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浅析公司激励机制内容摘要管理心理学的激励，是指激发人的动机的心理过程。就是通过某种内部或外部的刺激激发人的工作动机，调动人的积极性。是指管理者设置一定的条件和刺激，促进、诱导被管理者形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。随着我国市场经济改革的不断深入，企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面，对职工需求的研究、工作积极性的调动和激励问题开始受到从未有过的重视。在概述激励理论的基础上，对索尼爱立信公司的激励机制进行访谈了解、问卷调查，总结其激励机制的成功与不足，并根据高科技企业知识型员工的特征，提出改进意见。以促进激励在索爱公司中发挥其重要作用；为增强公司核心竞争力，保持公司可持续发展的目的提供一些帮助。关键字：激励理论 激励机制 核心竞争力 人力资源管理一、浅析公司激励机制20世纪90年代，以信息技术为先导的高科技产业的迅速发展和纵横渗透，极大地改变了世界各国的经济发展面貌和竞争格局。发达国家的经济比以往任何时候都依赖于知识的生产、扩散和应用。随着21世纪的到来，世界经济正在向以知识为基础的经济转移，人类社会已进入一个快速发展的知识经济时代。 随着知识经济时代的到来，知识的内涵发生了变化，与之相适应的管理也发生了根本性的变革。知识经济发展的前景表明，企业的知识将成为和人力、资金、能源等并列的资源，并将成为企业的第一生产要素。相应的，知识管理被提到议事日程企业激励机制成为管理学中的一个热门的前沿领域。(一) 信息与网络产业深刻改变了经济规则，并开始成为新的经济增长点。 20世纪下半叶以来，世界经济迎来了大规模技术革新和全面复兴的时代。技术的进步，特别是网络技术和通信技术的快速发展和普遍应用为整个世界经济体系注入了强大的动力，使得全球经济得以迅速增长，并迈进了信息经济的新时代。 (二) 经济全球化成为必然趋势。 全球化是当代世界经济最根本的特征，信息技术革命为经济全球化提供了必不可少的技术条件。信息技术革命的不断深入，使不同社会制度和发展水平的国家都不可避免地被纳入一体化的全球经济体系之中。信息技术的发展使信息的获取变得更为容易，国际贸易和投资也变得更加简单快捷。 (三) “创业型经济”(entrepreneurialeconomy)的兴起。 随着创业型经济和风险投资基金的兴起，以知识和能力为基础的企业发展思路成为一种管理模式。创业者所依赖的就是发现机会、价值创造和业务模式创新等。 (四)人类进入了知识经济时代。 知识经济作为一种新的经济形态它与以往的经济形态最大的区别在于，知识经济的繁荣不是直接取决于资源、资本等硬件技术的数量。而是依赖于知识和有效信息的积累与运用。知识经济时代管理的重点是研究、开发、信息、销售、职工教育和培训，知识管理正是为满足知识经济时代的企业特点而诞生的。二、 激励机制的现状分析（一）激励及激励机制的概念 管理心理学的激励，是指激发人的动机的心理过程。就是通过某种内部或外部的刺激激发人的工作动机，调动人的积极性。是指管理者设置一定的条件和激，促进、诱导被管理者形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合，即用于调动员工积极性的各种奖酬资源。2、行为导向制度，即组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。3、行为幅度制度，即对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。4、行为时空制度，即指奖酬制度在时间和空间方面的规定。5、行为归化制度，行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。（二） 现状介绍 随着21世纪的到来，世界经济正在向以知识为基础的经济转移，人类社会已经入一个快速发展的知识经济时代。发大国家的经济比以往任何时候都依懒于知识的生产、扩散和应用。知识经济时代的到来，知识的内涵发生了变化，与之相适应的管理也发生了根本性的变革。知识经济发展的前景表明，企业的知识将成为和人力、资金、能源等并列的资源，并将成为企业的第一生产要素。相应的，知识管理被提到议事日程成为管理学中的一个热门的前沿领域。知识管理发展的轨迹：知识管理最早源于美国。其理念和实践始于19世纪80年代。 20世纪70年代8O年代：开始出现一些超文本应用系统依赖人工智能和专家系统的知识管理系统(KMS)，以及诸如“知识获取”“知识工程”“以知识为基础的系统”和“基于计算机的存在论”等观念。 20世纪80年代：尽管古典经济学理论忽视了知识作为资产的价值，而且多数组织缺乏管理知识的战略和方法，但知识(以及它以专业能力形式的表述)作为竞争性资产的重要性已经明确化。 1980-1990年，许多咨询公司开始实施企业内部的知识管理项目，而且一些著名的美国、欧洲和日本企业建立了重点知识管理项目。 1991年，“财富”发表知识管理的第一篇文章：脑力。 1994年，IKMN吸收了位于美国的“知识管理论坛”和其他与知识管理相关的团体和出版物，公布了对欧洲企业开展的知识管理调查的结果。 1995年，欧共体开始通过ESPRIT计划，为知识管理的相关项目提供资助：美国质量与生产力中心和安达信的知识管理会议吸引了500位企业总管并主持11家企业的知识管理基准调查。 1998年，一种以知识管理命名的新的期刊在英国出现。 1999年美国有80的企业已经或正在实施知识管理计划。 2002年被确认为知识管理年。 如今，知识管理已经在全球管理学理论界与实践者中间形成热潮。（三）员工激励的相关理论1 内容型激励理论：激励的含义：按中文词义来说，激励就是激发 鼓励的意思，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。