上海电气电站设备有限公司上海发电机厂上海质量技术监督局.doc

以五年滚动规划为驱动的竞争力提升长效机制的构建构建有持续竞争力的长效机制上海电气电站设备有限公司上海发电机厂上海电气电站设备有限公司上海发电机厂（简称：上发厂），是成立于1995年12月的中外合资企业。企业融合了上海电机厂四十多年成熟的汽轮发电机制造经验和西门子公司先进的技术与管理经验，奠定了在汽轮发电机行业的领先地位。上发厂主要从事火电、核电、燃机领域的大型发电机产品的研发和制造，以60万千瓦、100万千瓦大型发电机为主导的系列产品均达到国际先进水平，多次荣获国家和上海市科技进步一等奖、国家重点新产品、上海名牌产品等荣誉称号，并出口巴基斯坦、伊朗、印度、孟加拉、越南等国家。上发厂已具备了可加工目前世界上最大容量1800MW四极核电发电机和年产量3000万千瓦的生产能力。主要经营指标如：人均产量、人均销售、人均利润均处于行业领先地位。一、实施背景（一）成为世界级工厂的必由之路上发厂在2009年提出了“对标国际一流企业，积极推进世界级工厂建设”的工作方向；并立足成为国内领先、世界一流，在“质量、成本、交货期”方面具有国际竞争力的世界级工厂。通过与合资伙伴及对标企业-西门子的全面对标，上发厂发现，管理能力上的差距，是与西门子之间最大的差距。因此要成为真正具备国际化运作能力的世界级工厂，上发厂不但要在产品交货期、质量和成本上实现持续不断的优化，更要形成规范化、标准化、系统化的管理体系。（二）防范市场风险的必然抉择“十一五”期间，发电设备行业经历了由市场需求拉动的跨越式增长，发展态势已趋于平稳；后金融危机时代，随着全球能源的发展趋势转向低碳环保和再生能源，以及国内外竞争态势的日益激烈，发电设备市场面临又一次巨大的挑战。面对严峻的市场形势，上发厂必须在内部管理上加强对成本、质量、交货期的事前控制和精细化管理，充分发挥工厂管理的集成效应，提高综合竞争能力，有效防范市场风险。（三）实现管理创新的必要基础上发厂在长期的经营活动中，虽然一直通过管理的提升来提高企业竞争力，引进并推行了国内外先进的管理方法和手段，但是，由于管理改进的驱动目标不明确；缺乏机制、体系及长远性的整体思考和策划；管理模块之间互相割裂，不能形成有机的联动；基础数据、标准、制度和流程的缺乏以及管理过程未全面、系统地运用信息管理体系进行动态实时监测，管理改进的效果往往是局部的、短期的、治标的，以至无法固化和长期运作，阻碍了竞争力的提升。因此，在管理上着眼于通过机制的内在驱动力，从系统性、科学性、严密性、合理性等方面去寻求解决方案，激发自我管理、自我完善的积极性，是上发厂实现管理创新和竞争力提升，并形成良性循环的必要基础。为此，上发厂构建了以五年滚动规划为驱动的竞争力提升长效机制。二、内涵和主要做法上发厂以世界级工厂为目标，建立了一套可执行、可测量、可评估、并可持续优化的竞争力提升长效机制，其基本内涵是：以五年滚动规划为驱动，以制度流程和基础数据为基石，以管理改进和信息系统为依托，将战略、绩效管理、测量评估等管理手段有机整合，在工厂内部协调运行的规范化、标准化、持续螺旋上升的闭环管理体系。长效机制的顶层是工厂战略，以质量稳定、成本最优和交货准时的核心定位清晰展示工厂的竞争能力。机制的中心是四阶段循环的闭环体系，第一阶段是搭建承接战略的五年滚动的规划体系；第二个阶段是责任分层的实施体系；第三个阶段是标准规范的评估体系；第四个阶段是持续循环的改进体系。这四个阶段是个环环相扣的有机整体。机制的根基是制度流程和基础数据。管理改进方法和信息化系统如同机制的“双翼”，为机制注入“飞”的动力。