高准管理自有案例某勘测设计院所的绩效考核方案.doc

昆明市国土规划勘察测绘研究院绩效考核方案昆明市国土规划勘察测绘研究院原有分配体系在实施中暴露的主要问题有： 1.指标的选择上比较分散，总计4大项13个分项指标，每项占据的权重比较分散，尤其是对于业绩影响较大的产值目标只占了15%，这样对于员工的指导作用会相对减弱。 2.每项指标的判定依靠各项指标对应的主管领导进行打分，但是由于评审时很多数据不大容易查找，各级领导主要凭主观印象打分，这种情况下，员工的表现很大程度上要由各级领导做平衡。 3.尽管对目标有一定的量化指标，但是目标只设置了100%完成的情况，对于没有100%完成和超过100%的部分没有明确权重比例，使得员工不知道完成或不完成所带来的可能后果，也使得领导在打分时缺乏参考，依赖自己的主观印象打分。 4.另外，现行的职务等级表中，没有描述员工晋升与绩效考核有何种联系，员工的工资涨幅和职位晋升很大程度上取决于领导的主观判断。 经过2个月调查研究，根据企业的发展战略“扩大优势地位和占领市场最高点”，我们提出了以利润中心为基础，以平衡计分卡为依据的考核手段。 1.为了提高中高层领导的积极性，新的考核让每位中高层领导各自负责自己团队的运营与分配，上缴公司一定比例的费用后，自行支配部门的收入。但是分配的大的原则和比例应该是确定的。这样每个部门自己就形成了自己的利润中心。 2.每个领导分的考核分为多项指标，采用权重加系数的方式进行计算，3个权重指标分为业务额50%，员工收入成长30%，客户满意度20%，2个系数为安全生产系数和创新与成长系数。 3.中层下面的员工据此类推，权重为业务额50%，客户满意度30%，创新与成长20% 4.对于办公室行政人员，应该主要以打分方式进行，为避免出现打分过于平均的情况，我们提出了强制划分比例的打分方法，即只能有20%的员工得到优秀，60%得到良好，必须有20%得待改进。 经过3个月的实施，绩效考核的效果非常明显，各级领导和员工的积极性大幅增加。由于可操作性增强，可以阶段量化，员工可以定期知道自己的业绩情况，所以可以自行调整自己的行动，目标感大为增强。整个企业的绩效提高明显，截止到2011年8月份，已经提前完成了半年的生产和销售计划。【报告简介】本报告根据现代绩效管理的理论与方法，对设计院原有的绩效管理系统进行了全面深入的分析，并建立了一套新的绩效管理系统。首先，详细分析了设计院绩效管理的现状，并指出其绩效管理存在的问题。其次，针对这些问题，本报告运用了战略绩效管理的先进理念及关键绩效指标体系设计的核心技术，并广泛借鉴国内企业绩效管理的经验，完成了包括战略导向的关键绩效指标体系、绩效考核表的设计、绩效考核结果的应用等内容的可操作的绩效管理改进方案。最后，本报告对该改进方案在一定时期内的运行效果进行分析评价并提出了进一步改进意见。【报告目录】第1章：导论第1节：研究背景第2节：研究意义与目的第3节：本报告的研究思路与主要内容第2章：设计院现有绩效管理方案分析第1节：设计院发展现状及管理体制分析1.设计院发展现状分析2.设计院典型战略3.设计院典型组织结构第2节：设计院绩效管理现状分析第3节：设计院绩效管理问题分析第3章：设计院绩效管理方案设计思路与原则第1节：设计院绩效管理方案设计整体思路与原则第2节：设计院绩效考核指标设计的基本思路第3节：设计院绩效考核指标设计原则第4节：设计院绩效管理方案设计流程第4章：国内典型绩效管理借鉴与启示第1节：典型绩效管理模式第2节：典型绩效管理方案第3节：借鉴与启示第5章：设计院绩效考核方案设计第1节：设计院考核方案设计概述第2节：设计院考核指标与标准设计第3节：设计院确定考核指标权重第4节：设计院绩效考核表设计1.设计院高级管理层绩效考核表设计2.设计院部门绩效考核表设计3.设计院中级管理层绩效考核表设计4.设计院员工层绩效考核表设计第5节：设计院绩效管理实施制度建立第6章：设计院绩效管理体系优化方案第1节：根据整体战略目标达成的要求来拟定绩效计划1.明确战略目标2.战略目标与KPI的联系3.确定绩效考评指标第2节：依照每个岗位胜任能力的界定来确定绩效辅导方案第3节：按照现代管理理念对绩效评估流程的全面优化1.确定考核内容和考核方法2.确定绩效考核主体3.确定绩效考核周期4.考核流程设计第4节：建立以业绩为导向的绩效反馈机制和员工激励机制第5节：设计院优化后的绩效管理体系的实施与推进第6节：设计院优化后的绩效管理体系的实施步骤1.绩效沟通2.绩效指导3.绩效信息的收集和整理4.绩效考核5.绩效反馈6.绩效考核结果的运用第7节：设计院优化后的绩效管理体系的保障1.建立相配套的报酬分配机制2.绩效考核成为企业文化建设的价值导向3.完善和建立岗位分析及绩效培训制度4.