门店营运管理3.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-门店营运管理3门店的精细化管理与数字化2008-07-14 12:53:00浏览数(1401)评论数(3)关于门店的精细化管理，探讨的论文和经验总结，已经是很多了，用成百上千来形容似乎已不为过了。而且大家要谈的无非是从加强制度建设、规范管理、加强培训、强化激励、重视门店信息系统建设等等角度来谈的，这些也确实已概括了门店管理所涉及的各个层面，再要谈多深，似乎也不容易，因为门店管理既是科学，也是艺术，是实践性很强的的学问。鉴于此，我打算换一个角度谈谈我对门店管理的领悟，欢迎大家批评指教。今天我先从门店管理的基本特征入手，循着门店管理的演进，追踪到提升门店绩效的路径和方法，最后谈谈数字化在提升门店绩效中的作用。一、门店管理的基本特征1、是主导性的业务功能之一：在零售业的业务功能中，有主导性的功能，诸如门店选址、商品管理、物流配送、门店管理等，还有辅助支撑功能，如人力资源管理、财务管理、信息管理、行政后勤等，门店管理是主导性的业务功能之一，它是漫长的交易路线中的最后一公里，同时也是与零售业的原始状态最相吻合的，也是与顾客离得最近的地方。2、资源组织者门店也是资源的组织者，它组织的资源包括商品资源、人力资源和货架资源。商品资源主要是在商品部确定的范围内门店根据自身需要选择其中的部分商品进行组合，在大卖场，门店可以自己管理货号（主要是生鲜中的水果和蔬菜），因而，自主权和灵活性会更大一些。门店要组织的第二类资源就是人力资源，包括班组长、品类主管、理货员、收银员等，这些角色组织得合理与否，彼此间的配合是否默契，是关系门店管理成效高低的重要因素。门店要组织的第三类资源是货架资源，表面看来，门店的货架长得基本都一个样，除了冷冻冷藏部分、生鲜水果部分与主体货架有些区别以外，别的也就看不出来有区别了。确实单从货架的物理属性来看确实没有区别，但是由于客户在卖场走动的动线不同，每一组货架与顾客接触的频率就可能差距非常大，因而货架的经济价值差别就很大。3、客户需求的洞察者在零售业管理的各环节中，门店是对客户需求观察最直接、了解最彻底的，他们既能够了解到顾客买到了什么（从销售数据可以看出），还能够了解顾客没买到什么、顾客的哪些需求没有得到满足（从顾客的询问、抱怨、投诉中获得）；门店还清楚来的是什么样的顾客，顾客的年龄层次、性别构成、大致的消费层次等的状况；门店还清楚顾客是在什么时段买的，每个时段主要买的是哪些东西。4、客户服务的接触者和完成者门店还是为客户提供服务的直接的接触者和服务的最终完成者，虽然门店选址、商品采购、物流配送等工作也都是在为顾客提供服务，但是门店最终的临门一脚还是最为最要的，没有这临门一脚把商品推销给顾客，前面即使干得再优秀也是白搭。作为客户服务的直接接触者和服务的最终完成者，门店主要提供下列服务：一是客户选购中的支撑，门店必须把客户所需要的商品及时地“要进来、上上去、补充足”，即向供应商或中仓下订单、货物到了以后及时上到货架上陈列出来、顾客选购后造成货架空缺的需要及时补货；二是完成顾客结算，即在收银环节提供又快又准确的结算、同时又方便顾客提拿货物的装袋子服务；三是为客户提供购买后的服务，包括无理由退货换货、商品质量问题处理、开具发票、积分兑换礼品、抽奖活动、VIP客户活动等。二、门店管理的演进 门店管理的演进是可以有很多维度或角度可以观察的，我这里就从买卖双方关系的较为宏观一点的角度来分析门店管理演进的趋势。1、利于卖者的卖场无论是在小货摊时代，还是后来进店销售时代，基本的门店内部布局设计都是从门店便于管理以及在与顾客的讨价还价中使自己处于一种相对心理优势的这一基本出发点来安排的。这一点我们从那些还没有实行开架售货，小店主站在柜台后面给顾客取这样拿那样的服务中不难看到他们曾经的影子。2、利于买者的卖场 自从实行自选市场、明码标价以后，门店的布局则悄悄地向着有利于顾客的方向在演变，顾客渐渐成了真正的上帝，对各个零售店真正握有了生杀大权，便利店超市大卖场是将这种趋势演绎到极致的三种业态，而且，现在还不开架售货的，除了黄金首饰珠宝手表等贵重物品以外，已经很难再找到追随者了，由此可见，关注买者的需求、给买者带来方便，在门店管理中处于一个多么重要的位置啊。