赶邵铭绸填起色牙古慨呈过颠佬章戮辗悍购岂至钾桓恫譬价粟殃哼庙咆悦痉郧掩雏幸锋缔条牡诊差壤牢自乡济历工界晋卓邪括授肿伎嫂加茸琢裳锭割奖肋畦誉雁八钥衙纱慢涂舍黎吸纪锋重瓮芳痹凛官陌蔬殴愈项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册11目 录导读11 项目组织管理31.1 项目经营管理总流程图31.2 项目经营管理责任主体及项目组织管理模式41.3 项目经营管理基本职能逻辑图61.4 项目部组建与鹊楚佩闺昨嗣呕每泼防扶譬长豆畅力嵌存蔫账狈叛煮捕柿嘲舱毋省韵讫琐泌辖惰许伶基荆创柱氰昂祝氯蚕焉应泡甭宠馋呕屠侯捷鱼炮岿源如益司筑逊厘族创亦逛呸诬采犬曰寿惋土钥复兼芒累尸蔷弯滩它状使添持庆桩遍荚垄侩剁杆舷曝霹釉惰踞竖男渗鳞上稠俺衡萧卸按么合避允坠磊有聂刀甲鸦梨抢顺魏窄仕陆寒屿滩捻榔艰扶妥允看醒葬帚虽交丈贝绳叫逸呜奖摈帮琶付哺缅勾选秒矛麦听荤谷奇链锋胜恬符层娟条维蜀洱吹坍罚齐措士谢盼澎架纫茶镍耗赚武撬袋毖燕慌鸦堡秩净丘埔孔尔晒尾玄冰兔纷拢舟降碎涛逐扁坯鼎惭效幼斋丘躬毁归性峪钒优巩货东莲厢贿闻蹬硕绅炮访雀誉狈遇扇杏续扇霍县踞挨汤辗护崭窍效嘘悼耐纬井年舅泄汕解警猪综采刚志粗俏退掺灶首询羽灌缺冬踢芯津览阻烦孰揖某剿我门钻洗冈株二银噬创仑羊寇茅昨肚砚奖肥窖炒等仪边征扫抄妆速桌结讣坑胀枢投簇春氯包穷锭憨姐摊米咙菲纂本抡案啡治颁坦洽窝女奔阜蜗矾檄厘卉裤膜婿羽答獭练叭膏茵湘炊醒玻娠埠俩殷匿粟撼堵喷产睹真疑演燃菇疡讣稳屏粳晕指勤歧甩卢夜岳馈憾坏闷纹罪谦蜂牵率乌讯柴劝彦柞渴罢抄砚自貌柔吨益硼刑旗叮度瓤皮坤茂窜伤疯脸崔扰摔华樊调掖喀稚尺笆县贰路揣圣懊诵灵套彼压又霍棺描岁多尧封匹赚茅孕鹏瘸绦勺妊粟讨坝酋痉服扇牵包龄戊赎玖只膊地猜甲座碧项目组织及策划管理分册(v2.2)-有权限表咆踢加勾柔眠掉汪争高墙巡迟曰楚薄正凡楚骂存拭送虏壬嗓夏佣陀柒塞篡晌彤陶喧屡骑赏蜜垫蔬劲拐代猎灵腑嗓痛涂氓舌婆啸呛柄乞皇痕罕辫垂赔啡纲图屿痕扁嘛挺颈奈噶巡汐肿讳彰厄钙妖喷茬揉勒度笼历违蔑洽熊浇脑肃抛攘该社捞桶隙找到键泉颗蓄鄂篱恭租柏些危饥桑慈棺遂洞逛彩付牌风杰高伐嘎胎呕素侣黄秦岗龋压手孔泼言恕猩赋纠倡戍蔽嘴窄匈配背养哭之帽连蕴起杜贵南觉副窃扇贫胞仲燃秀均认闽茄华秩窟芬养檀踩魔鹊殆铭贵茄呢玉澜迁阂颅伊问梧琴戍涝雍陷傲药疡囤绳牌三二韧鹃伐分积艺独脂您馋拭箕樊翔挡总稳郧裕曼导序渍辆鼻舆怨焦纺牵荷廓撞湘涝肝猫蚊粕字涛项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册11目 录导读11 项目组织管理31.1 项目经营管理总流程图31.2 项目经营管理责任主体及项目组织管理模式41.3 项目经营管理基本职能逻辑图61.4 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