图1 上发厂以五年滚动规划为驱动的竞争力提升长效机制框架图（一）搭建承接战略的五年滚动的全面规划体系上发厂的战略目标是“打造世界级工厂”，战略目标的表现形式为“质量稳定、成本最优和交货准时”。上发厂多年的实践证明：有竞争力的战略必须要扎根于管理环节，落实到基础流程，并有前瞻性的滚动规划。因此，上发厂基于战略，搭建了以绘制战略图、设定战略KPI和建立专业规划系统为主要内容，以联动性、全面性、滚动性和自主性为主要特点的五年滚动的全面规划体系，将其作为整个机制运作的核心驱动力，由其触发后续的实施、评估与改进。1. 绘制战略图，呈现竞争力提升的总体规划上发厂通过平衡计分卡将工厂战略转化为战略图。第一步，明确工厂的使命、愿景和定位。明确“我是谁”。第二步，对工厂现状和资源状况进行分析，初步识别管理要素。通过管理要素的识别，明确“我在哪里”。图2 识别管理要素示意图第三步，根据管理要素对战略的重要性、影响度、覆盖面、实施预算等，从“财务”、“客户”、“内部流程”、“学习与成长”四个维度选择最核心的作为战略的驱动因素，从而确定各维度中的战略模块，即竞争力提升所要关注的关键要素和内容。第四步，将有因果关系的战略模块相连接，形成战略图。最终构建出的战略图，呈现的是上发厂竞争力提升的核心内容及其相互间的逻辑关系，是竞争力提升的总体规划。图3 上发厂战略图上发厂战略图中各战略模块是工厂竞争力提升的关键要素；各模块间的逻辑关系，为竞争力提升提供了系统化的整体思考。2. 设定战略KPI，明确提升竞争力的目标和要求上发厂在绘制战略图的基础上设定战略KPI，作为衡量工厂竞争能力的指标，并通过分层，设定多维度的衡量指标，将“质量、成本、交货期”的目标和要求显性化，即：明确“我要去哪里”。3. 建立专业规划系统，全面描述达到目标的途径上发厂通过专业规划体系描述达到目标的途径，来告诉大家“我该怎么做”，内容包括：总纲性的全面预算规划；与其相配套的产能规划、产品成本规划、质量管理工作规划等分项规划；以完善管理制度流程和基础数据，来支撑上述分项规划有效执行的管理改进滚动规划。图4 基于战略的专业规划系统示意图主要做法：首先，根据工厂战略目标与市场分析，以利润目标为驱动，搭建成本管理构架。同时，细化成本结构，构建全面预算滚动规划。通过分析未来市场的价格趋势并根据当前成本情况预算未来五年的利润走势，将其与战略规划的利润目标做比较，设定了滚动的降本目标。其次，围绕全面预算工作规划制定了产能规划、产品成本规划、质量管理工作规划、技术发展规划等一系列分项规划。最后，通过探究现状与分项规划要求之间存在的差距，分析在制度流程、数据输出方面的不足，有针对性的制定竞争力提升的方案，即管理改进工作规划。管理改进滚动规划贯穿于整个机制的运行过程之中，无论是在规划阶段，还是在实施、评估、改进过程中出现的基础完善、瓶颈突破、改进提升等要求都是管理改进规划的输入。每一年实施项目的确立，本着从基础着手、层层改进、步步提升的原则，系统性的考虑项目实施的递进关系，设定了项目实施的先后顺序，即：夯实基础逐步提升持续优化。图5 上发厂管理改进滚动规划图专业规划系统是以目标为导向的前瞻性的工作策划。可以有效的提升各专业管理部门自我管理的能力，促使其自主资源配置、主动采取行动并自我修复。（二）建立责任分层的实施体系上发厂五年滚动的全面规划清楚的描述了以世界级工厂为目标提升竞争能力的方向和途径，下一阶段便是将要求和责任落地并有效实施。“四个到位”即要求到位、责任到位、执行到位、考核到位的精细化管理理念运用的目的就是要保证竞争力提升目标及一系列的专业规划体系不是留于纸面、限于形式的。