精细化管理实践手册.doc

精细化管理实践手册

精细化管理实践手册

精细化管理实践手册行政管理中心构成主题内容第一部分执行（工作）指令精细化岗位责任流程（程序）制度第二部分执行跟进精细化增进指令执行末端督导末端检查第三部分执行纠偏精细化鼓励惩罚岗位责任程序管理制 度增进职责履行增进程序执行增进制度执行三大工作指令精细化三大工作指令执行增进指 令执 行岗位职责精细化一、现实状况：岗位职责漏洞——模糊责任，随意执行 EG、饮料行业一家大企业业务员岗位职责 ①按计划负责所属区域销售业务； ②与经销商、零售商常常联络，督促、协助其提货和销售工作； ③负责提货分送，及时回收货款； ④每天向上级汇报工作进展，提出提议，认真做好工作记录； ⑤配合广告、公关人员，搞好宣传促销工作； ⑥参与销售会议、提出提议； ⑦开发新市场，提出新客户提议； ⑧完毕上级交办其他工作。 现象：这几条职责条款，只是描述一种岗位工作内容范围，它实质上是岗位分工阐明，而不是对岗位责任规定。这些条款，大都是笼统、定性、粗略工作规定，责任没有细化、量化，没有实行细则，没有执行原则，也没有检查考核细则。这样员工执行起来，就有很大弹性空间，有很大随意性。 因此，这样责任制，是模糊责任制，随意责任制。既是随意责任，员工自然可以随意执行，随意工作。因此，员工做事不到位，重要还是由于管理不到位在先，即执行指令粗放、笼统缺乏约束力。 ————责任细化、责任量化、责任原则二、怎样进行岗位责任精细化 1、责任细化——横向细化与纵向细化横向细化，是将岗位工作内容，从横方面按合理逻辑构造，细提成若干个构成部分（二级事项）。每个部分（二级事项）又可再细提成更小部分（三级事项），直到不能再分或不必再分为止。纵向细化，是按工作进程或时间次序，划分为若干个阶段单元或工序，并且也是一直细分到不能再分或不必再分为止。 2、责任量化——工作定额。 3、责任原则制定工作原则，是对细化后工作单元怎样操作，要做到什么程度，做出规定或提出规定。 EG、《麦当劳管理手册》中就详细规定了多种食品制作原则，如：面包厚度17毫米，里面气泡5毫米；牛肉饼一律重47.32克，直径9.85厘米，厚6.65毫米；烘面包时间是55秒，剪肉饼是1分45秒；土豆丝长度，5英寸20%，3~5英寸50%，3英寸一下20%~30%；麦当劳就是用这样多、这样细操作原则，来保证产品和服务质量。同步对员工来说，这也是增进认真负责、保证工作质量有效手段。 有原则，才有责任，有责任，才能执行到位。有些管理人员不喜欢定过多工作原则，喜欢笼统、模糊地布置任务，提出规定，喜欢以个人感觉、经验、判断来掌握原则。这样，人为原因和灵活性就很大。原则模糊了，管理者责任也模糊了，做得好不好，你都抓不到把柄，可以回避责任追究。如下就是某些常见笼统无原则措辞，它大量地出目前多种机构工作布置和汇报上。模糊地无原则措辞要努力提高…… 深入开展…… 加大力度…… 全面推进…… 继续抓紧抓好…… 不停提高…… 继续坚持…… 继续推进…… 严厉…… 努力增进…… 加强…… 继续做好…… 高度重视…… 不停改善…… 加紧…… 坚决…… 这些都是会变责任笼统而模糊、抽象而原则、大而空口号。许多管理人员在埋怨下属执行不到位时，不懂得与否想过自己管理也不到位。你没指定详细工作原则，却指望习惯粗放做事下属自觉去做好、自由发挥、随意操作，成果能执行到位吗？既无原则，执行者就有很大伸缩空间和回旋余地。程序管理精细化 90%质量问题和事故，都因员工违反程序。