3、以利买为基础的利卖卖场 在诸多利于买者的门店中如何使自己脱颖而出呢？是不是给与顾客的越多自己就越能够盈利呢？显然一切都没有那么简单。 当竞争日益激烈，每家门店都被陷于很小的商圈的时候，他从顾客处得到的回报其实是有限的，此时倘若门店过度地优惠顾客，而来自顾客的回报并不见增长或不见同比例增长，此时门店就会面临失血的危险。 既然不能无限度地讨好顾客，同时竞争的激烈又使得门店必须关注顾客时时注意满足顾客的需求，那么应该选择一个怎样的度呢、选择怎样的平衡点才最合适呢？这时其实就进入了第三阶段基于利买基础上的利卖卖场。 通过关注能够给企业带来真正利益的顾客的需求，通过对顾客的有效细分，把企业有限的资源投入到对门店有价值的顾客身上，“好钢用在刀刃上”，在满足顾客需求的同时，实现自身利益的最大化。三、门店管理提升绩效的路径和方法 要提高门店绩效，从眼前和长远来考虑，无非是三个方面：提高门店销售额，这是门店存活的根本；降低营运成本，也是提高效益的重要方面，门店的效益也是象挤海绵一样一点点挤出来的；三是通过人员的有效激励，来提升店员的服务质量。这些应该是抓门店绩效的三个最基本的环节。1、提高销售额 提高门店的销售额是每一个店长、每一个抓营运管理的都首先遇到的挑战。 一般而言，我们有许多办法可以提升门店销售：一是调整门店的商品结构，把一些销不动的滞销品撤架或低价抛售，增加畅销商品的品种数和在品类中的结构比重，比如现在标准超市面对大卖场的竞争纷纷增加生鲜商品的比重，通过生鲜商品带动人气、拉升销售；二是加大促销力度，通过搞一些力度大的促销活动来带动人气，不过这种办法犹如吃鸦片提神一样，效果来得快去得也快，而且会造成很大的依赖性；三是多引进畅销品和新商品，逐步改良门店的商品结构；四是通过奖勤罚懒充分调动门店员工的积极性；五是通过有效的订货和补货，消除门店的缺品现象，来提升门店销售；六是利用季节性销售的时机来拉动季节性旺销商品的销售；七是通过抓一些关键节日的热点商品，如中秋节前销月饼、情人节销巧克力鲜花和小礼品、端午节前销粽子等等。 这些都是提升门店销售的常见的路径和方法，大多是建立于经验和直觉的基础上的。2、降低营运成本 降低营运成本的方法也是很多的，一是通过合理使用人工，比如用钟点工代替合同工等办法来降低人工成本，或者通过合理安排作息时间来最大限度节省人工成本；二是通过使用节电节水技术及加强责任制来最大限度地节电和节水；三是通过把部分未充分利用的空闲门面出租的方式来降低门店的租金成本；四是通过加强门店经营每个环节的控制与监督，来减少跑冒滴漏、降低商品损耗；五是通过加强保质期的管理，减少商品的过期损耗和退货损失；六是通过上网费和电话费的控制，杜绝与工作无关的电话和上网，降低通讯费用；七是通过制度规范，降低其它成本开支。3、人员有效激励至于人员的有效激励，比较有实效的办法有：一是奖罚分明，对贡献大的人要奖到大家都眼红都心动的地步才行，对懒散的人也要罚到心疼坐不住的地步才有效，两头都驱动了，中间分子自然也就好带动了；二是要把业绩考评与能力考核、职务待遇晋升等紧密挂钩，切忌制度、考核、管理人员任用三张皮、互不支撑的尴尬局面；三是重视劳动竞赛、精神鼓励等手段在管理中的应用，人除了有物质需求之外，也有荣誉感、社会尊重等精神层面的需求，而且满足这种需求的物质成本是比较低的，善于利用的话，将产生难以估计的效果；四是重视员工的培训，通过与企业实际工作业务紧密相联的企业内训和外训，来提高员工队伍，特别是管理队伍的素质，是一种非常不错的人员激励的办法；五是重视企业文化建设中先锋模范的评选表彰对员工的激励作用。四、数字化在提升门店绩效中的作用上述的提高门店绩效的三个方面：提高门店销售额、降低营运成本、人员的有效激励，当我们都做得很精致、非常一丝不苟，我们对工作都体现出了高度的责任感，我们也就接近于经验管理状态中精细化管理的极限状态了，因为人的直觉和经验的能量是有限的，而且个体之间差异非常大，因而依托直觉经验来推进精细化管理必然会遇到难以逾越的障碍。此时，我们如果还追求管理绩效的提升的话，只有向现代科学技术和科学化管理祈求更高一级的推动力了。