建立畅通的管理信息系统5.绩效管理体系实施过程中应当注意的问题第8节：设计院绩效管理体系的评估第7章：结论某建筑设计院绩效考核改革案例一、案例背景 某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。 由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。 二、问题分析 （一）分配平均主义 在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。 （二）激励不明显 在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。 （三）奖金分配不透明 项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。 （四）绩效管理流于形式 该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。 三、解决方案 （一） 岗位梳理及评价方案 绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。 1、岗位设置 根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制部门职责，根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制岗位说明书。岗位说明书是进行岗位评价的基础。 2、岗位评价 岗位评价采用了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、 任职资格、解决问题难度、 环境条件七个方面的要素进行评价。 （二）绩效改革方案 1、建立绩效管理组织机构 （1）建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。 （2）建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。 （3）实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。 （4）基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。 2、设定绩效指标 根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标（高层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩效指标）。 （1） 设计院组织绩效指标库 设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意（部分）绩效维度 具体指标 权重财务指标 产值 50% 利润率 资产负债率 百万产值人工成本 成本降低率 市场与客户 精品项目个数 25% 大型项目个数 中标率 客户满意度 年设计量 重大设计产品事故数量率 组织建设 管理体系建设计划率 25% 优秀人才引进数量和质量 员工培训覆盖率 员工满意度 2、部门绩效指标库 部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。表三：某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意（部分）绩效维度 绩效指标 权重业务水平 计划任务完成率 60% 设计图纸质量 技术创新成果数量 设计出错次数 重大产品事故次数 内部管理 制度体系建设 25% 专业人员培养人数 培训覆盖率 人工成本降低率 管理费用控制 客户指标 甲方满意度 15% 内部客户满意度 3、员工个人绩效指标库表四：某建筑设计所建筑设计主任工程师绩效指标库示意（部分）绩效维度 绩效指标 权重业绩指标 设计量 70% 产值 计划任务完成率 技术创新数量 技术创新质量 培养专业人员人数 专业培训次数与时间 内部满意度 客户骂你度 4、绩效管理运行机制建立 完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行，UTC建议在每个环节设置必要的程序进行控制。