江西际州集团公司信息化系统项目实施方案模板.doc

江西际州集团公司信息化系统项目实施方案际洲建工集团公司信息化系统项目实施方案( 正本) 用友软件股份有限公司 10月目 录( 正本) 0前言: 用友实施方案概论40.1项目实施方法40.1.1友咨询实施的概念及作用40.1.2项目实施原则50.1.3成功实施保障6第一部分.成立实施工作项目组81.1用友项目组职责和任务明细81.2客户方项目组职责和任务明细111.3用友方成员角色清单141.4项目经理简介151.6项目各阶段文档管理15第二部分.项目实施计划安排18第三部分.严格的项目阶段管理203.1 售前咨询阶段203.1.1本阶段目标和任务203.1.2参与售前咨询203.1.3实施工作量分析203.2 项目规划阶段213.2.1本阶段目标和任务213.2.2组建项目实施小组213.2.3项目内部交接213.2.4确立客户方的项目组织223.2.5制定项目实施主计划书223.2.6召开项目启动会223.3 业务分析阶段223.3.1本阶段目标和任务223.3.2安装标准软件产品233.3.3理念及产品培训233.3.4业务需求调研243.4 蓝图设计243.4.1本阶段目标和任务243.4.2解决方案设计253.4.3静态数据准备253.4.4系统测试263.4.5组织客户开发( 可选) 263.4.6解决方案验收263.4.7制作业务应用标准操作手册263.5 切换准备阶段273.5.1本阶段目标和任务273.5.2系统运行制度建设273.5.3客户内部支持体系的建立273.5.4生产系统准备283.5.5业务权限规划与分配283.5.6最终用户培训283.6 系统切换阶段293.6.1本阶段目标和任务293.6.2静态数据转换293.6.3动态数据转换293.7 持续支持303.7.1本阶段目标和任务303.7.2上线后的支持303.7.3项目总结313.7.4项目验收313.7.5持续支持31第四部分.项目管理方案324.1项目计划324.2项目控制324.2.1报告机制334.2.2沟通机制334.2.3项目例会334.2.4问题跟踪机制334.2.5文档管理机制334.2.6需求变动控制机制344.2.7风险控制机制344.2.8项目文档规范化344.2.9项目进度时间控制344.2.10项目管理与控制344.2.11严明的制度保证354.2.12质量控制机制354.2.13质量保证计划354.2.14对实际进展进行分析354.3项目风险评估及规避方案354.3.1项目规划的重要性364.3.2项目过程跟踪364.3.3里程碑式验收36第五部分.项目验收方案385.1项目验收策略385.2项目验收标准385.3项目验收文档清单385.4验收流程395.5项目验收后的支持与服务40第六部分.项目风险分析416.1用友公司对项目分先的理解416.2用友公司对信息管理系统的保障416.3产品支撑426.4实施风险426.5管理风险436.6项目管理风险出现后的补救办法44第七部分.项目质量控制方案477.1项目质量策划477.1.1质量管理概述477.2项目目标477.2.1项目功能范围487.2.2实施过程约束487.3实施过程策划497.4实施资源策划497.5质量控制497.5.1质量控制步骤507.5.2质量控制因素527.5.3质量控制措施53第八部分.培训方案628.1用友培训总则628.2江西际洲建工集团培训目标628.3江西际洲建工集团培训内容628.3.1培训总体安排638.3.2培训课程设置638.4双方的角色与职责638.4.17.4.1培训保障体系648.4.1.1培训教师的组成及要求648.4.1.2培训设备与培训课件资料648.4.1.3多方利用各种方式保证知识转移658.4.1.4利用网络优势开展培训658.4.1.5针对最终用户培训的准备658.5培训质量与考核668.5.1教师评估668.5.2学员考核668.6后续培训服务66附件: 项目主要实施人员清单与简历67前言: 用友实施方案概论0.1项目实施方法0.1.1用友咨询实施的概念及作用咨询实施是根据客户需求定制、 满足客户个性化要求, 为客户确定工作范围、 工作任务、 工作成果、 项目计划、 项目组织结构与人员职责、 项目管理方法和风险评估, 并帮助客户成功应用系统的过程。