就目前而言，这更高级的推动力就是信息化和数字化。1、运营过程数字化信息化运营过程数字化信息化就是对门店管理的全过程和业务的各个方面都要能够实现信息化处理、都要力求能够得到准确的量化的结果，经由这种信息化数字化的处理，我们能够精确地把握运营过程的状态、不论是对于运营的质量、存在的问题还是改进的方向、改进优化的进程等等都有全面的、深刻的认识。当医学有了核磁共振技术以及一系列精确量化的检化验技术以后，医生对病人病情的判断便比原先的仅凭个人经验提升了许多，这是数字化在推动医学进步的结果。其实在零售业，我们也需要这样的数字化来推动门店管理的提升。运营过程的信息化包括定单信息化、库存信息化、货架陈列信息化、顾客购物动线信息化、顾客结算信息化、门店促销信息化、门店销售信息化、门店服务信息化、人力资源管理信息化、门店财务管理信息化等等涉及门店运营管理的全过程的信息化，目前在货架陈列信息化和顾客购物动线信息化方面还处于探索阶段，而一旦射频技术的成本降到一定程度、电子条码的使用变得极为方便廉价的时候，这两块就可以实现质的突破了。至于其它方面的信息化目前应该说已经比较成熟了，对于提升管理已经可以起到很大的推动作用了。2、品类分析信息化：现在在一些大的零售企业，品类分析的数字化都已经基本实现了，只是由于信息化的欠缺，品类分析的常态化还远远不够，由于品类分析大多还是由人工借助EXCEL表格来进行统计分析的，这样每个品类小组每月进行一次完整系统的品类分析的难度都会非常大、工作量很繁重，更别提每周、甚至每天都能够进行品类专题分析了。当品类分析实现信息化以后，通过品类专题分析，可以更加清晰地认识品类，实现品类销售力的提升；通过了解品类的贡献和品类所占用的货架资源，来改善品类组合和货架陈列。更进一步，当品类分析建立在顾客购物分析的基础上以后，通过将客户细分技术与品类分析技术有机地嫁接，使品类分析更加深入。当品类分析技术建立于客户分析基础上以后，门店的资源配置就找到了最终的方向，零售商不再是想当然地来分配自己的资源以求得所期望的回报，而是把一切都建立在他所服务的对象顾客的满意和货币投票回报上了，当这样一种对应关系直接了当地建立了以后，零售业才可以说真正开始掌握自己的命运了。这就好比当一个射击者能够真正发现自己的靶子在何处，自己所发射的每发子弹都能够在靶子上显现出来，那么他离最后中靶还会远吗？3、绩效考核数字化由于零售业是劳动力密集型行业，但是由于它的工作比较复杂，所以很难象对待流水线上的工人那样实行比较简单的计件工资以充分调动员工的积极性。目前在上海，大多数的国内零售企业都争相雇佣下岗转岗职工，支付的总是社会最低工资，而且由于实行的是计时工资，本身又已到工资的底线，所以员工积极性的调动颇令管理者头疼。如果我们能够将员工的工作进行分解，并借助信息化来有效记录它们的工作过程或工作结果的话，那么对于员工的绩效管理将会容易许多、也会富有成效得多。所以说，绩效考核的数字化信息化是提高人力资源管理水平的重要手段。举两个例子：比如通过对收银员每一收银单的详尽统计分析，我们就可以发现哪些收银员的速度快，收银作业的标准时间就可以制定，那些收银速度慢的员工就可以得到针对性的培训，通过这样的管理以后，在收银环节的服务质量就可以有比较明显的提升；又比如对于生鲜品类的考核，由于该品类的劳动强度最大，在各超市卖场经营难度也最大，其中最难的一点就是损耗大，责任难以落实，如果能够通过信息化数字化将每个小品类的员工的工作质量充分体现出来，生鲜这一块的管理也就相对容易了许多。门店营运管理2管理团队的培养2008-07-09 19:19:00浏览数(845)评论数(4)三、管理团队的培养如果说我前文所讲的如何解决企业管理团队中的四种困惑的对策是打针服药、是寻求短期解决效果的话，那么，下面我所要谈的就是从健身的角度如何来实现门店运营管理团队在年龄结构、知识结构、管理风格、管理幅度方面的长期持续优化了。1、替补队员的培养：让板凳变长变深 从美国NBA球队的演进历史中我们可以看到，一个球队要取得连续的胜利，除了拥有明星球员之外，二线球员和替补球员的选拔和培养也非常重要，而且常常是实力越强的球队，板凳球员的实力越强，板凳的深度越深（培养的时间越长）、板凳越长（培养的人数越多）。