项目部管理标准.doc

项目部管理标准一、目的为确保公司签约工程合同全面的和实际的履约，建立和维护公司良好的企业文化，特制定本标准。二、适用范围本标准仅适用公司在国内从事工业与民用建筑和安装施工阶段项目管理，不适用国外工程施工、国内国外工程总承包项目以及公司经营范围内其它业务项目管理。三、 项目部管理的基本要求项目部的管理必须满足对外适应性和对内符合性。对外适应性主要是指项目部的管理：（1） 要满足合同要求；（2） 要适应和满足业主的合理要求和管理；（3） 要适应和满足管理、监理公司的管理；（4） 要适应当地政府建设管理部门及其它政府部门的管理。对内符合性主要是指项目部的管理：（1） 要符合公司（三标体系）管理手册要求；（2） 要实现公司经济和社会效益最大化目的。（3） 要体现弘扬公司企业文化的目的。四、 项目部管理任务项目部管理的任务包括：三控两管一畅通（1） 进度控制：确保项目在合同约定期限内交付业主使用；在有偿条件下 ，满足业主合理工期提前要求。（2） 质量控制：确保工程生产能力、使用寿命、观感等质量特性满足设计和规范要求。（3） 成本控制：在保证质量和安全、环保的前提下，以最低的经济投入完成工程施工任务。（4） 安全、环保管理：确保施工及其它相关人员健康、人身安全；防止公司财产损失；防止资源浪费，避免环境污染。（5） 合同管理：避免合同风险，防止公司财产损失。（6） 信息畅通：建立与项目相关方信息沟通渠道；保证与公司信息交流畅通；对外展示公司文化。五、 项目部管理工作内容项目部管理工作内容主要是：项目前期管理策划与组织；项目实施阶段管理与控制；项目竣工阶段的考核与评价。（1） 项目管理策划项目管理策划工作包括编制项目管理规划、项目施工组织设计、单位工程施工方案、质量计划或管理方案、HSE计划或管理方案，制定项目各专项管理办法、岗位责任制、工作制度，建立项目部质量、安全环保、进度、成本管理控制和保障体系。（2） 项目实施管理与控制项目实施阶段管理和控制主要是项目部根据已经批准的施工组织设计和或管理方案、工作或管理计划等要求，通过对项目实施状况检查、组织协调、考核评价，采取技术、组织、经济、合同等措施手段，确保项目进度、质量、安全、财务利润等管理指标实现。（3） 项目竣工考核与评价项目竣工后，项目部应在规定期间内，向监理公司、业主、政府监管部门、公司（分公司）项目管理部门提报项目施工质量自评报告、项目施工管理工作报告、项目竣工结算报告，向监理和或业主提报、移交工程竣工资料、工程竣工结算书等其它应交文件资料，办理工程实体移交。办理项目部分包、分供方结算，对施工班组和个人考核与评价。向公司（分公司）项目管理相关部门移交和提报项目工程质量、安全、进度、成本等管理相关资料。接受公司（分公司）财务、审计等部门的审计与考核。六、 项目部成立与解体（1） 公司对项目部的管理权限根据公司组织构架和项目经营渠道，公司对项目部的管理分为：公司直管项目部和委托分公司管理项目部。项目部按照项目法开展工作，代表公司行使合同约定权利并履行公司在合同中约定的义务。项目部是公司的形象窗口，要对公司法定代表人（总经理）负责。公司直管项目部由公司项目职能管理部门直接管理与考核，分公司管理的项目部由公司项目职能管理部门委托分公司项目职能管理部门管理，公司项目职能管理部门负责宏观控制并有权对其进行抽查、定期和或专项检查。（2） 项目经理的产生公司根据签约项目实际情况确定对项目的管理权限。公司直管项目部项目经理由项目管理部推荐，公司主管施工副总经理提名；分公司管理项目部项目经理由分公司工程管理科推荐，分公司领导集体讨论通过，由分公司经理提名。项目经理由公司法定代理人（总经理）批准，公司人力资源部发文任命产生。（3） 项目部的组织机构项目经理在接到书面或领导的其它形式通知，应立即了解项目实际情况，调查分析项目所在地市场情况，组织和或负责编写项目管理规划，清楚阐述项目状况、经济效益分析、组织管理模式、管理机构、管理岗位设置及人员计划、管理目标计划（利润指标可延后）。公司直管项目部向公司项目管理部和其它相关职能部门申报项目管理规划，由公司主管副总经理组织相关部门会审批准；分公司项目部向分公司工程管理相关科室申报项目管理规划，由分公司经理组织相关人员和部门会审批准。