激励一词，在英语中是一个动词，意为使人产生行动的动机或激发人的行为动机1。我们可以通俗地说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。也就是调动人的积极性。 激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现所在组织目标的过程。在部门中，笔者常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。 一个人对企业和部门的价值幷不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作的积极性。人的工作动机幷不是天生就有的，人没有生来就懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。 总之，激励问题是企业和部门不得不面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和部门的管理者的重视。作为上海AAA汽车有限公司XX部门的负责人要积极地研究部门员工的激励问题，这对提高部门的绩效是极具现实意义的。 激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理职能。通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。于是，在国内许多业绩优良的公司中，激励能力已经成为对管理者进行考核的极重要的维度。激励与绩效的关系 管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地动转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。 个人的绩效取决于多种因素，我们可以用绩效函数来表示：p=f(m*AB*e)式中各个变量的含义是：P(performance) -个人工作绩效，M(Motivation)-工作积极性（激励水平），AB(Ability)-工作能力，E(Environment)-工作条件（环境）。这个公式抓住了决定个人绩效的三个关键因素：没有工作积极性，自然干不好活；仅有热情而无能力，也做不出绩效；巧妇难为无米之炊，必要的工作条件是取得绩效的基础。 绩效函数中积极性、能力与条件三类自变量都是很重要的，提高和保证它们同是管理者的责任；但其中积极性的提高与保持，更重要，也更复杂。因为工作能力可以通过锻炼和培训提高；工作条件可以通过安排和支持来保证；而工作积极性却受制于个人的动机、需要以及组织的政策、制度等诸多因素。所以，调动人的工作积极性需要管理者付出更多的努力，学习更多的激励知识，掌握更多的激励方法。 尽管我们理论上说明了激励与绩效的密切关系。而且根据管理经验，绝大多数管理者都相信激励是有作用的，都相信对员工有无激励，其结果应该是不一样的。但是，有激励和无激励在效果上到底有多大的区别呢？许多人幷不清楚。下面我们给大家介绍一个试验： 心理学家奥格登(orgdon)曾于1963年做过一个警觉性试验来研究这个问题。该试验是在选定人数相等的四个组中间进行，方法是调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。 四个组织给予如下条件：A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法；B组为奖惩组，对警觉正确的或错误的分别给予奖励和惩罚，例如每看对一次，奖励一角，看错一次罚款三角； C组为个人竞赛组，指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的。被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。最后，各组试验结果（平均误差次数）见表1：table1:警觉性试验的结果组别 施加的条件 误差次数 名次A 不施加任何措施 24 4B 奖惩 11 2C 个人竞赛 8 1D 集体竞赛 14 3资料来源：人力资源心理测评技术，孔观编着，中国标准出版社，1998 试验表明个人竞赛组和奖惩成绩最好，没有激励措施的控制组成绩最差。这说明有无激励，用哪种方式进行激励对人们的行为表现影响非常明显。 哈佛大学的威廉詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现：按时计酬的员工只要发挥20%-30%的能力，就可保牢饭碗。如果给予充分激励，詹姆斯认为他们的能力可发挥至80%-90%。问题是如何有效运用激励理论和手段，真正挖掘出人们的内在潜力。这是管理中最关键也是最困难的课题，也是我们试图深入探讨的主要内容。需要与员工激励需要是激励员工的基础。那么，哪些需要可以激励员工呢？ 这个问题在20世纪40、50年代，已经被很多管理学者和管理实践者予以关注。许多学者围绕着这个问题进行了深入的实践和研究，马斯洛、赫茨伯格、麦克利兰等就是其中的重要贡献者。马斯洛的需要层次论 1943年，美国著名行为学者马斯洛（.H.Maslow）在人类动机论一文中首次提出了需要层次理论，幷于1954年在其名著动机与人性中作了进一步阐述。 马斯洛把人类的多种需要归纳、划分为如下五个层次：生理需要：这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力；安全需要：这是人类需求保障自身安全、摆脱失业及丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需要；社交需要：这一层次的需要包括两个方面的内容，一是友爱的需要，二是归属的需要；尊重需要：人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又分为内部尊重和外部尊重；自我实现需要：这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自已能力相称的一切事情的需要。