同样的，在以沃尔玛为代表的外资企业，也有类似的制度设计，比如他们就明文规定，如果管理人员要提拔到更高一级管理层，必须要有足够实力的后备人员，如果AB两人旗鼓相当，甚至A更优秀一些，但如果B有替补而A没有的话，仍然是B被优先提拔，因为这样做了以后对企业的整体发展最有利，而且一旦这样实现制度规范以后，每一个管理人员与部属的关系就会密切的多，上下都会达成一种共识：我只有把下属培养出来了，我才有上升的可能；我只有积极配合上级，把上级的管理能力与技巧尽快学到手，我才有被提拔的可能。当人才培养的流程被有机地融合到企业日常经营运作流程中时，人才培养的成本就大大降低、人才的适用性就可以明显提高、人才之间的默契度也可以明显增强，这也是为什么外企总能够实现平稳的、持续性的提升的关键所在。相比之下，国内的很多企业虽然也有培养人计划，但大多流于形式，只是在人员变更时才考虑一下，在日常对替补队员的关注是远远不够的。所以，我们经常可以看到国内的企业在管理层更替时常常会经过很长时间的震荡才会找到新的平衡点。国内零售企业的领导人和管理层常常不会考虑：作为领导，我这一年当中必须帮助部下提升哪些东西、达到一个什么样的目标，通过哪些途径和方法来帮助部下实现这些目标。即便他们有所考虑，不仅是非常模糊的，甚至上下级之间从来没有就这方面的内容沟通过。没有一个明确的目标，提升的方向性不明，上下级之间的配合、能力提升的效率等等都会大打折扣。也许外企与国内企业的差异并不在于某件事我们是否做了，而在于我们是以一种什么样的方式在做的。“世界上的事最怕认真二字”，正好可以诠释这种差异性。国内企业的人才培养往往非常浮躁，正因为浮躁，每个人都会觉得自己什么都能干，而上级又往往不能或不愿告诉部下准确的反馈信息，于是上下级之间的猜忌非常严重，或者向另一个方向转化上下级之间关系很亲密、但缺乏透明性、结果转化为严重的裙带关系，严重损伤企业正常的组织文化；如果下级能够从上级那里明确地得到反馈信息自己还欠缺哪些、还需要做哪些补课、还有哪些性格缺点能力欠缺需要纠正补足，那么此时下级的努力方向就会明确得多，与组织中的其他人员的配合也将默契许多。当然，这种诊断与信息反馈最好不只是单一的一个上级对一个下级，最好是上级、平级及下级都能够互相诊断提建议，这样可以更加客观，特别是关于性格、管理风格方面的改进提升更是需要如此。2、知识结构的补课与交流知识结构的补课也是多方面的：与业务相关的知识、管理知识、计算机软件应用技术等三个方面是最容易涉及的。知识结构的补课也有多种形式，而且是必须相互补充的。一是员工自己自学，现在互联网日益发达，员工的学习途径日益增多，所以保持员工必要的自学时间是非常必要的；二是企业内训，即企业统一安排就某些共性的内容进行培训；三是企业外训即参加公开课，对于参加企业外训的员工则必须要求他们回来后向其他员工传授、分享自己的所得，这样既可以让这些参加外训的人员更加认真，又可以以较低的代价在企业内部实现知识的分享；四是员工之间的分享，可以利用开会的时机，也可以在企业内开设BBS网站提供交流平台，请员工自己来介绍自己的经验与感悟，让其他员工可以从中得到借鉴，这种学习方式非常直接，而且往往是直奔主题、针对性非常强，经常会获得非常好的效果。业务知识的提升，主要以自学和企业内训为主，管理知识的培训和管理经验的分享则应以外训和内部交流为主，计算机技术则可以通过自学、内训、外训三方面来提升。3、管理风格的相互认可学习交流说到管理风格的相互认可，就不是靠简单的培训可以解决的了。管理风格就相当于人的性格，很难说哪种管理风格好哪种管理风格不好，完全是要依情境而异的，要依群体的文化水平、相互熟悉程度、相互融合程度、性格匹配程度而定的。对管理风格首先要有一个认知过程，只有彼此认知到各自的管理风格，及对这种风格的优势与弱项、在不同情境中可能存在的不同反应和效果等有明确的感知，那么以后在处理一些相关问题时，彼此之间的认可度就可以大大提高，相互之间的配合度也可以明显增强，工作中的摩擦和不和谐就可以控制到比较低的水平。