信息管理系统在企业中的成功应用关键在于咨询实施, 经过专家的咨询实施, 保证了项目的质量, 实现项目的预定目标和标准, 最为关键的是经过知识的转移和传授, 使用户不断完成内部优化, 保障了项目的成功。咨询实施的作用主要表现在: 优化企业管理流程, 实现业务流程优化用友咨询实施不但是帮助企业引入一套现代化的管理软件, 使日常经营管理活动自动化, 更重要的是对传统的经营方式合理化、 科学化, 从而大幅度地提高企业的经营效益。提高企业管理水平经营战略将围绕发挥和塑造企业的核心竞争能力来制定, 经过咨询实施, 提升企业价值链, 使企业将自己的主要精力集中到附加价值高、 垄断优势核心业务领域; 信息资源管理将向知识资源管理转变使得企业的信息管理从围绕财务管理、 库存管理等的单机信息处理阶段, 从人财物、 产供销等多环节信息综合的企业管理信息系统阶段, 从基于内部网络的数据库管理阶段, 向资源管理方向转变。提高人员素质在用友NC咨询实施过程中, 强化管理人员和技术人员的信息化培训工作。针对不同的管理层次, 有重点、 有步骤、 全方位, 多角度得进行人才培训。相应建立一系列考核标准, 为形成一支高素质的企业信息化队伍奠定基础。辅助企业建立用友内部支持体系, 实现知识与技能的转移, 使企业有能力根据自身的发展变化不断自我完善用友的应用。实现企业管理信息集成企业连续不断的生产经营活动, 时刻都产生很多信息。这些信息在与企业相关的各个环节内输入、 处理、 输出、 反馈等。各个数据信息单独存放, 不便于信息的迅速传递、 汇总、 查询和加工, 因而形成一个个”信息孤岛”。经过咨询实施, 将使信息网络完善成为一个集计算机网络技术、 各类信息的收集、 传递、 处理、 加工为一体的信息枢纽中心, 为企业的生产、 经营、 产品开发及高层决策服务。主要包括: 1. 数据共享: 在不同的生产经营层次上保证信息源的就地采集、 存储和使用, 进而进行网络传输, 以支持不同层次、 不同部门的管理工作; 2. 信息加工深度: 首先是数据采集, 在数据产生地就地采集, 初加工和向外传输; 其次在线实时事务处理和分析是要求更高、 更为综合的信息技术; 根据历史数据和当前数据进行分析预测和利用综合数据辅助决策; 加强企业信息源建设: 在信息源建设方面, 一是要进行标准和制度建设, 仅是采用国际、 国家, 行业标准, 还要制定适合本企业的信息化工作标准, 并相应地制定和完善各种制度; 二是作好信息源的采集、 处理、 传输工作, 明确手工采集和自动采集信息的工作标准, 确保数据一致。0.1.2项目实施原则为确保际洲建工集团信息管理系统建设的顺利成功, 在整个项目实施建设过程中应遵循如下原则: l 双方精诚合作原则际洲建工集团信息管理项目实施采用项目经理负责制, 实施项目组织分为项目领导小组和项目实施小组, 成员由际洲建工集团和用友派人共同组成。这就要求参与项目的所有成员团结一致、 相互支持、 相互配合, 使整个项目实施团队成为精诚团结、 协调一致、 实事求是、 努力工作的团队, 这是项目建设成功的基础。 l 领导重视与全员参与的组织原则际洲建工集团信息管理系统首先是为管理者服务的, 要体现际洲建工集团管理层的经营管理思路和模式, 因此, 各级经营管理者的重视和积极参与是项目成功建设的前提。际洲建工集团信息管理系统将成为际洲建工集团管理运作和管理的基本平台, 不但是简单的利用计算机工具和信息化手段, 而且体现了新的业务流程及操作模式, 这就必然地涉及到全体相关人员的业务操作。相关人员的积极参与, 是打造符合际洲建工集团自身特点的信息管理系统的基本保证。l 紧密围绕系统建设目标原则际洲建工集团信息管理系统建设实施的各项工作, 包括: 实施计划、 实施方案、 技术方案、 培训计划、 培训方案、 验收标准等都应以系统的建设目标为依据。l 整体规划、 并行实施际洲建工集团信息管理系统的建设实施工作, 项目规模比较大。