上发厂以绩效管理为载体将 “四个到位”的精细化管理理念全面贯穿于整个实施过程。要求到位和责任到位通过绩效考核指标设定和责任分解实现；执行到位通过考核内容和评价标准确保；考核到位根据评价结果实施奖惩。上发厂通过对绩效管理体系的优化，将其作为落实规划和控制实施过程的主要手段。其主要特点是：绩效指标是承载战略的且是量化、可评估的；绩效考核目标和责任是按职责分工层层传递和分解的。1. 搭建承载战略的量化、可测量的年度考核指标上发厂将战略的年度目标、分项规划的各类要求，转化为年度考核指标。充分将内、外部对工厂质量、成本、交货期的要求量化、显性化，客观准确的评价竞争力提升的水平。绩效考核指标体系构建的原则是：战略指导性、合理挑战性和量化可测性。图6 年度绩效考核指标选取示意图2. 通过责任层层分解和传递，将压力转化为执行力指标责任分解的过程就是将竞争力提升的要求和责任归位的过程。一方面，将指标责任层层分解；另一方面，在分解过程进一步明确部门、员工的责任，可以有效保证执行力和实施效果。指标责任的归位分为两个层次：部门间和部门内部的层层分解与传递。图7 绩效考核指标责任分解示意图图8 部门战略图形成过程示意图（三）建立标准规范的能力评估体系在竞争力提升的目标与要求分解到位的基础上，绩效的测量和评估是确切反映工作要求执行情况的最佳手段。上发厂将战略KPI和绩效考核指标作为分别衡量工厂综合竞争力和部门能力的绩效指标。对绩效指标的评估，摒弃了过去定性、主观的评价，真正实现了细化、量化、可测量，并真实、确切反映竞争力提升过程中的偏差和问题。它的主要特点表现为：标准的信息收集流程、及时客观的反映绩效偏差并认定责任。1. 建立数据收集标准流程，客观测量绩效为了保证绩效测量的效率和效果，上发厂建立了标准化、规范化、流程化的绩效测量程序。第一，对每一项战略KPI和考核指标均事先明确其计算公式、数据收集流程、收集表式，数据提供部门，并以书面的标准操作程序（SOP）的形式将其固化下来。第二，所有考核指标的标准操作程序，均由数据收集部门主管、指标责任部门主管、指标分管领导审批后正式发布使用，以确保数据和计算结果的准确性、客观性。第三，数据收集标准流程是以SAP系统为依托的，将数据源定位于SAP系统及其他辅助性的信息系统，保证了数据的客观性和准确性。2. 及时、客观反映绩效偏差并认定责任上发厂依据标准操作程序对战略KPI和绩效考核指标进行测量，及时反映偏差并认定责任。通过对战略KPI及其分层指标的测量及分析反映工厂在管理方面的不足；通过对绩效考核指标及由责任分解形成的二层指标的测量反映各部门在自身能力提升方面的欠缺，确切反映执行过程偏差和认定责任。测量过程充分运用信息系统及其他分析手段，形成了每月一次的绩效指标的汇报机制。结合指标趋势图、详细的支持数据和信息，真实、客观、准确的反映指标偏差并认定责任。图9 战略KPI分层追溯示意图图10 绩效考核指标偏差测量报告（示例）（四）建立持续循环的改进体系衡量企业竞争力的重要标准之一是“长久经营”，要求不断完善制度、流程，并持续改进，且实施改进必须要以全方位、多角度、深层次的策划为基础。因此，上发厂在五年规划的基础上，建立管理改进流程和战略规划更新流程，动态更新、补充管理改进项目，更新工厂战略规划。1. 根据绩效测量结果，实施管理改进流程，更新改进规划上发厂管理改进流程的实施有三个关键点，即：确立改进方向、制定改进方案和衡量改进效果。其一，以绩效测量结果为依据，以战略目标为导向确立改进方向。首先，通过对绩效测量结果的分析，发现执行过程中存在的问题，由相关责任部门进行原因分析找到问题的症结所在。