马斯洛后来又在尊重需要与自我实现需要之间加了求知、审美两个需要层次，但是这个观点幷未流行。 马斯洛的需要层次论归纳起来主要有以下观点：五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有种种例外情况；需要的发展遵循满足/启动律。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量；需要的强弱受剥夺/主宰律的影响。即某种需要被剥夺得越多，就越缺乏、越不足，这个需要就越突出、越强烈。也就是说：物以稀为贵，越缺少的东西就越想要，越匮乏就越重要；五种需要可以分为高低两级，其中生理、安全和社交需要者属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，它们是通过内部因素才满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的；同一时期，一个人可以同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要叫做优势需要（见图1）所示；一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、民众受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产力水平的变化而变化。 2 赫茨伯格的“双因素理论”美国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg）在对一些企业工程师和会计师工作满意情况进行调查的基础上提出了双因素理论。赫茨伯格根据实证调查发现，“满意”对立面并不像通常人们认为的那样是“不满意”而是“没有满意”，相应地，“不满意”的对立面是“没有不满意”。消除工作中的“不满意”因素可能带来“安定团结”的局面，但并不必然带来工作“满意”，因而不一定有激励作用。他把导致“不满意”的因素称为“保健因素”，把导致“满意”的因素称为“激励因素”。3 麦克利兰的成就激励论成就激励理论不讨论人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提下，人还有哪些需要。麦克利兰（David Mcclellaod）认为，人还有：成就需要。成就需要就是一种追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力；权力需要。权力是管理成功的基本要素之一，个人的权力需要在不同阶段的表现不同。它是一个发展的过程，一般的变化是从依赖别人相信自己控制别人自我隐退，而为全社会追求权力。合群需要。合群需要是一种建立友好和亲密的人际关系的欲望。4 过程型激励理论在现代员工激励实践中广泛被人们所接受的是维克弗罗姆（V. H. Vroom）的期望理论（1964 年，工作与激励）。该理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗罗姆认为：激励力= 效价期望（M = V*E）弗罗姆模型显然具有较大的综合性和应用价值。它告诉人们：激励效应的大小取决于个人努力行为与组织工作绩效及吻合个人目标的奖酬三者之间的关系；奖酬设置应因人而异，因为不同人的效价维度范围和权重取值是不同的，管理者应关注大多数成员认为效价最大的激励措施，设置激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；根据效价大小的不同，适当调整期望概率与实际概率的差距以及不同人实际所得不同效价的难易程度，拉开和加大组织的期望与非期望行为的差异，会增强激励效应。5 公平理论公平理论（Equity Theory）是由美国学者、行为学家亚当斯（J.Stacty Adsms）在综合有关分配的公平概念与认知失调理论的基础上，于1967年在他的著作奖惩不公平时对工作质量的影响中提出来的，也称为社会比较理论。该理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。公平应符合以下公式：Ox/Ix=Oy/Iy其中，Ox/Ix 自己所得报酬及投入量Oy/Iy 比较对象所得报酬及投入量若：前项=后项-公平感前项后项 - 负疚感前项后项 - 委屈感，产生不公平感的主要根源.不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。6 目标设置理论洛克（Edwin A.Locke）于1967提出目标设置理论（Locke & Latham,1990）。该理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的直接的动力，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。近年来,我国民营企业迅猛发展,但发展过程中的问题也十分突出,其中人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才,又如何去激励员工,让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢?这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例,对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。 7、案例背景:民营企业长大后的潜在危机 20世纪80年代,在浙江某市的一个小镇上,王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备,又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业宏业铜棒厂。