如下是重要产美国死亡率对比：中国美国印度南非波兰俄罗斯 煤矿产量 10亿吨 10亿吨 3亿吨 2.5亿吨 1亿吨 2.5亿吨事故死亡人数 5798人 38人 134人 30人 28人 115人亿吨死亡数 590人 4人 42人 13人 26人 46人 从安全生产管理部门组织编写《全国重特大伤亡事故经典案例汇编》，发现了90%安全事故，都是由于员工违规，不按程序（规程、条例、规定、流程等）操作导致。 二滩电站，是世界银行贷款建设我们最大水电站，共有6台发电机组。可是运行不到3个月，有4台国产或国产部件机组就出故障。止漏环坏了，需要逐台检修，检修时间要100~120天，每天损失百万元，整个检修期要损失上亿元。 经检查，导致如此巨大损失，本来是看似毫不起眼破损小螺栓。固定顶盖止漏环共124个螺栓，但已丢失66个，破断35个，破损率达81%。二滩专家认为，并不是这些零部件加工难度大，也不是材责问题，而是这些设备生产企业（有还是生产水电设备几十年国有骨干企业）员工做事不认真，管理不到位。怎样进行程序管理？ ——要先理解企业运作最小工作单元 在前面责任细化一节中，谈到横向细化和纵向细化，即通过横向和纵向细化，将企业总体工作，细化到各个部门、各个岗位、各个流程，一直细化到不能再分或不必在分最小工作单元，他就是工序，工序就是企业工作最小单元——细胞。 企业工作包括流程，而构成流程基本单元，就是工序。一种流程一般就是由多种工序衔接而成。一种岗位，也许包括若干个小工作流程，而一种岗位则会有许多大流程，但不管流程大小，所有这些流程，最终都是由工序构成。 企业运行也是由最小细胞构成，工序联结成流程，若干个小流程构成一种岗位工作职责，若干个岗位又构成一种部门或一种系统。最终再由若干个部门或系统构成企业整体。反过来说也同样，企业运作是由多种部门或系统构成，部门或系统又由若干岗位构成，岗位又包括着若干个小流程，流程最终又由工序构成。 工序：工序是不能再分或不必再分最小工作单元，它是一种简朴动作，或短暂操作过程，或是一种手续、一种环节。工序① 工序② 工序③ 工序④ 工序⑤ 1 2 3 4 5 6 洗菜切菜菜下锅翻动煮熟下调料起锅装盘生火、油加热原料产品或半成品（中间产品），它是一种工序操作中间或最终成果，每个中间产品或成果，对下一种工序来说，又是原料。工序上图原料1中（生菜），对于农业生产者来说，又是最终产品。每一种工序（如洗菜）加上工序成果（如洗洁净菜，切好菜），构成一种环节，即：一种工序+工序产物=一种环节工序产物对于加工过程来说，是半成品或成品，对于非生产过程来说（如销售、服务、行政工作）是中间（或最终）状态或成果。程序是管理细胞 工序是企业工作最小单元，怎么对工序进行有效管理呢？那就是用程序来管工序。 程序对应工序，但程序与工序不一样。 工序是一种操作动作，一种环节作业过程。而程序是对这个工序操作措施、原则、规则规定。简朴说，工序是操作，程序是对这项操作方式规定。为便于理解和辨别两个概念区别和联络，我们还拿上节讲过简朴煮菜过程来分析。 煮菜过程第一种工序是洗菜，洗菜是一种操作动作。而程序是对洗菜怎么洗、用什么措施、工具洗，要洗到什么程度规定。例如洗白菜，要把菜叶掰开洗，叶梗靠近根部地方泥土最多，是清洗重点，要泡在水里把泥土洗洁净，叶子部分也许会有虫子，要在水里翻动着冲刷…… 第二个工序切菜也是这样。切菜是操作动作，但怎么切，用什么工具切，切多大，就是对这个工序操作程序规定。 例如切青菜要一寸长，切白菜6分长，切萝卜片要一分厚，先从中间破开成两半，平放着切；切时候手指尖要往里缩，刀背靠着指关节上下滑动，否则轻易切到手指……这些原则和措施都是切菜操作程序。