同时，对标战略目标和五年规划，最终明确当前要实施的改进项目和改进的方向。其二，从整体性思考，以系统性解决问题为目标制定改进方案。首先，对已经确立的改进项目进行分析，对于能够快速改进的问题，最高效的实施改进并输出改进成果；对于性质较为复杂、涉及的范围较广的问题，制定详细的管理改进方案进行改进。其三，实施管理改进并衡量改进效果。管理改进项目的实施由责任部门负责组织实施，责任部门对其实施效果负责。在具体的实施过程中，管理改进与绩效管理是紧密相连、互相促进的。一方面，将绩效考核作为衡量管理改进效果的手段；另一方面，通过绩效测量反应改进的效果并动态更新改进方案。作为竞争力提升长效机制的基石，完善的制度流程和健全的基础数据是管理改进的最终输出。而且，信息化的手段不仅融入整个管理改进流程，且最终以信息化的制度流程和基础数据输出为导向，保证改进效果的可操作性和持续性。图11 上发厂管理改进流程2. 分析内部绩效和外部环境变化，更新工厂战略规划上发厂战略规划更新的步骤主要分为四步：第一步，收集来自各方面的相关战略信息，以及通过媒体获取竞争对手信息、市场信息、国家和地方政策以及法律法规等方面信息；第二步，综合分析信息，考虑对战略KPI 及战略模块的影响程度；第三步，拟定修订方案并提交管理层审批；第四步，调整工厂战略模块、更新战略KPI及专业规划系统。工厂内部绩效的完成情况直接反映工厂的能力和与战略目标的差距，当实际与战略目标相差甚远时，不仅应该分析存在偏差的原因并设定改进方案，而且也应重新审视战略要求的合理性。因为过高的要求，反而会影响具体的实施，产生适得其反的效果。因此，适时的更新战略规划的内容是实现战略目标的根本保证。图12 战略规划更新流程三、效果与效益 上发厂经过不断地探索和实践，以五年滚动规划为驱动的竞争力提升长效机制已日趋健全和成熟。该机制为上发厂带来管理理念和管理实务上的重大变革。（一） 工厂战略的执行力明显提升将工厂战略导入竞争力提升的长效机制，大大提升了工厂战略的执行力。通过科学、总体的全面规划，系统化、标准化的流程和信息系统支持，其执行力和执行效果显著提升。同时，基于战略的绩效考核体系覆盖到了全厂，部门、员工的绩效计划执行率保持在较高水平，战略的阶段性目标的达成率达到了99%。（二） 工厂管理改进效果显著提高以五年滚动规划为驱动的竞争力提升机制将管理改进的方法及手段融入了整个运行过程，使得上发厂管理改进工作更具针对性和指导性。针对绩效测量的偏差确立改进方向、制定改进方案并通过绩效考核监督实施，保证了制度、流程及管理标准的有效性和执行力；通过根源分析，找到数据缺失的症结，并有针对性的进行改进，使得基础数据的准确性明显提高。凭借不断完善的制度流程和改进体系，上发厂获得了西门子分包项目，其中已出厂的产品得到了西门子方及海外用户的一致认可。（三） 工厂经营效益国内领先且日趋世界先进水平通过构建以世界级工厂为目标的竞争力提升机制，上发厂经营效益已大幅提升。2009年至2011年上发厂分别实现工业总产值28.3亿元、29亿元、32.2亿元，三年年均增长率达7%。2009年至2011年上发厂分别实现利润总额3.22亿元、4.76亿元、4.78亿元，实现了战略设定的逐年提升利润的目标。人均产值、人均利润较国内主要竞争对手分别高出近2倍和4倍。与对标企业西门子相比，2011年，上发厂发电机年生产量2763.6万千瓦，比西门子1700万千瓦高出近63%；建立了不同产品的成本模型，成本结构更趋合理，已逐步向西门子的成本结构靠拢；产品平均订单履行周期13个月，已日趋接近西门子12个月的世界先进水平；分包业务质量达到西门子同类产品水平。 14 /16