20年后的今天,该厂已发展成为一个拥有10亿资产,下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团宏业集团公司。可是作为董事长,王先生觉得自己太累了,公司大小事情几乎都由他拍板。据说,公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字,实行“一支笔”管理,以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权,而且也曾奉行“用人不疑”的原则,可是教训太深了。2002年放权,贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权,工作两年后实在不行,只好再度放权,没想到总经理携款1000万元跑到国外去了,而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。 在笔者与王董的访谈中,王董向笔者表明了心迹:要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年,会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后,有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%,最亲密的战友与他疏远了,他给员工加工资,有的年薪已达1030万元,配备专车、司机和秘书,但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延,原有的民营企业的优势正在逐步消失,而且携款外逃事件还有可能再度发生。 A、案例分析:影响激励机制的因素是什么? 从上述案例中,我们可以看到,宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变,企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制?回答这个问题,不但对宏业集团公司,而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。 1.薪资标准太模糊。案例中提到的经理人员携款而逃,或给予其优厚待遇但却不知回报等现象,是有其深层原因的。(1)员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制,员工的薪资基本上都由王董确定,而且带有很大的随意性和模糊性,模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。(2)在宏业公司,员工试用期满后,同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分,基本上一视同仁,公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。(3)奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工,通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金,奖金没有起到奖励的作用。 2.干部任用不合理。(1)引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展,引进了不少职业经理人,但却忽视了内部人才的提升,使企业缺少了一个重要的激励手段,尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说,是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向,使得公司内部的老员工失去了发展机会,不利于员工归属感的形成,降低了员工的忠诚度。(2)任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中,在提升员工进入管理层的时候,主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据人个的眼光,而不是根据各岗位的任用标准。实际上,该公司不但没有形成管理岗位的任用标准,而且也没有制定职位说明书。 3.绩效评估不公平。绩效评估也是企业的一个重要激励手段,但许多民营企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升,可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉,带有浓厚的个人色彩。在宏业公司,高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么?其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。一个公司如果没有绩效考核制度,不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准,不进行考核评分和结果处理等,就不能客观地评价员工的功过,就不能做到公正公平、奖罚分明,就会影响管理人员和员工的积极性,最终导致优秀员工流失或消极怠工。 B、对策建议:构建什么样的激励机制 1.制定合理的评价体系。(1)通过职位评价确定薪资基点。所谓职位评价,就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价。职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次,根据等级和档次来确定职位(岗位)工资。