为了实现际洲建工集团信息管理系统建设的目标, 在有限的实施周期内完成整个实施工作。实现际洲建工集团管理规范化、 决策科学化、 信息共享化的集成与统一, 本次实施工作将采用”整体规划、 分步实施”的策略进行。l 全范围的培训, 实现”知识转移”培训是从用友集团向际洲建工集团的”知识转移”的重要手段; 是实施服务中的重要环节; 也是实施服务成功的重要保障。实施过程中, 用友集团将派出多名资深顾问担任培训教师, 全面指导际洲建工集团上下各级管理单位的财务人员尽快的熟练使用NC系统, 在培训方式上将采用以南昌为中心的常设培训点, 辐射至江西各地区, 集中资源统一授课, 在最短的时间内完成大量人员的培训工作, 为了确保培训质量, 在培训结束时将会进行考核作为财务人员的上岗标准。在培训结束后, 用友集团将提供各类培训资料、 培训视频课件以供各地财务人员和今后新增人员的临时培训, 在必要时采用远程教育培训方式开展工作。0.1.3成功实施保障用友实施方法论项目实施中有一个成功等式: 企业管理系统成功应用 = 有准备的企业 + 合适的软件 + 成功实施, 三个条件缺一不可。际洲建工集团已经在企业会计核算电算化、 财务管理信息化等方面积累一定的经验; 用友集团信息化/NC提供了最丰富的集团和行业应用, 用友集团信息化/NC在产品技术上非常先进, 与国际上大型集团信息化厂商相比有很好的后发优势, 百分之百互联网应用, 用友集团信息化/NC产品是中国, 也是全世界在中国取得最多成功应用的产品, 没有第二个产品在中国拥有500家大中型集团企业客户; 在前两个条件既定的情况下, 项目能否成功, 则取决于项目实施能力。为了保证际洲建工集团财务项目实施的成功, 本项目将严格按照用友实施方法论规范实施的流程, 控制项目风险, 在保证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标, 提高项目实施成功率。项目总监本项目由业界资深顾问担任项目总监, 丰富的项目实施经验、 项目管理经验和技术专长能够确保项目进度和质量, 有效控制项目风险。项目经理本项目由用友公司财务专家、 分销配送专家、 高级实施顾问担任项目经理, 其深厚的财务及分销配送理论和丰富的实施经验保证了项目方案的先进性、 实用性。第一部分. 成立实施工作项目组建议双方都应抽调最有经验的业务骨干和实施顾问, 共同组成项目组。项目组织建设如下所示: 1.1用友项目组职责和任务明细项目角色职责和任务基本标准项目监管( 总部) 1、 负责监督项目实施质量; 2、 负责审阅项目监督报告; 3、 负责检查项目实施文档资料; 1、 行业专家; 2、 具有丰富的项目管理经验; 3、 非常熟悉用友的实施方法论; 用友项目总监1、 项目实施程序、 原则标准的建立与执行; 2、 项目责任的清楚定义和理解程度; 3、 项目组成员在团队内的有效工作; 4、 负责监督项目实施质量; 5、 负责完成项目监督报告; 1、 非常熟悉实施的产品; 2、 具有项目监管的经验; 3、 非常熟悉用友的实施方法论; 4、 具有丰富的项目实施经验; 用友项目经理1、 编制项目费用预算报告; 2、 建议项目的阶段审核点; 3、 制定项目实施主计划; 4、 规定培训内容及过程, 制定培训及后勤计划; 5、 指导、 建议、 管理项目日常活动; 6、 管理项目初始变更及变更过程; 7、 参加项目指导委员会会议; 8、 定期向项目领导及项目指导委员会汇报项目的进展状况, 并提出问题改进措施的建议; 9、 协助客户方通报并解决出现的问题; 10、 合理分配项目内资源; 11、 计划、 组织系统集成的执行; 12、 确认任务的完成, 实施质量控制; 13、 发现、 协调相互沟通/变更控制/组织方面等问题; 14、 寻找、 协调和定义项目组每一成员的职责; 15、 完成每周一次的项目状态报告; 16、 完成每月一次的工作总结; 17、 负责待解决问题备忘录; 18、 管理项目的各种风险和争议; 19、 组织讨论、 编写需求分析报告; 20、 组织讨论、 