程序管理内容 1、操作措施、工具这是对工序操作环节、工具、着力点、路过、位置、力度、方向、辅助物、语言、态度等规定。这些规定是人们长期积累并被实践证明是优良做法。如：麦当劳准备食品次序，点餐后要复诵金额（否则轻易搞错，产生误会和纠纷）；切菜时手指尖要往里缩，刀背靠着指关切，以免弄伤了手；服务员给客人到酒时，要站在右侧，慢慢地让酒从杯壁下流等。 2、操作原则要保证工序操作质量和效率，程序规定上就要有操作原则：操作时间、距离、数量、程序、尺寸、次数等，如麦当劳洗手要双手揉擦20秒，沃尔玛微笑服务原则时“3米内露出8颗牙齿”等。 3、操作规则有些工序必须按一定规则操作，或与别工序联动，或以某一时间、某个条件、某个信息为前提，如红灯停，绿灯行；行车前系好安全带，过岔路口时要一慢、二看、三通过等。对工序操作措施、原则、规则规定，是程序重要内容。假如说工序是员工操作最小单元话，那么程序就是对员工管理最小单元。程序管理工序，管理就深入细化到企业运作最小工作单元。因此程序成了组织管理饿细胞或微观基础。制度精细化管理 一种科学完整制度，是一种可操作性、能保障执行到位制度，，他一般由如下三个构成部分构成：原则性条款：制度中原则性条款，是管理者但愿员工作什么，不要做什么。原则条款一般是笼统规定，是一种较模糊程序。如规定员工准时上班，不得无端迟到、早退，应服从上级主管指令，不可损害企业利益，都是笼统原则条款，只说做些什么，没说怎么做，缺乏详细、细化操作措施。实行执行程序：执行程序重要原则条款实行细则，是针对原则条款，定出详细实行措施和原则，重要处理怎么做，怎样执行问题，使原则条款转换为可操作程序，规定。检查程序：有效检查程序包括：谁检查，按什么程序检查，检查者要负什么责任，怎么约束、检查检查者。它是制度执行机制中最关键部分。缺乏检查程序，制度执行就没有保障。一种科学有效制度，它三个构成部分互相依存、缺一不可。其中，最重要是检查程序（它是制度构造中重中之重）；另一方面是执行程序，原则条款最轻。三个部分构成构造。指令执行中事前、事中、事后责任上司发出指令下属接受指令下属按指令行动执行反馈执行过程员工工作过程，也就是执行企业和上级指令过程，它包括3个必要环节：第一环节：接受工作指令工作指令也就是执行内容，归纳起来重要有四类：岗位职责、阶段性任务、工作流程（或程序）；规章制度。这四类执行指令，都由上级或组织发出，下属接受并服从指令。第二环节：下属按指令行动下属按上级指令采用行动，是执行中心环节，它决定了执行效率和质量。上级发出指令执行内容或指令下属按上级指令行动安排或确定岗位职责履行职责布置任务完毕任务制定工作流程执行流程制定规章制度遵守制度履行、完毕、执行、遵守，都是按指令行动，其实质都是执行，只是用语习惯不一样罢了。第三环节：执行反馈执行反馈，包括执行者汇报和上级检查考核。与执行过程3个环节相对应，员工和管理者各有其对应责任（见下图）： 事前控制责任：由于中国员工普遍缺乏敬业精神和责任感，工作马虎被动，因此，管理者在不知工作、下达任务指令时，就应当经历精细化，有措施、有原则、有时限，姐俩不留下执行执行弹性空间和漏洞，实行事前控制。 事中控制责任：工作指令嘻哈了，并不能保证下属执行到位，管理人员还要花大力气全过程跟踪、增进、督导、检查。中国企业执行力之因此低下，一种很重要原因就是管理人员不舍得花费时间和精力跟进，都想做少管详细事务超脱管理者，成果官僚主义盛行，一线员工执行当然不到位了。 