比如当命令型的领导一如往常地安排布置任务、与下属沟通、监控指令执行以及协调总结时，他通常很少关注下属以及平级部门的感受，或者即便有所感知，也大多是置之脑后，倘若我们能够通过一种交流方式让他能够比较充分地了解到下属的感受，同时也让下属对他的指令和领导方式的感知减少一些抵触，那么他就可以选择一些下属能够更好接受的方式来与下属沟通（当然首先得领导自己愿意做些改进），下属在领悟他的指令时也能够更加积极主动地从多个角度去理解，这时，领导就会感觉他与下属之间的关系默契了，于是上下之间的沟通效率就可以明显提升，管理的效率必然能够提升，管理风格的转型也就水到渠成了。管理经验的分享和管理风格的融合，有一种比较好的交流平台就是企业内部的BBS，这是一种非常有效的沟通途径，在现代社会，不懂得利用互联网技术，那肯定是要被淘汰的。4、基于效果基础上的管理幅度合理化管理幅度其实是可以因人而异、因情境而异的。在便利行业，我经常看到有的区域经理在直接管理30家门店时，不仅每家门店都被管理得井井有条，而且门店还很有活力，店长对区域经理都很折服；但在同样的公司，有些区域经理在直管10来家门店时就感觉非常吃力，下面指挥不动、绩效很差。究其原因，区域经理自身的能力素养、其部下的素质、上下的熟悉配合程度等等都对这种管理幅度有着非常大的影响。因此管理幅度的合理化应该不是机械的，应该是以效果为基准来确定的。所以管理幅度合理化的过程，其实也是每个管理人员管理能力提升的过程。按照个人的实践经验，如果能够动态地调整每个管理人员的管理幅度，也就是如果管理绩效好，就增加他的管理幅度，同时分析他取得好的绩效的原因、有哪些可供别人分享好的经验，然后利用团队学习交流的机会大家一起分享；或者针对那些管理绩效差的管理人员让大家一起来会诊，找出其影响绩效的最关键的短板、提出如何改进短板的对策，并制定管理能力提升计划。通过这样对管理团队两端成员的解剖，团队所有成员事实上都得到了学习，同时对于绩效差的管理人员则适当缩小管理幅度，相应的待遇也随之调整，如此这般，建立在绩效基础上的管理幅度合理化也就不难实现了。门店营运管理1管理团队的困境及优化对策2008-07-04 01:56:00浏览数(1176)评论数(2)管理团队所遭遇的困境：1、团队中年龄结构搭配出现短板 在一般的大型便利公司，当门店数达到1000家以上时，一般来说督导会达到5080人，如果在督导上面再设置区域经理的话，区域经理的岗位大约在5-10个。此时年龄结构和性别结构就会变得比较微妙。 如果一支门店管理团队中，绝大部分是年龄在45岁以上的老员工，一般来说管理行为就会比较保守，对新的管理方法的接受程度也会缓慢许多，但是整个团队的情绪和士气会比较稳定；但是如果一个团队中的大多数成员都是30岁以下，虽然这个团队接受新事物的速度和能力会快一些，但是，团队情绪容易波动，执行力仍然是难以有保障。如果出现上述两种情况，那么，团队的年龄结构就存在潜在的风险了。2、团队中的知识结构明显出现短板 知识结构的分类有很多种，针对这些细细分类，然后观察每一知识结构类型对其工作的影响，这确实是一件有趣的事情，但是需要耗费大量的人力物力才可能得到一些研究成果，这里我只是根据自己的一些观察和思考，把知识简单分为主要由理论转化来的知识和由实践转换来的知识这两种类型，至于曾经是学文还是学理，感觉差异还不是很明显。但是业务知识主要来自于书本理论及业务知识主要来自于亲身的实践和耳闻目睹，这两种类型的队员在思维上具有很大的差异性和互补性，一般地，实践型团队强调动手能力，行动迅速，但是往往缺乏理性，会走许多不必要的弯路，甚至做一些需要以后来进行大修补的事情；理论型团队正好相反，考虑问题比较全面成熟，明显的低级错误一般不会犯，但是行动比较迟缓，工作起来往往激情不是很足。（秀才造反十年不成就是这个道理，不过有些理论型的团队的激情和实践能力也是很强的，但他们已经不是单纯的理论型团队了，而是理论加实践的混合型团队了） 如果一个管理团队中主要是实践型成员，行动将是迅捷的，但是后面要修修补补的事情会很多，团队执行的持续性与合理性是不足的；而如果一个管理团队主要是理论型队员的话，执行的冲击力往往会不足，面对困难时的勇气与斗志也会不足，但是他们往往肯动脑筋，考虑问题比较全面，无效返工的现象会很少。