编写业务解决方案; 21、 在批准的项目预算内控制费用支出; 22、 向项目总监提交项目各阶段成果和工作报告; 23、 向项目总监提出更换项目组成员的意见; 24、 负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作, 并获得用户签字; 25、 管理客户关系; 26、 负责向客户催收应收账款; 27、 负责项目组成员项目期间的绩效考核, 向项目总监提出项目奖惩方案1、 非常熟悉自己的产品; 2、 具有很强的项目管理和控制的能力; 3、 具有很强的组织协调能力; 4、 经过集团组织的项目经理资格认证; 5、 参加过项目管培训、 实施方法论的培训; 6、 应该具有相关行业项目的实施经验和实施组织经验; 咨询实施顾问1、 主持需求调研和讨论会, 负责项目实施中客户需求的调研, 以及文档的编制; 2、 指导培训计划的制定与培训后勤工作的展开, 对客户高层进行培训; 3、 对客户项目组进行管理理念的培训; 4、 指导用户进行数据整理和导入; 5、 支持系统运行中的排错处理; 6、 分析现有业务流程和系统接口要求, 负责项目整体框架的规划, 并指导项目实施方案的编写; 7、 确定用户功能需求并协助制作文档; 8、 设计未来业务流程; 9、 根据功能需求确定用友ERP产品的功能和流程选择; 10、 根据双方确定的业务需求, 定义和配置系统参数; 11、 计划集成测试, 并预估集成测试所需资源; 12、 制定集成测试方案; 13、 协助制定系统测试过程和测试所需的业务案例; 14、 协助监控、 评估集成测试的执行; 15、 为最终用户培训提供指导和建议; 16、 定义基础数据转换步骤和策略; 1、 必须非常熟悉产品2、 能够与客户进行良好的沟通3、 经过集团组织的咨询实施顾问资格认证4、 能够单独承担培训任务5、 有相关行业项目的实施和咨询经验; 6、 精通相关行业的业务, 并对ERP理论非常熟悉; 7、 能够实施对客户高层的管理培训; 技术顾问1、 提供系统运行环境配置建议和优化措施2、 负责数据库及软件的安装、 调试, 以及系统管理人员的培训; 3、 负责指导和培训客户系统管理员报表的开发和安装调试; 4、 负责指导客户系统管理员的软硬件及网络问题的排错处理; 5、 负责提交项目实施中技术方面的状态报告; 6、 负责项目的客户化开发的相关工作; 7、 对系统的数据整理和数据的转换导入流程熟悉; 8、 提供用友ERP产品与外部系统接口的分析工作; 9、 能够进行报表开发和程序包的安装测试; 1、 必须非常熟悉与产品有关的技术问题; 2、 能够独自处理技术问题; 3、 熟悉数据库、 网络的相关知识; 4、 有相关系统的技术实施经验; 客户化开发人员1、 负责项目中的报表开发和设计; 2、 负责项目中开发需求的调研; 3、 负责项目中客户化程序的开发、 测试; 4、 负责客户化开发的提交; 1、 有相关系统的开发经验; 2、 熟悉开发工具; 3、 熟悉企业的业务流程; 1.2客户方项目组职责和任务明细ERP项目是个”一把手”工程, 客户高层要给以充分的支持和强有力的推动, 特别在项目实施遇到障碍、 人员调整、 部门之间的协调时, 应迅速出面解决。同时应给项目组成员充分授权和相应的激励措施。 建议江西建工成立信息中心, 以利于项目的人员与组织保障, 更好的推动项目的实施与后续维护。角色职责和任务基本标准项目高层委员会1、 定期或在项目经理请求下会见项目领导和项目经理2、 向本公司高层领导汇报项目的进展状况3、 在需要时与本公司高层领导沟通项目有关情况4、 对项目实施所涉及的政策问题作出决定5、 解决项目实施过程中所涉及的重大问题6、 按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权1、 相关部门的主管经理; 2、 熟悉企业的产品; 3、 熟悉企业的管理流程; 客户项目总监1、 参加用友组织的ERP理论和实施方法、 项目管理的高级培训; 2、 定期参加项目进度汇报例会; 3、 定期或不定期与用友项目经理进行沟通, 了解项目进展; 