表五：绩效管理过程控制手段示意图序号 绩效管理环节 过程控制手段 1 绩效计划 绩效合同 2 绩效辅导 绩效面谈（周计划、月计划） 3 绩效评估 月度运营会 4 绩效改进 绩效改进会议 5 绩效反馈 绩效申诉机制 （三）薪酬改革方案 1、专业技术人员薪酬改革方案 专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大，UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多层级，实现专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。 专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪酬模式。薪酬结构为： 薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利 根据管理层级高低与承担的责任轻重，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（项目奖金、年终效益奖）的分配比例进行不同设置： 固定工资有员工的能力素质决定，项目奖金由员工的产值和绩效考核结果决定，年终效益奖有员工的年度绩效考核结果和设计院的年度经济效益决定。 2、职能人员岗位工资制 职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬结构为： 薪酬收入=基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利 根据职能人员的管理层级不同，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（绩效工资、年终效益奖）的分配比例进行不同设置： 四、配套措施 绩效薪酬管理体系的改革，势必涉及到新旧体系的衔接，为了完成新旧管理体系的过渡，UTC认为在制定改革方案的同时，需要专门制定绩效、薪酬实施方案，以解决转换过程中出现的特殊情况。本次改革的配套措施包括：绩效改革实施方案、薪酬改革实施方案、任职资格管理方案、晋职晋升方案等，配套调整的制度包括员工奖惩制度、员工培训制度等，不再一一赘述。 在绩效薪酬改革实施过程中，UTC特别提出：局部模拟、定点突破的改革方式，以减少变革的风险。根据该设计院的实际情况，本次薪酬绩效改革实施的突破点选在第一设计所进行，在三个月的模拟运行期间不与薪酬挂钩，主要完成程序的捋顺和实施问题的解决。在模拟运行结束后，UTC根据运行的情况，对整体方案做了局部调整，然后推向全院。 五、实施效果 薪酬绩效改革实施一年后，公司薪酬满意度明显提高，核心人才的离职率降低，同时由于薪酬体系设计时，薪酬分配倾向于专业技术人才，其薪酬标准高于市场平均水平，同时对特殊人才设计了灵活的薪酬政策，对同业优秀人才的吸引力增强，仅一年时间公司成功引进了6名高级设计型人才，提升了设计院的整体水平。 计划经济体制下，很多单位的员工工资谈不上什么结构设计，始终就是一个数字，这种工资对员工而言是不具有激励作用的。在一般企业，短时间内，员工的基本工资（个人部分和岗位部分）是很少变动的，变动比较大的是绩效工资。比如，一个销售业务人员和一个招聘专员，他们的固定工资都是2000元，而绩效工资部分可能就会相差比较大。销售人员的比例可能是3：7，而招聘专员的就有可能是7：3 。针对技术人员来说，到底该怎样设计他们的薪酬呢？也要因情况而定。比如，一些做研发工作的技术人员，他们的工作性质如果是时间比较长，是前瞻性质的，这一类的技术人员的薪资就应该设计成固定工资部分更多一些才更合理。那么，到底什么样的薪酬结构是合理的？其组成部分的比例又应该怎样？根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，即：有人问，那么伙食补贴、住房补贴等应该放在哪里？那是福利而非薪资部分。那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者间的比例应如何确定呢？我们先看下面两个案例：案例一：表5-1 XX公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部）由表5-1，我们可以看出，总监级（A等），营销管理类，绩效占的权重是70%，浮动比例也是70%，假如他的基准工资是1万元（基准工资=岗位工资+绩效工资），那么我们可以计算出他最高的时候可以拿到14900元的工资，最低的时候就只有5100元。所以，为了更好的激励员工，我们在设计绩效工资的时候要留有一定的余地。案例二：表5-2：XX公司薪资结构及比例表5-3：XX公司绩效等级与绩效薪资浮动比例由表5-2和5-3我们可以看出，XX公司把绩效薪资设计为基准工资的40%，但它的上下波动的规则与案例一不同，它是以考核的等级来计算的。