职位工资是该职位的薪资基点。在这样一个薪酬体系下,员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置,由此激励员工更好地工作,以争取提升到薪资基点较高的职位。(2)员工考核。对职位进行评价是静止的,对员工的评价是动态的。员工表现的好坏,就一个企业而言,应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑,并建立相应的指标体系。同时,还应适当加入定性的评价,如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。 2.薪酬管理优化的对策。(1)重视人力资本效应。在知识经济时代,人力资本的地位日益显现,人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。本案例中,当公司的产权关系发生变更时,不但企业中的一般老员工没有获得回赠,而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡,情绪低落也就可想而知了。因此,企业在制定薪酬制度时,应充分认识人力资本的作用,充分考虑人力资本的增值效应,强调劳资双方的利润分享,让员工分享企业的发展成果。(2)确立具有外部竞争性的薪资政策。薪资水平从纵向上看,与企业以前的历史比应有所发展;从横向上看,与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质,创造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些,技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些。(3)科学评价、设计内部公平性的薪资标准。企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度,职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评,准确确定各 岗位的薪资基点,并以此来确定付酬标准。(4)设置以绩效为导向的薪资结构。薪资兼具保健效应和激励效应,采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应,强化出工不出力的行为。因此,在设计薪资结构时应有一定的柔性,即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。一般地说,薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资,在设计绩效工资所占比例时,应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。(5)设置正常的薪资晋升渠道。由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异,对企业所做出的贡献不同,为激励员工努力工作,在岗位工资级别内应设置多个档次,对那些年终考核为优秀的员工,在一定的比例范围内予以晋升工资,使员工对工资晋升有一个预期,强化薪资的激励效应。(6)重视实施,确保薪资方案的有效性。无论薪酬制度多么先进,设计方案多么完美,如果不重视方案的实施,就不可能取得良好的效果。因此,在设计薪酬方案的同时,还要设计实施方案,如薪资制度、考核规则、定期考核制、定期加薪制、奖罚制度等,以确保薪酬制度的有效执行。 C.员工提升的优化。(1)做好职位(岗位)说明书的编写和实施。对公司所设立的岗位进行详细描述,目的是使新招聘的员工的能力能与该岗位要求相对应,从而使员工能真正体现出其应有的价值。同时,也可以使已从事这一岗位但在技能方面还未达到岗位要求的员工看到努力的方向。(2)对员工进行客观评价。员工进入企业后,企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评,以确定其优缺点,并将其放在相应的岗位上。这是员工职位提升的前提,只有在充分了解员工的长处以后,才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计,从而做到对员工进行合理的提升。(3)以绩效评估作为员工提升的依据。员工的提升不外乎自身素质提升、收入提升和职位提升。员工提升的依据是什么?是绩效。一般来说,绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作能力,且对工作的满意度也较高;持续的高绩效,说明该员工有较高的潜力可挖。对这种员工的提升,可委以重任,一方面可以体现公司承认他的价值,以培养他的忠诚度;另一方面公司还可以发挥他更大的潜力,带动其他员工共同努力工作。(4)实行持续有效的激励。一般情况下,收入往往与职位联系在一起。职位升了,收入自然提高。职位提升,在中国人的眼里似乎才是真正的提升。然而,公司的职位是有限的,不可能每个人分享。为持续有效地激励寻求发展的员工,有两条道路可以设计:一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升;另一条是规模扩张状态下的横向职位发展,也就是说,提供更多的职位成为员工奋斗的目标。同时,员工被提升到更高的职位以后,还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度,以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事物、新观念,以更新的视野来开展工作。 三、 高科技企业中员工特点及国内关于激励方面的研究（一） 高科技企业员工特点：1）“知识型员工”是企业员工队伍中的主体在IT企业内企业员工素质较高，一般都受过高等教育，拥有企业所需的专业工作经验。