4、 定期或不定期组织全公司中高层的人员听取客户项目经理的项目进度报告, 了解项目进展和项目遇到的困难; 5、 督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准; 6、 积极的推动企业的变革管理, 协调企业内部的矛盾; 7、 大力支持项目组成员的工作, 定期与项目成员要沟通、 了解大家的想法; 8、 积极理解系统运作可能带来的收益, 以及可能给管理和业务运作带来的变更; 9、 协调系统实施过程中带来的业务运作的矛盾, 推动系统的实施进程; 10、 审定项目各”设计实施方案”和”项目实施目标及考核指标”; 11、 检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实, 确保项目实施按计划进行; 12、 负责实施项目形成的管理制度、 规程的审批; 13、 决定对与项目相关部门及责任人的奖惩; 14、 负责项目验收和监督系统切换运行; 1、 企业的”一把手”必须亲自挂帅; 2、 支持信息化项目的实施, 了解信息化能够给企业带来的利润; 3、 熟悉企业管理; 4、 熟悉计算机应用; 客户项目经理1、 负责布置客户项目组所有成员的日常实施工作; 2、 负责项目组所有资源( 人员、 设备) 的调配; 3、 负责客户方项目进度、 质量的控制; 4、 定期对项目组成员进行绩效评估; 5、 负责配合实施方项目经理开展项目实施的具体工作; 6、 负责企业内部部门间的沟通和协调; 7、 确认用友方提交的各项成果和阶段项目实施的计划; 8、 对项目实施的最终结果负主要的责任; 9、 负责领导客户项目组的所有成员, 开展项目相关的工作; 10、 对于项目实施过程中的问题, 与用友方面的项目经理进行沟通协调; 11、 协助用友项目经理开展企业实施的相关工作; 12、 定期组织项目进度汇报的例会; 13、 负责向项目负责人提交项目各”业务解决方案”和”项目实施目标及考核指标”; 14、 负责实施项目形成的管理制度、 规程的制定; 15、 决定项目组成员的奖惩; 16、 负责项目验收和监督系统切换运行; 17、 组织项目阶段实施鉴定。18、 负责每月召开一次实施专题会议,协调解决实施问题。1、 对客户自身的业务流程相当熟悉; 2、 对各业务单位的业务熟悉; 3、 对信息化理念有相当程度的认识; 4、 对计算机技术和相关的系统有相当的了解; 客户关键用户1、 协助项目经理, 完成客户方的实施工作; 2、 负责指导和参与企业基本资料的准备工作; 3、 参加信息化理论、 软件操作的培训, 而且必须掌握软件的具体操作; 4、 参与企业业务流程的调研、 方案评定、 系统测试等关键环节的工作; 5、 负责数据的整理和导入过程; 6、 负责最终用户的培训; 7、 负责业务流程和岗位手册的编写; 8、 负责企业内部支持体系的建立; 1、 关键用户需要是职能部门的领导和业务骨干; 2、 需要对本部门的职能非常熟悉; 3、 能够进行手册的编制和最终用户培训; 客户系统管理员1、 负责企业内部网络、 操作系统、 数据库系统等方面的维护; 2、 负责处理系统运行方面的技术问题; 3、 负责软件中关于系统管理方面的工作, 例如: 权限的设定、 修改、 系统的安装、 调试等工作; 4、 负责系统数据的备份和恢复工作; 5、 负责保障企业内部网络安全的工作; 6、 参与关键用户的培训, 负责部分软件操作的培训5、 必须非常熟悉与产品有关的技术问题6、 能够独自处理技术问题7、 熟悉数据库、 网络的相关知识1.3用友方成员角色清单序号姓名项目角色公司职务学历2王刚高层委员会江西用友总经理4符小贤项目总监GBU业务部总监5张海明行业专家建筑行业产品经理博士6李峡项目经理建筑行业咨询顾问本科7陈建来项目执行经理GBU实施经理本科9余晓峰财务实施顾问项目经理本科10夏国强开发顾问开发经理本科12邱丽军技术顾问服务经理本科13周文剑业务顾问实施顾问本科15郭益君客户经理客户经理本科1.4项目经理简介1.6项目各阶段文档管理阶段任务描述提交成果售后咨询阶段 初步的需求调研编写、 