3、团队中的管理风格不匹配团队的管理风格可从授权角度来分，分为命令型和民主型；从理解执行角度分，又可以分为听命型和主动型，当命令型的领导遇上听命型的部下，行动会迅速，彼此配合的效果也会比较好；当民主型的领导遇上主动型的部下，则会彼此欣赏，互相激励，关系也会比较融洽。比较麻烦的是命令型的领导遇上了主动型的部下，领导嫌部下好作主张，部下则埋怨上面不肯放权、独断专行；若是民主型的领导遇上了听命型的部下，领导则会嫌弃部下太窝囊、没有大脑不会动脑筋，部下则怪领导不懂得领导、不会发指令，觉得领导的魄力有问题。4、团队中的管理幅度不匹配管理的幅度多少合适呢？这似乎也没有一个定论，这就好比说，一个老师带几个学生合适呢？要依不同的情境而定的。管理幅度不匹配，通常体现在一个管理者的管理幅度过宽。在便利业态，当一个督导管理5家门店时，每周每家门店可以分配到1天的时间，剔除开会、开新店、盘点、紧急事情处理等花费的时间之外，大约每家门店可以花到6.5个小时的时间给予门店的悉心指导上；如果一个督导的管理幅度达到10家门店时，他/她给予每家门店每周的现场指导时间将缩短到2.5小时左右；如果幅度达到15家门店时，每周每家门店的指导时间将压缩到1.5个小时不到；而如果幅度达到20家门店的时候，对应的就是每周每店1小时。一个督导管理10家门店应该是管理幅度的最大值了，因为若是不能保证督导每周在每家门店呆上2-3个小时，那么，门店的许多细节问题必然是被忽略的，督导指导的粗放必然带来门店经营的粗放。二、管理团队优化的对策1、如何解决年龄结构搭配中的短板年龄结构比较理想的是老中青各占1/3，这样经验与活力、继承与创新均可以兼顾，团队成员之间的互补性比较强，同时也有一定的竞争性。但这是理想的情况，也是一种相对静态的状况，更多的，我们面对是一种偏年青或偏老化的状态。在面对偏年青的团队时，既要激发年青团队的创业激情、积极向上的进取精神、不墨守成规的创新意识，同时又要避免他们目空一切、盲目自我的年轻狂妄，看问题不够全面、欠缺深度、欠缺历史观等经验方面的不足，弥补他们在与人沟通时有些主观、缺乏倾听艺术等在人际历练方面的不足，帮助年轻人多看到年长者的经验的宝贵、处世经验的圆润、以及处理问题时全面客观。这样，年轻人自然能够日渐沉得住气，能够在各种复杂的矛盾冲突中把握住方向、实现营运管理的可持续提升。在面对偏老化的团队时，则要首先肯定他们经验的宝贵、认可他们过去对企业的贡献，但更重要的，是要让老同志明白时代的迅速变化，要避免开老车走新路，在企业经营管理创新方面，每年落后一小步，5年就会落后一大步，特别是如何利用现代信息技术、利用当代最新的管理理念和技术来解决面临的问题、如何向年轻人学习，从他们的身上学习借鉴智慧，这样才能避免团队心态的迅速老化，同时，积极扶持团队中的年青优秀员工，给他们发展空间，让他们来补充团队的活力。 2、知识结构如何合理化前面已经分析，团队的知识结构主要体现在实践型和理论型的差异，这有点象电视剧亮剑中的那位常胜将军李云龙和那位虽然满腹军事理论却屡吃败仗的国民党将军。只是现代的商场上，善于将理论灵活运用于商战之中的未必再吃败仗，而那些不懂商业竞争理论、没有商业管理理论武装起来的人或许在企业规模很小时尚能够靠勤劳果敢和小聪明取得一个个不小的胜利，但越到后面，企业规模越来越大、业务和管理越来越复杂、眼睛看不见的东西越来越多，此时，靠经验已经无法掌控局势，如何借鉴外脑、借鉴现代科学技术和管理来提升企业经营管理能力则成为经验型团队面临的最大的挑战。而对于理论型的团队来说，虽然在未来的应战中他们得分的概率会越来越高，但是眼前，如何去战胜一个个挑战，如何去取得一个个连胜，使得自己能够顺利地走到下一轮比赛，可能会比经验型的团队所面对的挑战更大，因为经验型的团队可以通过透支未来来实现眼前的成功，而理论型的团队则因为看得远看得比较全面，一是不愿透支未来，而是可能还得把现在的能量储备一些留作日后更残酷的征战，在这样的前提下，这支理论型团队还得保证自己的业绩不输给经验型团队，其难度也就可想而知了。所以，一定是那些用实在的理论而不是教条武装起来的团队才会有真正的战斗力，这种理论型团队在这样复杂的背景下若是能够脱颖而出，理论的魅力由此可见一斑。