比如，考核后得出的绩效等级是A等，绩效工资就是1.5倍，最差的就是E等，绩效工资是0.5倍。运用这种方法，我们可以计算出总监级（A等），制造管理类，如果他的绩效工资的比例是40% ，假如他的基准工资是1万元，他的最高工资就是12000元，最低工资8000元，这样有一个波动的区间，也就能很大程度上激励员工为了拿到最高的工资而不断努力。我们再思考一下，在相同情况下，哪些公司会强调员工的绩效工资的比例要大呢？回答：销售型为主的、刚创立不久的公司等，一般都会这样。另外，以制造业为主的，或者企业持续稳定发展的，业务范围变化不大的，这类公司一般就不会太强调绩效工资的比例过大。一般情况下，很多企业把销售人员的绩效工资比例设计为占基准工资的50% ，而办公室文员的绩效工资设计为占基准工资的20% ，其他员工在这个中间波动。其实，到底某一岗位应该是多少比例为最合适，是没有一定的标准的，要根据企业发展的现状进行人为的选择，直到员工能接受为止。在我们所做的咨询项目中，岗位、能力、绩效的比例一般设计为20%：30%：50% ，这仅作为参考。通过上文介绍的案例一和案例二，我们可以初步得出确定资历薪资、岗位薪资和绩效薪资比例的一般规律：资历薪资：除能力薪资需要通过建立能力素质标准对员工进行评价并得出与薪资的关系需要一定的技术含量外，对于确定工龄补贴、学历补贴等通常只需要听取大家的意见即可，约占薪资总额的5%左右。但工龄补贴会随着企业文化的不同而出现两种截然相反的设计，如表5-4：表5-4 XX公司工龄补贴制度（局部）至于确定岗位薪资与绩效薪资的比例通常需要考虑以下几组比较原则：表5-5 确定岗位薪资与绩效薪资比例的要素由表5-5我们可以看出：从一般员工到总经理，层次越高，他（她）的绩效工资越高。为什么呢？有两个原则可做参照：1.如果某一个岗位最终的工作结果和企业的效益结果关联度越大其岗位绩效工资的部分就越大。2.如果岗位本身会由于在该岗位上工作的人的努力程度而对岗位的价值有所改变的，他的绩效部分的比例就越大。基于以上两个原则，企业中管理层次越高，企业所给予这些岗位人员的工作的自由度就越大，自由度越大工作的过程就很难控制，所以往往更多是控制结果，也就是要绩效。因此，个人的工作业绩与企业的效益关联度越紧密的，个人绩效工资所占的比例就越大，不同的企业视具体情况不同，比例大小有所不同。这个比例具体大到什么程度小到什么程度，该如何界定呢？通常的做法是选择两个极端点，即绩效薪资占比最高的岗位和绩效薪资占比最低的岗位，并确定他们的占比，其余岗位的绩效薪资占比就在这两个极端点之间了。如表5-1中绩效薪资占比最高的是营销类总监级，最低的是行政类专员级，分别为70%和20%。其他岗位的绩效薪资占比就在它们之间波动。根据我们的咨询经验，通常情况下，绩效薪资占比均在20%-60%之间。当然也有一种很简单的划分的方法，即：不分岗位类别不分职等高低其绩效薪资的占比全部都一样，或是30%或是50%不定。这种作法的优点是操作容易，但激励的个性化不足。从另一方面来说，薪酬结构各部分比例设计的不同，产生的效果也是不一样的，也会影响到员工在公司内部的流动。比如，一个公司里设计了两种不同结构比例的薪酬方式：A：能力素质部分占30%，岗位部分占20%，绩效部分占50%B：能力素质部分占10%，岗位部分占60%，绩效部分占30% 上面A和B两种薪酬结构形式，请大家思考哪一种形式更适合企业内部的人才流动？很明显，应该是A。A比较强调一个人的能力，因为无论岗位怎样轮换，都不可能把一个保安部长轮换成财务经理，一般都是相似或相近的岗位进行轮换。比如，可以把销售会计与成本会计进行轮换，把人力资源经理与行政经理进行轮换，或者是把销售经理与市场经理进行轮换，把研发经理与工程经理进行轮换。所以说轮岗一般都是近距离的轮换，岗位性质基本是同一类的，一般都不会差别过大，当然，个别情况也有。所以，岗位轮换更强调一个人的能力，而淡化岗位，岗位工资变化不大。例如，某公司员工张某，他的能力工资是100元，岗位工资是1000元，绩效工资是600元，共1700元；另一位员工李某，他的能力工资是500元，岗位工资是200元，绩效工资是1000元，共1700元，那么像张某这种工资结构对于岗位轮换来说是比较难实施的。 版权说明：凡柏明顿网的所有原创作品，包括标有柏明顿人力资源管理咨询网版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明来源：柏明顿人力资源管理咨询网（简称柏明顿管理咨询）和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：4006-216-088，38730648，38730548，021-65614939（柏明顿上海公司）