讲解项目方案拟订工作任务书工作任务书项目规划阶段指定双方项目经理, 组建双方项目小组项目组成员名单用友公司内容项目交接项目交接备忘录制定项目实施主计划书项目实施主计划书项目启动会项目启动会议纪要蓝图设计阶段产品的安装、 调试产品安装确认报告针对关键用户的理念和产品培训培训计划书培训总结报告业务调研与需求分析需求调研计划需求分析报告初步方案初步业务解决方案v1.0系统建设阶段业务解决方案的初步实现修订业务解决方案基本确认业务解决方案v2.1讨论客户化开发的内容( 可选) 客户化开发需求报告静态数据的准备计划、 方案静态数据准备计划静态数据准备方案集成测试的计划、 方案集成测试计划集成测试方案集成测试环境的建立、 测试数据、 测试实例的准备集成测试实例清单集成测试、 测试问题的处理集成测试问题清单测试报告的总结和确认集成测试报告修改、 完善解决方案解决方案的验收最终业务解决方案v3.0制作业务应用标准操作手册用户标准操作手册切换准备阶段系统运行制度的建立企业内部支持体系的建立系统运行制定生产系统的安装生产系统安装备忘录系统参数、 用户权限的设置最终用户的培训计划、 方案最终用户的培训计划最终用户的培训考核和总结最终用户培训的总结系统切换阶段制定静态数据的转换计划、 完成数据的转换静态数据的转换计划数据转换检查报告制定动态数据的转换计划、 完成数据的转换动态数据的转换计划数据转换检查报告正式系统的切换、 上线系统切换报告持续支持阶段上线系统的持续支持系统运行问题的跟踪记录单项目实施文档的整理、 项目的总结项目实施总结报告项目验收的准备项目验收报告项目二期实施的准备( 可选) 参考上面的资料与后续部门的交接项目交接备忘录第二部分. 项目实施计划安排一期实施范围为际洲集团本部、 子公司以及所属项目部, 实施模块财务会计模块, 实施周期约为2个月, 实施人天约为120人天, 假设 11月1日作为实施工作的起始日, 以 12月31日为系统上线运行时间。详细计划安排如下: 第三部分. 严格的项目阶段管理为了保证项目实施的成功, 必须对实施工作进行规范。用友实施方法论将信息化建设系统的实施过程划分为七个阶段, 在每个阶段都有确实的目标和具体的任务, 同时还包括达成目标、 完成任务的工具和模板。经过对每个阶段的质量控制, 最后实现整个项目的成功。本节对用友实施方法论中各个阶段的目标、 任务和具体活动进行描述。3.1 售前咨询阶段3.1.1本阶段目标和任务工作目标: 充分评估项目风险, 投入产出比率; 制定项目实施方案; 对际洲建工集团进行调研, 评估需求。提出初步的企业流程改进建议。主要任务: 在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具项目建议书; 参与有关实施服务、 工作量估计工作; 完成与项目有关的其它事宜。3.1.2参与售前咨询由咨询/实施部经理根据项目情况、 顾问能力指定一名项目经理或高级顾问, 配合销售, 参与售前咨询, 售前咨询的主要工作任务包括: 对际洲建工集团进行初步需求调研; 进行风险评估, 出具风险评估报告, 决定是否立项; 制作项目建议书; 参与投标、 做系统演示、 讲解应用解决方案等客户关心的问题。3.1.3实施工作量分析如果客户接受项目建议书, 选择用友作为合作伙伴, 则下一步准备项目实施合同, 进入商务谈判阶段, 协商确定合同、 工作任务书中实施费用的细节条款和实施的具体范围、 阶段、 实施报价等内容。3.2 项目规划阶段3.2.1本阶段目标和任务工作目标: 双方项目经理的选定, 项目小组的组建; 双方项目组成员清楚和理解, 项目实施的目标和方法; 双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书, 规划出整个项目的实施进程。主要任务: 选择合格的项目经理, 成立双方项目实施小组; 根据工作任务书及与客户多次沟通的结果, 编制一份项目实施主计划书, 规划整个项目实施的方案; 积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工, 对项目实施的过程和方法有清楚的认识, 同心协力, 推进项目实施。