3、管理风格如何相互融合在管理风格的合理化方面，个人认为民主型的领导遇到主动型的部下，这样的搭配是最为理想的，因为领导可以超脱，不至于忙着具体事物，抓了芝麻丢了西瓜，宏观层面的问题和解决方案可以较多地去思考和储备，这样每走一步都会比较从容，而对于部下来说，得到的锻炼也是最多的，个人能力也可以得到最迅速的提升，这样部下的积极性一定可以得到充分的调动，领导与部下的互补性、优势发挥等等都会结合在一个比较高的水平线上，这样的团队的产出率一定是很高的。命令型与听命型则位居其次，这种团队的优势是短期产出大，容易迷惑人，但是从长期来看，由于下级的脑袋都长在上级的肩膀上，下面的人长不大，因而时间一长，执行力即完成任务的能力必然降低，而且由于领导事必亲躬、大量的时间花在本来应该由下面来履行的职责上，跑位严重错位，自己位置上的事情必然被忽略，综合起来，这样的团队执行力必不会强的。针对这种困境的解决的方案是领导转型，多对部属授权，然后领导转身多去考虑一些宏观上的事情，为下个月、下个季度、下半年、甚至下一年度的事情去多做一些筹划，此时，上下组合，执行力就会提升许多。由于在命令型与听命型组合中，领导的权威是无疑的，故由他来主导这种转型就会容易的多，只要多授权、多欣赏、多鼓励、多扮演教练角色，转型就可以比较快地实现。同样的，当命令型的领导遇到主动型的部下的话，只要这位命令型的领导多反思一下自己，多限制一下自己的嘴巴，多欣赏一下别人特别是自己的部下，那么，转向到民主型主动型的搭档模式还是不难的。但是，当主动型的领导遇到听命型的部下，要实现成功转型就会困难许多，主要的原因是任何人总是改变自己相对容易、而改变别人则困难得多。而且常常是，民主型的领导亲自动手的能力都不太强，因为授权惯了，自己手头也就生疏了，另外，常常不忍心去剥夺下面的自主权，所以，要求民主型的领导转型到命令型，那无疑是削足适履、开历史的倒车了。所以，此时，民主型的领导一定是花大力气去培养下属的分析判断能力、计划能力及总结的能力，应该说，一个愿意不断进取的部下遇到一个民主型的领导确实是一件很幸运的事，因为他除了帮助你成长之外没有别的更好的选择，而且因为他的民主作风以及宏观上的全局谋划能力，他又确实能够给予你欣赏和非常到位的指导，帮助你以最快的速度成长。4、管理幅度应以有效执行为前提 现在我看到上海的很多便利公司，为了节省人工成本，把督导的管理幅度设得很大，结果看似节约的一步棋，却成了地地道道的巨大浪费了。管理幅度的设置确实是有着很大的学问的，只有以不牺牲管理效率效益为前提，这种管理幅度加宽才会有意义，而且管理幅度的加宽常常是以硬件设施的跟上和管理流程的优化为前提的。有很多企业，信息系统很落后，门店的许多信息还停留在人工的偶然获取的基础上，管理的流程也根本谈不上优化，流程既缺乏柔性也缺乏效率，但是呢，他们削减起人员特别是督导人员来却意志坚定，这确实是一件令人扼腕的事情。管理幅度的加宽一是逐渐的，这如同给一个人加担子一样，不可一蹴而就的；二是一定要以信息系统跟上为前提的，即以前由人工采集信息的工作现在改由信息系统来自动完成了，此时如果管理任务没有增加的话，那么，人员的适当减少也就情有可原了；三是管理流程的优化，原先需要做的事情，现在即使省去也对业务发展没有丝毫影响，原先需要串联作业的现在改为并行作业就可以了，或者原先是独立重复作业现在改为合作协同作业，自然人工也可以节省。门店的精细化管理与数字化2011-3-25 13:48:54关键字：门店精细化管理数字化关于门店的精细化管理，探讨的论文和经验总结，已经是很多了，用成百上千来形容似乎已不为过了。而且大家要谈的无非是从加强制度建设、规范管理、加强培训、强化激励、重视门店信息系统建设等等角度来谈的，这些也确实已概括了门店管理所涉及的各个层面，再要谈多深，似乎也不容易，因为门店管理既是科学，也是艺术，是实践性很强的的学问。门店管理的演进门店管理的演进是可以有很多维度或角度可以观察的，我这里就从买卖双方关系的较为宏观一点的角度来分析门店管理演进的趋势。1、利于卖者的卖场无论是在小货摊时代，还是后来进店销售时代，基本的门店内部布局设计都是从门店便于管理以及在与顾客的讨价还价中使自己处于一种相对心理优势的这一基本出发点来安排的。