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浅析保险公司绩效管理
生命人寿保险股份有限公司宁波分公司 余益龙

摘要：本文分析了目前保险公司在绩效管理方面主要存在的问题，指出优秀的绩效管理模型所应具备的特点，并推荐和介绍了保险公司绩效管理模型的实务应用工具——平衡计分卡。
关键词：保险公司；绩效管理；平衡计分卡

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环的过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，因此它是企业管理非常重要的一部分。
近年来，随着保险主体不断增加，保险行业竞争日趋激烈，而高绩效是所有保险公司永远不变的追求和使命。良好的绩效管理，不仅能促进组织和个人绩效的提升，而且还能促进公司管理流程和业务流程的优化，最终保证企业战略目标的实现，不断提升企业的竞争力。相反，不科学的绩效管理，很可能使企业经营管理偏离正确的航道，导致个人和组织的绩效低下，最终使企业经营失败乃至被市场淘汰。
一、目前保险公司绩效管理存在的问题分析
以笔者在保险行业多年的从业经历和管理经验来看，目前保险公司的绩效管理主要存在以下几个方面的问题：
1、绩效管理较为粗放，缺乏战略性导向。
企业战略是企业经营管理的风向标，也是企业一切行为的最高纲领和准则，绩效管理必须以明确的战略目标为导向并为之服务。目前我国保险业正处于飞速发展的时期，多数保险公司在业务指标的压力下，十分重视公司保费规模的增长，注重保费规模的市场份额，而经营管理较为粗放。体现在绩效管理上，虽然大多数保险公司都建立有类似KPI的考核指标体系，但在实际执行中，往往仍是以保费收入定成败，以短期激励为主，缺乏长期的、成长性的考量，忽视了公司的整体战略意图。这种情况下，保险公司往往出现赔付率、退保率居高不下，业务结构失衡，人员流动频繁，对新业务的内涵价值关注不够等问题，虽然规模扩张很快，但普遍盈利能力很弱，甚至在亏损的情况下依旧盲目扩张规模。
尤其是新入市场不久的保险公司，由于在市场上的地位不稳，基础管理水平较弱，缺乏长远的战略目标，往往将绩效管理等同于绩效考核。且考核指标简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标。绩效管理实际上仅仅停留在年中、年末的总结回顾和考核评分，根本无法体现公司的战略目标导向。失去“目标”的管理注定是失败的管理，绩效管理也是如此。
2、保险公司对分支机构不准确的定位导致绩效管理存在偏差。
由于保险行业的经营特点，在各省市设立分支机构是保险公司普遍的经营模式。总公司对于这些二、三级机构（保险分公司和支公司）的绩效管理与总公司对它们的定位密切相关。以分公司为例，有些保险公司将分公司定位为销售中心，分公司的职能片面强调为推广产品、销售保单、提升销售收入和扩张市场规模，对于成本控制、企业内部成长等职能往往被弱化。以此为基础的绩效管理必然存在偏差。有些保险公司将分公司定位为利润中心，绩效管理在强调保费收入的同时，也关注成本费用的控制，因而将利润、投资回报率、经济增加值等财务指标作为主要的绩效评价指标。但实际上，保险公司分支机构的经营模式比较特别，其会计计量与其他行业存在较大差别。具体体现在：保险分公司虽然独立运营，但不具有保险产品的定价权力（一般都由总公司统一制定保险产品和产品价格）产品成本也由总公司统一确定，这些不可控因素的存在，使得分公司实质上不具备独立承担自负盈亏的能力。另外，保险公司收益与成本递延的特性，使得其收益和成本的计量也明显有别于其他行业，对损益表影响巨大的保险准备金的计量往往由总公司精算确定，分支机构的经营者难以计量和确定当期的经营成果。因此，笔者认为，若单纯的将保险分支机构定位为利润中心，且以此建立绩效管理体系，必然存在很大的偏差和局限性。
3、绩效管理体系不全面，忽视非财务指标。
传统的绩效管理存在一个比较大的缺陷是往往只注重财务指标，忽视非财务指标；过于注重企业内部经营的评价，而忽略了对外部市场环境的考量，目前保险公司的绩效管理同样存在这个问题。销售收入、投资报酬率、预算执行率、百元标保成本等这些财务指标容易量化，因而也往往成为保险公司绩效管理的核心，甚至成了单一的考量指标，但这样的绩效管理体系实际上是非常片面的。尤其是保险业作为金融服务行业，企业的会计利润等财务指标固然重要，而顾客市场、内部管理水平及社会责任履行等方面的业绩也越来越成为衡量保险公司经营好坏的关键。对于现今的保险公司来说，科学的绩效管理体系不仅应当关注财务指标，还应当关注市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、合规经营以及关于社会责任等更广泛的非财务指标。
实际上，从长远看，这些非财务指标因素最终都将和财务指标一样反映在公司的财务业绩中，只是从会计确认的角度看，某些非财务因素反映到财务业绩会有一定的延时，导致这些重要的非财务因素没有立即被财务业绩信息反映。另一方面，非财务指标往往较难量化，在设计绩效评价指标和具体考核计量时时存在较大难度。这两个原因的存在，导致保险公司在建立绩效管理体系时容易忽略非财务指标因素而存在片面性。