由公司项目管理部或分公司工程科根据已经批准的项目管理规划，向公司人力资源部申请设立项目机构，公司人力资源部发文任命产生。（4） 项目部组织机构设置原则项目部组织机构的设置应根据项目的实际情况，遵循效率优先原则。对承揽中小型工程项目、独立单位工程、独立专业工程施工项目，宜选择直线管理型项目部，其特点是管理直接、工作效率高；对承揽大中型工程项目、规模大或技术复杂的单位或专业工程施工项目，宜选择直线职能型项目部，项目部领导层力量加强，管理专业化，管理人员能力充分利用和发挥，是公司目前项目管理主要组织形式；对承揽特大型工程、联合中标工程、有复杂专业分包项目施工项目，宜选择矩阵式项目部，虽然管理跨度大，但是管理和生产专业化程度高，效率高。（5） 项目部组织建立项目经理应迅速组织项目部有关人员进入项目现场，组织实地调查和分析，根据项目实际情况编制项目施工组织设计和或施工方案、质量计划（管理方案）、HSE计划（管理方案）；建立健全项目管理保障体系，包括制定各项管理办法、岗位责任制、工作制度、保障（应急）措施等；编制项目成本计划、各项资源计划并按需要组织落实进场；建设或准备施工生产生活临时设施，尽快使项目部具备施工生产能力。（6） 项目部的解体项目竣工后，项目部要尽快整理和向甲方（监理公司）移交项目竣工资料、工程结算资料，办理工程结算；清理项目部债权债务，向公司（分公司）项目职能管理部门报告和申请项目部解体，得到批准后，处理财产和遣返人员，向公司（分公司）相关部门（科室）提报和移交工程竣工技术文件及其它工程管理资料。项目部解体后，项目经理应与公司（分公司）项目相关部门商量确定项目审计结算、资金回收、债务处理以及项目质量责任缺陷期内服务等工作责任人。七、 项目部管理体系1、 HSE管理保障体系项目部HSE管理保障体系的基本要求：（1） 项目经理应根据项目管理规划尽快建立项目HSE管理组织机构，规定和明确部门和岗位责任人的权力、责任和义务。（2） 规定和制定项目HSE管理工作程序或流程，明确流程（程序）工作节点管理部门和责任人。（3） 组织编制项目HSE管理办法、HSE计划（管理方案），并按公司规定程序报审、报批。（4） 编制项目部HSE管理所需技术（管理）资源、检测和服务资源、物资资源计划，并按需要组织落实到位。（5） 建立与项目管理相适应的管理工作制度。（6） 调查分析项目环境因素和危险源，根据影响程度和危险重大性，制定安全专项方案和应急救援预案。（7） 在项目实施中，通过采取监督、检查、考核、分析、讲评、奖罚等工作手段，及时发现隐患，制定预防和纠正措施，确保项目处于有效控制之中。2、 质量管理保障体系项目部质量保障体系的基本要求（1） 项目经理应根据项目管理规划尽快建立项目质量管理组织机构，规定和明确部门和岗位责任人的权力、责任和义务。（2） 规定和制定项目质量管理工作程序或流程，明确流程（程序）工作节点管理部门和责任人。（3） 组织编制项目施工组织设计（方案）、质量（技术）管理办法、质量计划（管理方案），并按公司规定程序报审、报批。（4） 编制项目部质量管理所需技术（管理）资源、检测和服务资源、物资资源计划，并按需要及时组织落实到位。（5） 建立与项目管理相适应的管理工作制度。（6） 以主动（事先）控制为主，主动与被动、事先事中事后控制相结合的原则，通过对项目计划投入使用的人员、材料、机械设备、施工方法以及项目环境评估考核，在施工过程中采用监督、检验检测、分析等方法，及时发现偏差和隐患，采取预防和纠正措施，确保工程质量符合要求。3、 施工进度保障体系项目部进度保障体系的基本要求（1） 项目经理应根据项目管理规划尽快建立项目进度管理组织机构，规定和明确部门和岗位责任人的权力、责任和义务。（2） 规定和制定项目进度管理工作程序或流程，明确流程（程序）工作节点管理部门和责任人。（3） 组织编制项目施工组织设计（方案）、进度计划，并按公司规定程序报审、报批。（4） 编制项目所需劳动力、材料、机械设备、资金使用等资源计划，并按需要及时组织落实到位。（5） 建立与项目管理相适应的工作制度。（6） 根据项目实际特点，设立项目进度控制点，并制定相应管理办法。（7） 加强对项目施工进度监督、分析、检查，及时发现和调整进度偏差。