这一点我们从那些还没有实行开架售货，小店主站在柜台后面给顾客取这样拿那样的服务中不难看到他们曾经的影子。2、利于买者的卖场自从实行自选市场、明码标价以后，门店的布局则悄悄地向着有利于顾客的方向在演变，顾客渐渐成了真正的上帝，对各个零售店真正握有了生杀大权，便利店超市大卖场是将这种趋势演绎到极致的三种业态，而且，现在还不开架售货的，除了黄金首饰珠宝手表等贵重物品以外，已经很难再找到追随者了，由此可见，关注买者的需求、给买者带来方便，在门店管理中处于一个多么重要的位置啊。3、以利买为基础的利卖卖场在诸多利于买者的门店中如何使自己脱颖而出呢?是不是给与顾客的越多自己就越能够盈利呢?显然一切都没有那么简单。当竞争日益激烈，每家门店都被陷于很小的商圈的时候，他从顾客处得到的回报其实是有限的，此时倘若门店过度地优惠顾客，而来自顾客的回报并不见增长或不见同比例增长，此时门店就会面临失血的危险。既然不能无限度地讨好顾客，同时竞争的激烈又使得门店必须关注顾客时时注意满足顾客的需求，那么应该选择一个怎样的度呢、选择怎样的平衡点才最合适呢?这时其实就进入了第三阶段基于利买基础上的利卖卖场。通过关注能够给企业带来真正利益的顾客的需求，通过对顾客的有效细分，把企业有限的资源投入到对门店有价值的顾客身上，“好钢用在刀刃上”，在满足顾客需求的同时，实现自身利益的最大化。三、门店管理提升绩效的路径和方法要提高门店绩效，从眼前和长远来考虑，无非是三个方面：提高门店销售额，这是门店存活的根本;降低营运成本，也是提高效益的重要方面，门店的效益也是象挤海绵一样一点点挤出来的;三是通过人员的有效激励，来提升店员的服务质量。这些应该是抓门店绩效的三个最基本的环节。1、提高销售额提高门店的销售额是每一个店长、每一个抓营运管理的都首先遇到的挑战。一般而言，我们有许多办法可以提升门店销售：一是调整门店的商品结构，把一些销不动的滞销品撤架或低价抛售，增加畅销商品的品种数和在品类中的结构比重，比如现在标准超市面对大卖场的竞争纷纷增加生鲜商品的比重，通过生鲜商品带动人气、拉升销售;二是加大促销力度，通过搞一些力度大的促销活动来带动人气，不过这种办法犹如吃鸦片提神一样，效果来得快去得也快，而且会造成很大的依赖性;三是多引进畅销品和新商品，逐步改良门店的商品结构;四是通过奖勤罚懒充分调动门店员工的积极性;五是通过有效的订货和补货，消除门店的缺品现象，来提升门店销售;六是利用季节性销售的时机来拉动季节性旺销商品的销售;七是通过抓一些关键节日的热点商品，如中秋节前销月饼、情人节销巧克力鲜花和小礼品、端午节前销粽子等等。这些都是提升门店销售的常见的路径和方法，大多是建立于经验和直觉的基础上的。2、降低营运成本降低营运成本的方法也是很多的，一是通过合理使用人工，比如用钟点工代替合同工等办法来降低人工成本，或者通过合理安排作息时间来最大限度节省人工成本;二是通过使用节电节水技术及加强责任制来最大限度地节电和节水;三是通过把部分未充分利用的空闲门面出租的方式来降低门店的租金成本;四是通过加强门店经营每个环节的控制与监督，来减少跑冒滴漏、降低商品损耗;五是通过加强保质期的管理，减少商品的过期损耗和退货损失;六是通过上网费和电话费的控制，杜绝与工作无关的电话和上网，降低通讯费用;七是通过制度规范，降低其它成本开支。3、人员有效激励至于人员的有效激励，比较有实效的办法有：一是奖罚分明，对贡献大的人要奖到大家都眼红都心动的地步才行，对懒散的人也要罚到心疼坐不住的地步才有效，两头都驱动了，中间分子自然也就好带动了;二是要把业绩考评与能力考核、职务待遇晋升等紧密挂钩，切忌制度、考核、管理人员任用三张皮、互不支撑的尴尬局面;三是重视劳动竞赛、精神鼓励等手段在管理中的应用，人除了有物质需求之外，也有荣誉感、社会尊重等精神层面的需求，而且满足这种需求的物质成本是比较低的，善于利用的话，将产生难以估计的效果;四是重视员工的培训，通过与企业实际工作业务紧密相联的企业内训和外训，来提高员工队伍，特别是管理队伍的素质，是一种非常不错的人员激励的办法;五是重视企业文化建设中先锋模范的评选表彰对员工的激励作用。四、数字化在提升门店绩效中的作用上述的提高门店绩效的三个方面：提高门店销售额、降低营运成本、人员的有效激励，当我