3.2.2组建项目实施小组主要工作任务包括: 咨询/实施部经理从销售部门接手项目, 并根据项目特点选定该项目的项目经理; 项目经理组建用友方项目实施小组, 选拔相关的人员, 并提交咨询实施部经理审批; 咨询实施部经理根据公司的实施策略最终的审定和批准项目组成员; 正式成立用友方项目小组。3.2.3项目内部交接主要工作任务包括: 销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料; 项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议; 进行售前阶段的相关文档的移交; 明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情, 及早做好相应的具体安排; 涉及实施费用的内部划拨, 还应将费用内部划拨单交由销售和实施部负责6) 人签字确认, 与会双方负责人签署会议备忘录; 回顾项目风险评估报告。3.2.4确立客户方的项目组织主要工作任务包括: 用友项目经理必须与客户高层进行一次沟通; 用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、 客户项目组成员; 帮助企业建立项目指导委员会。3.2.5制定项目实施主计划书用友项目经理与客户项目经理讨论并制定项目实施主计划书, 并交由双方项目总负责人签字确认。主要工作任务包括: 确定项目实施在一定的实施范围内能够达到的基本目标, 防止实施范围的无限膨胀; 针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方, 用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查, 进一步确定项目实施的范围; 经过项目实施主计划书规划出整个项目的实施过程, 明确实施的阶段计划, 阶段任务, 使双方项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段, 大家工作的重心是什么? 协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制, 让客户项目负责人能够及时地了解项目的进展, 以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施; 最终客户项目经理把项目实施主计划书提交客户项目负责人进行审批。3.2.6召开项目启动会在双方项目小组确认完项目实施主计划后, 应将项目的目标、 工作方式、 时间安排等相关信息在客户方的公司内部中、 高层以及部门的业务骨干中进行一次传达。项目启动会是一次非常好的传达这件事情的机会, 同时让客户方老总向高、 中层的管理人员传递企业实施信息化建设项目的决心, 为我们日后开展相关的工作扫除障碍, 让客户方从上到下达成一种共识。双方项目组成员第一次在企业全体亮相。因此, 项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。3.3 业务分析阶段3.3.1本阶段目标和任务工作目标: 让客户了解软件系统的功能、 管理思想以及应用流程( 知己) ; 了解客户业务和需求, 分清主次, 合理不合理( 知彼) 。主要任务: 安装标准产品, 建立应用环境; 对客户项目组成员进行产品理念和标准产品的培训; 详细需求调研、 分析、 撰写需求分析报告。3.3.2安装标准软件产品安装标准软件产品, 培训客户方系统管理员, 确保应用程序运行正常。主要工作任务包括: 确认产品安装的软硬件环境; 安装并调试产品和系统环境; 对系统管理员进行相关知识和技能培训; 帮助客户建立系统运行管理制度。