（8） 对可能影响整个项目总体进度的偏差，根据具体情况，采取包括在组织、合同、经济、技术措施和手段，确保项目进度符合管理目标。4、 成本控制、奖罚责任体系项目部成本控制(奖罚)责任体系的基本要求（1）项目经理应根据项目管理规划尽快建立项目成本控制管理组织机构，规定和明确部门和岗位责任制的权力、责任和义务。（2）规定和制定项目成本控制管理工作程序或流程，明确流程（程序）工作节点管理部门和责任人。（3）根据已批准的施工组织设计（方案），编制项目所需劳动力、材料、机械设备、能源以及其他设施和资源计划。（4）组织项目相关管理人员对当地市场调查，编制项目成本控制计划，报公司（分公司）项目管理部门审核、批准，签订项目经济责任制。（5）建立与项目管理相适应的经济奖罚责任制度。（6）根据项目情况，将项目成本目标分解成易于控制管理的若干子目标，明确责任部门或责任人。（7）组织项目成本管理体系人员，定期检查、考核项目总控目标和或子目标执行情况，总结和分析产生偏差情况及原因，并采取相应产生预防和改进。（8）重视合同和财务管理，及时办理工程结算和回收项目资金，做好工程签证（索赔）工作，防止产生反索赔。（9）根据公司管理规定和项目部经济责任制，对项目管理功过人员进行奖罚。八、项目部工作制度项目经理部的管理工作要严格按照国家、当地政府、行业所颁布的法律、法规和公司管理手册规定的工作程序和规定制度进行管理和开展工作。a) 技术审核管理制度对施工图纸、施工组织设计(方案)、HSE管理方案(作业指导书)、临电临设方案、安全专项方案、保证措施、质量计划、应急预案等技术文件以及施工过程中的技术复核进行会审、审核、报审和审批。b) 计划审批制度对为满足项目需要的各项资源计划、总进度计划、周月季作业计划及使用实行审核、报审和审批管理。c) 技术交底制度在项目准备、工程开工、单位工程开始、分部工程开始以及班前对参与项目施工管理和作业人员就技术要求，选用施工工艺、质量指标、安全环保要求进行交底，就其重要程度及涉及面分别由项目经理、项目总工程师、HSE管理经理、专业工程师、施工队长、班组长(施工员、HSE监督员)组织各级技术交底。d) 合同评审制度项目经理组织相关人员对工程合同、分包合同、材料设备采购及租赁合同的内容的适合性、合规性等审核、评价。e) 调度会议制度由项目经理主持、施工经理和工程部组织，每周召开项目调度会，对前周完成情况检查，布置分配下段任务及采用方案和措施。f) 安全例会制度每周定期组织项目全部参与施工管理和作业人员参加安全例会，在项目高峰时，可分项目经理部、各专业施工队分别组织的安全例会，项目部由项目经理、HSE管理经理主持，专业施工队由队长和HSE监督员主持。g) 专题会议制度根据工程需要和责任分工，组织施工质量、HSE管理、事故处理、进度保证等专题会议。h) 检查、考核、评价制度对项目实施需要的人员、材料、设备、临设、施工过程质量、管理状态进行检查考核、评定。i) 施工许可核准制度对项目使用的机械设备、临设、消防设施、临电线路、脚手架、吊装、支承支护、登高作业、动火动电实行核准发证(票)制度。j) 经济奖罚制度对项目管理体系及作业人员，按照工作(工效)业绩和影响程度实行经济奖励或处罚。k) 事故处理报告制度对工程质量、安全环保事故、设备材料损坏事故实行调查、预防纠正，并根据事故大小按规定分级上报。l) 应急救援预案制度根据项目实际情况，分析可能发生时间，制订应急方案和组织应急救援小组，组织培训演习。九、项目部管理的相关管理规定1、项目管理规划2、项目部岗位责任制3、项目部管理/工作制度4、项目部HSE管理办法5、项目部质量管理办法6、项目部成本控制管理办法7、项目部财务管理办法8、项目部材料设备管理办法9、项目部合同管理办法10、项目部解体管理办法十、解释说明本标准仅仅是针对公司的施工项目经理部管理工作的原则性和一般性要求进行说明和阐述，项目部的管理办法亦不限于以上所叙的管理办法，各项目部应根据项目的实际情况，结合项目的特殊性和具体性，编制制定有针对性、有量化指标、可操作性、切实可行的管理办法、管理工作及奖罚制度。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)