二、优秀的绩效管理模型应具有的特点
以上分析了目前保险公司在绩效管理上普遍存在的问题，那么优秀的绩效管理模型应该是怎样的呢？笔者认为，它应具备以下几个特点：
1、与企业战略紧密结合。
绩效管理实质上是公司目标管理的一部分。唯有站在公司发展战略的角度来设计和执行，绩效管理才能真正促进组织和个人绩效的提升，才能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致，才能引导组织和个人 “做正确的事”，最终使企业的战略目标得以实现。
2、以企业价值增值为目标。
企业的一切行为应以战略为导向，以价值增值为目标。企业的价值，是一个复合的概念，它有多种表现形式，包括市场价值、持续经营价值、规划价值、出售价值、账面价值、智力资本价值、收购价值、客户价值和股东价值等。它客观存在于利益相关者的评价中，主要包括股东价值、员工价值和客户价值。绩效管理应当体现这一目标。唯有目标明确，才能避免管理上的盲目。
3、绩效评价指标应体现全面性。
绩效管理体系包括绩效指标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等方面，其中绩效评价指标是否全面合理非常关键。良好的绩效评价指标体系应当同时兼顾企业内部效率和外部效果的改善，内部效率主要在于确保企业资源的有效利用，而外部效果则是强调顾客对企业产品与服务的满意程度。尤其是当今的保险市场竞争趋于白热化，以市场为导向、以客户利益为重的的绩效评价指标体系是值得推崇的。
三、绩效管理模型应用：平衡计分卡
上文着重分析了保险公司绩效管理方面存在的问题，以及优秀的绩效管理模型应具有的特点，那么实务上是否有具体的模型工具可以应用呢，从目前来讲，笔者比较推崇“平衡计分卡”这款工具。
平衡计分卡（The Balanced Scorecard,简称BSC）,最初是20世纪90年代由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰（Robert Kaplan）和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维.诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。目前已在全球各个行业的企业得到了广泛的应用。它以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面评价和管理企业综合业绩。平衡计分卡作为绩效管理的工具，其优势在于：
1、以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。这正是目前很多保险公司要克服“短视”行为所急需的。
2、为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。使绩效评价真正从会计利润向经济利润转变，从而使绩效管理更加全面。
3、使企业战略实现落地。它将企业的使命和战略变成具体的目标和衡量内容，对每个员工而言，企业的战略不再是虚无缥渺的东西。通过对平衡计分卡的分解，每个员工都可以看到自己的努力将对企业战略目标的实现发生什么样的作用，每个员工都可以主动思考并建议企业作某些改进。
为了更具体说明平衡计分卡的实际应用，笔者结合保险行业经营的特点，从财务、客户、内部业务流程、学习与增长以及公司风险控制五个方面设计了保险公司绩效评价体系的框架，见下表：
评价维度
参考指标
评价维度
参考指标
财务
综合投资收益率
内部业务流程
代理人持证率
标准保费达成率
固定资产保有率
费用预算控制率
人力编制执行率
续收保费达成率
（13月综合继续率）
保全作业差错率
客户
市场占有率
学习与增长
业务员增长率
退保率
员工满意度
客户投诉次数
培训计划完成率
投诉结案率
员工培训支出费用率
公司风险控制
审计缺陷整改率

行政处罚率

案件防控及查处执行率

保监局分类监管考核成绩

说明：1、上述指标适用总公司对分支机构进行绩效评价，在指标设计时应尽量予以量化，以便于实际执行操作。2、根据保险行业的特点，特意增加了“公司风险控制”这一绩效评价维度和相关评价指标。

参考文献：
（1）李有祥，中国保险公司管理层激励与约束机制研究，中国金融出版社，2006
（2）杨银辉，寿险公司绩效考核体系研究，中国保险报，2011
（3）张芳洁, 中国保险制度变迁与绩效研究，知识产权出版社，2008
（4）严若森, 论上市公司股权结构与经营绩效的关系, 财经问题研究，2009

联系信息
姓名：余益龙 性别：男 出生年月：1977年5月
职称：会计师 单位：生命人寿保险股份有限公司宁波分公司
职务：财务负责人 电话：[phone] 13566566816
邮寄地址：宁波市江东区彩虹南路11号嘉汇国贸 A座6层 邮编：315041
EMAIL: yilong.yu@sino-;cocuna@

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