3.3.3理念及产品培训理念培训的目的是经过培训, 让企业管理层和关键用户理解为什么信息化建设是管理改造项目, 信息化建设的实施过程也是企业现有的业务流程和管理模式的调整过程, 必须得到企业决策层的鼎立支持; 另外的目的就是让她们对信息化建设有一个正确的预期; 产品培训的目的就是经过给关键用户做培训, 有助于我们后期调研的进行, 使我们项目组能够很好的沟通, 而且使关键用户能够充当企业内部的知识传播者。主要工作任务包括: 制定培训计划书; 培训前准备; 信息化建设理念培训; 标准产品培训; 培训考核并确认。3.3.4业务需求调研系统调研的目的一是要了解企业的组织结构、 业务内容及其处理流程, 二是要获取实施软件所必要的参数信息。经过对业务及其流程的调研分析, 能够获得业务规范化调整的基础信息和软件客户化的必要信息, 为规范企业业务管理, 使软件标准化、 规范化以及为下一步软件的实施打下坚实、 可靠的基础。在些基础上, 经过调研所获得的信息, 抽象得到参数设置所必须的信息也是实施开展之前的重要工作内容。因此这一阶段的工作双方一定要做的扎实细致。主要工作任务包括: 制订调研计划; 准备调研提纲、 问卷; 业务需求调研: 企业总体调研和部门业务调研; 需求和产品匹配分析; 需求分析报告审核; 确认需求分析报告。3.4 蓝图设计3.4.1本阶段目标和任务工作目标: 设计符合企业现状、 适合企业发展需要的业务解决方案; 验证解决方案的正确性、 完整性、 稳定性; 编制系统操作规范, 保证系统在企业的平稳运行; 培养企业的管理团队, 实施团队, 为企业进一步开展业务流程优化奠定基础。主要任务: 根据需求分析的结果规划设计企业应用解决方案; 讨论制定静态数据的准备方案; 完成软件在企业系统测试、 集成测试的过程, 保证系统上线的稳定性、 适用性; 经过讨论、 测试、 修订完善企业业务解决方案的内容; 编写”软件标准操作手册”。3.4.2解决方案设计主要工作任务包括: 在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题, 分析这些问题, 并找出导致这些问题的原因, 制定一套切实可行的解决方案; 根据需求调研报告、 业务需求分析报告和初步业务解决方案的内容配置系统; 在配置的系统上进行方案测试和解决方案调整( 一次) ; 提交解决方案( V2.0) 和客户化开发需求范围和内容。3.4.3静态数据准备系统应用中静态数据一般不随时间不同而改变, 如会计科目、 存货档案、 客户档案、 供应商档案、 产品结构( BOM) 、 工艺流程等。在整个项目实施过程中, 静态数据的准备、 整理、 测试、 完善等相关工作是需要花费比较长的时间和耗费比较大的精力去完成的。因此静态数据准备工作是项目实施中的基础工作, 它的准备进度和准备质量直接影响到系统的上线进度和项目的最后实施质量。主要工作任务包括: 拟定基础数据准备方案, 包括两个附件静态数据准备表单、 静态数据准备计划。编写静态数据准备方案用友和客户方对静态数据准备方案及两个附件进行讨论和确认向静态数据准备的干系人, 发布静态数据准备方案安排数据准备活动并建立数据文档。数据的校验和确认工作校验工具制作数据校验落实纠正措施确认正确的数据安排数据转换程序的开发与测试( 可选) 。准备导入工具测试导入工具3.4.4系统测试测试往往被很多企业所忽略。对于一个复杂的信息化建设项目, 系统上线前的测试工作是必不可少的。系统测试是对解决方案蓝图的真实模拟, 经过录入静态数据和准备的好的测试业务数据, 把解决方案实实在在地展现客户面前, 供客户进行各种业务流程的操作, 同时对发现的软件错误及时协调修改、 对客户的需求进行引导, 系统测试完成之后需要和客户一起对调整后的解决方案进行签字确认, 此后解决方案一般不会再发生改变。因为解决方案的调整带来的相关变化也需要在系统测试结束后进行调整确认。主要工作任务包括: 测试准备编写测试案例、 准备测试数据编写系统测试方案建立测试环境系统测试编写并签署系统测试报告修改和完善业务解决方案3.4.5组织客户开发( 可选) 3.4.6解决方案验收经过业务需求调研、 分析, 制定业务解决方案, 组织必要的客户化开发, 准备静态数据, 组织系统测试, 根据测试结果对解决方案作进一步的修改和完善, 这时应该请客户方对这份调