2）IT企业员工队伍普遍年轻化，由于IT企业属于高科技企业，而这一类企业属于新技术、新学科型及学科交叉领域的企业，技术更新换代的周期短、时间快，所以必须拥有一批年轻的、掌握最新技术的员工。3）IT企业员工强调自主性、富有创造性精神。知识管理专家马汉坦姆布经过大量研究后认为激励知识型员工的前四个因素分别是，个体成长并实现自我价值、工作自主、创造阶段性业务成就、获得金钱财富。5）IT企业人才争夺激烈，员工流失率较高。6）价值评价公司里的高科技人员，其功效评价并不等同于独立的研发机构。企业内部的高科技人员，同其他招聘的人员一样，完成与企业紧密相关的工作并按月取得报酬，相对来说不能独立合理得衡量其任务的价值。因此，如何合理评价报酬与劳效的关系，进行更合理的功效挂钩管理，是个值得思考的问题。（二） 从指导思想上看知识管理的现状。 1）定义无统一版本，多数不够严谨，难以指导企业的应用。 2）知识管理的出发点定位有局限性。企业知识管理的目的应该充分体现企业的中心目标。目前，人们普遍认同：企业的中心目标是为它的股东创造价值。因此，绩效成了企业追求的主要方向。毫无疑问企业实施知识管理的出发点也主要是为了帮助企业提高绩效。 3）对知识管理的相关因素在知识管理中地位的认识虽有分歧，但有趋同倾向。 4）理论研究大部分集中在知识管理的结构方面：数据如何在组织间转换；如何衡量，尤其是技术在其传播中的作用(在特定的内部往中)；很少考虑个人层面上如何获取、传播和利用知识。 3 从技术角度看知识管理现状。 1）对信息技术与知识管理的关系尚存在错误认识。 2）知识管理技术繁多，但缺少统一、科学而规范的知识管理技术分类标准。 3）成功的知识管理实践者对知识管理实践的目标有比较明确的认识，对实践内容的认识也日趋全面。 4）形成了几种知识管理实践模式，有利于企业根据自身特点有针对性地采取知识管理策略。 5）导致企业知识管理实践失败的原因。在休斯敦的美国生产力及品质中心(AmericanProductivity&QualityCenter)研究指出。受挫的公司通常存在下面的问题：(1)缺少商业目的。(2)规划不当和资源不足。(3)没有专人负责。(4)缺乏符合需要的内容。(5)技术因素也会严重影响并制约知识管理的成功实践。(6)知识管理的实施花钱太多(这些钱通常花在那些时髦的IT技术上)，但却回报很少甚至没有。(7)知识管理本身与企业的运营、操作结合很不紧密，员工把知识管理的过程看作是额外的工作。 (三)我国企业实施知识管理的难点 1）体制不改，机制难活，人力资源得不到优化和有效配置。 2）目前我国大多数企业，存在全员素质偏低、人才结构老化、知识陈旧、观念落伍等制约企业发展的障碍。 3）长期以来我国不少企业仍采用传统的经验式的模式进行生产、经营和管理，与复杂多变的市场形势不相适应，由此造成管理手段、经营方式落伍，企业长期处于低水平运作状态，难以发展。 4）我国企业信息采集手段普遍落后，运用现代化信息手段重视不够，导致一些企业对市场反应迟钝，灵敏度不高，坐失发展良机。 知识管理的发展方向主要取决于它的三大主题(人力资源、信息技术与组织结构)的发展方向。 1与学习型组织的发展紧密联系在一起 1）组织成员拥有一个共同的愿景。 2）组织由多个创造个体组成。 3）善于不断学习。 4）“地方为主”的扁平式结构。 5）自主管理。 6）组织的边界将被重新界定。 7）员工家庭与事业的平衡。 8）领导者的新角色。 2 与行业信息化建设紧密关联。 众所周知，企业的知识管理离不开信息技术的支持，知识管理的水平在很大程度上取决于信息化建设的程度，而企业的智能化运营则成为知识管理的目标之一。 3 与人力资源的发展紧密关联。 人力资源管理是知识管理的主题之一知识管理为人力资源的管理注入了新的视角、框架。在新的人力资源管理中必须融人知识管理的内涵和思想；反之，知识管理的内涵也必将随着人力资源管理内涵的丰富而日益丰富。 综上所述，知识管理在全球范围内经过兴起一消失一重新出现并成为理论界的一个热门话题这样一个曲折的过程，人们对它的认识正在逐步清晰起来，并且对它的方方面面的探讨也出现越来越具体、详细的趋势。从纵向(知识管理的起源)来看，研究包括：知识(定义、特性、类型、商业知识的分类等)一知识经济(由来、概念定义、特征特点等)知识型企业(内涵、特征特点等)一知识管理(兴起过程概念定义、原则、目的、意义、工具和手段等)：从横向来看，研究包括：知识管理与智力资本管理(ICM)、知识管理与组织设计管理(ODM)、知识管理与知识网络、知识管理与研发管理(RD)、知识管理与企业资源计划(ERP)、知识管理与供应链管理(SCM)、知识管理与客户关系管理(CRM)、知识管理与人力资源管理(HRM)、知识管理与企业文化建设、知识管理与信息技术等。在对企业的知识管理进行研究的同时，也有人开始关注个人的知识管理，井把个人知识的获取与传递看作构建学习型企业的基础。目前尽管还没有一个为各家认可的权威定义，但这丝毫没有影响知识管理理论研究的热度。 与之相反，企业知识管理实践的情形却不尽如人意。在我国除了国外一些知名大企业获得了成功之外，真正实施知识管理的本土企业寥若晨星。中国惠普有限公司、三星数据系统北京)有限公司(三星SDS)，从某种程度上来说，是国内知识管理领域的先行者。这两家企业都在初步实施他们认可的知识管理系统，尽管其方式方法和指导思想并不完全相同。人们失望地发现：相当多的公司(包括联想和神州数码等自称“学习型组织”的企业)都还在思考阶段。他们还拿不准采取何种方式跟进潮流：极少数的公司确实购买并安装了所谓的知识管理系统但无法说清楚这套东西和其他诸如CRM(客户关系管理)等系统的关系。华润集团的一位经理说，他们一直试图在国内找一家成熟的知识型企业作为样板，但是还没有找到。 不过随着理论研究的不断深入，知识管理的理念也必将深入人心成为企业领导者和员工的共识。在知识经济这样一个大的背景下，知识管理正如一个新生的婴儿，不论前路如何崎岖曲折，它势必不断地成长壮大。