事后控制责任：一线员工执行指令，假如产生了偏差，执行不到位，管理者就要运用奖惩手段纠正偏差，促使执行成果到达工作指令所规定期望状态。这是事后控制。增进制度执行增进制度执行手段——（以德胜为例） 1、加强对企业规章制度学习：德胜企业每月1日、15日都要组织学习制度两次，一年二十多次，德胜对制度学习重视程度，高于工作、高于上班。目是为了加深员工在工作中时时可以联想到制度，在也许违反制度一闪念时，受到提醒和警示，形成不折不扣地执行制度习惯。 2、在制度执行方面，德胜企业新上傻帽儿精神，痛恨耍小聪颖，制度一旦确定下来，就必须机械地、呆板地、僵化地、不折不扣执行，一种字也不能改，要100%执行。增进程序执行 1、加强培训岗前培训时间：优良企业岗前培训时间一般在1个月以上，多至几种月或一年；像华为新员工培训期5个月、德胜企业3~6个月。 培训方式：重视加强对员工做事情按程序办事习惯培养。 2、 程序执行：程序管理不仅仅是制定程序，更重要是以无比坚决态度，增进程序执行，以钢铁般意志，维护程序尊严和神圣。执行恒定性，程序管理关键。 Eg：各处室内温度是统一恒定；物品摆放是有序恒定；制度每月学两次执行是恒定；每位提醒安全行车一句话、报销前提醒——申明执行是恒定。增进职责履行一、履行岗位职责，要有敬业精神。敬业三个层次：乐干精神按程序满负荷混工资（80%）懒惰者（10%）敬业者（10%）不敬业者（90%）首先：是在工作时间上满负荷，做足8小时，做好8小时，甚至超过8小时。满负荷是敬业底线。敬业第二层次，是认真按程序、按规定原则做事。满负荷保证效率，按程序则是保证质量。敬业最高层次是乐干精神（不是苦干）。由于有了工作乐趣，做事自然能满负荷、按程序，并且还能发挥积极性和发明性，使工作效率和质量发挥到更高水平。二、增进职责履行，重点是抓满负荷。做足、做好8小时，就是满负荷工作，也是敬业最低原则。明确每个岗位，一般碰到6种类型工作： ①基本工作——重要、稳定、反复性工作，是岗位职责重要内容。 ②临时任务——临时性、阶段性、紧急性工作，如处理突发事件。 ③“空闲”时工作——非一线生产人员忙闲不均状况更多。 ④衔接工作——边缘性多人共管或前后道工序之间衔接工作。 ⑤没交办工作——有些工作具有不可预见性，任何上司都不也许做到交办事项一丝不漏。 ⑥打补丁工作——任何企业运行均有漏洞，每个员工均有责任打补丁。三、增进职责履行——乐干精神三个动力 1、心态归零。首先必须纠正时下流行浮躁心态（好高骛远、眼高手低，不屑于从简朴、低微工作做起）；去掉浮躁静下心来，才能客观评价自己，对看待工作，才能培养起工作爱好。 2、你为谁工作。要有乐干精神，必须让员工对认识为谁工作。《你在为谁工作》观点：你所做工作，不仅是为企业做事更是为你自己工作。假如只是抱着为老板打工挣薪水、消极应付心态，最直接损害就是自己生存质量和事业前途。假如你是为自己工作，就不会感到工作单调、枯燥和劳累，相反，你会在工作中学到诸多东西，得到乐趣，获得发展机会。为自己工作，就有事业目，就不会得过且过。 3、忠诚产生乐干此前，人们长期束缚在一种单位里，没有职业选择自由。目前，人们可以自主择业，自由流动，不过，由此又带来了新问题——流动过度，人员不稳定、不安定。这就需要企业从理念灌输、薪酬、晋升等方面改善，使员工从内心觉得自己经济生活与事业，是与企业紧密相连，这样员工才会安心地、长期地、踏踏实实地工作，只有安心长期服务于企业，才有也许产生乐干精神。 * *

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