食品公司绩效管理体系设计样本.doc

浙江海通食品集团股份绩效管理体系设计服务单位 : 上海华彩管理咨询目 录第一部分 系统篇3第一节 绩效管理系统3一、系统定位3二、系统功效4第二节 绩效管理系统实态描述8一、功效方面8二、系统方面8三、认识方面9四、技术方面10五、总结10第三节 设计思绪12第四节 处理思绪16第五节 方案分析18一、方案可能产生问题18二、问题处理方法18第二部分 运作篇19第一节 绩效管理概述19一、绩效管理理念19二、绩效管理标准19第二节 绩效管理系统图21一、绩效管理系统和前后端联络21二、基和集团战略绩效管理系统23第三节 绩效管理结构图24第四节 绩效管理步骤27第五节 绩效计划体系29一、三级绩效计划体系29二、三级绩效计划体系运作30三、以平衡计分卡建立绩效指标体系32第六节 绩效反馈体系41一、三层四级绩效反馈体系41二、三级会议体系46第七节 绩效考评体系48一、三级绩效考评体系48二、绩效考评方法55三、绩效考评结果确实定56四、绩效考评结果反馈62第八节 绩效考评结果应用61第九节 绩效组织责任体系69第十节 绩效管理运作体系71第十一节 保障控制方法72第一部分 系统篇第一节 绩效管理系统一、系统定位绩效管理不是简单对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终目标是确保企业战略目标实现。海通集团绩效管理战略地位图1-1-1所表示：集团发展战略集团使命和愿景集团文化和价值观组织人员集团经营目标绩效管理薪酬分配/成长管理等人力资源平台图1-1-1海通集团绩效管理战略地位二、系统功效战略有效实施取决于企业组织能力和职员个人能力，一个有效组织体系能使企业战略目标得以快速而正确传输，同时，称职职员能在其所处战略位置发挥出应有作用。在海通集团战略实施过程中，绩效管理利用一系列管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制和掌握，以确保战略目标实现。其控制作用可用图1-1-2表示：组织系统（组织和人）FSABC经营目标图1-1-2 集团集团绩效管理对组织系统运作控制控制过程以下：步骤一：依据集团战略目标设定经营目标A，该经营目标是组织系统输入信号；步骤二：组织系统在接到输入信号A后，产出结果S；步骤三：绩效管理系统经过对输出结果S进行分析处理后得出反馈信号B。差异信号C=A-B,作为组织系统输入；步骤四：组织系统在新输入C作用下，产出输出结果S；假如S不能达成预期结果，则反复步骤3、4来调整输出结果。海通集团绩效管理系统功效以下：绩效管理是集团战略落地载体绩效管理导向作用绩效管理是集团价值分配基础绩效管理是集团提升管理水平有效手段1.1 绩效管理是集团战略落地载体战略目标实施肯定经过组织体系落实到每个人头上，经过发挥组织中人作用来实现目标。绩效管理将给集团每一个岗位全部给予战略任务，图1-1-3所表示：绩效目标集团战略任务岗位职责图1-1-3 战略任务分配所以，经过为每一职员制订有效绩效目标，能够使集团战略、岗位和人合为一体。绩效目标制订必需是自上而下，经过绩效目标制订使集团战略目标层层传输下去，图1-1-4所表示：集团总目标本部、营销总部、事业部目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩图1-1-4 设定集团绩效目标基础模型1.2 绩效管理导向作用绩效管理将在集团价值观传输中起到强化和构建作用。集团价值观对于职员可能是不熟悉，甚至有可能是抵触；所以，必需经过在绩效指标中设计符合这些价值观内容，经过绩效指标调整来强化职员行为，使之符合集团价值导向。1.3 绩效管理是集团价值分配基础集团经营运作过程，实质上就是价值不停发明过程，价值发明过程图1-1-5所表示：价值发明价值分配价值考评图1-1-5 价值发明过程绩效管理经过对价值发明正确评价，为价值分配输入所需要信息，确保价值分配客观性。1.4 绩效管理是提升集团管理水平有效手段1、提升集团计划管理有效性绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，经过目标层层分解，实现压力有效向下传输，从而使得各部门和职员努力和集团发展相协同，促进集团目标达成；在绩效实施和教导阶段，经过绩效反馈体系确保计划实施过程中能够立即地反馈信息并对计划进行立即地调整，对绩效实施进行有效管理；在绩效考评阶段，对绩效计划实施结果进行正确考评，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理改善。2、提升集团各级管理者管理水平绩效管理制度性要求强迫集团各级管理者必需制订工作计划目标，必需对职员工作做出评价，必需和下属充足讨论工作绩效，并帮助下属提升绩效。经过制度化方法来规范每一位管理者行为，从而有效提升管理者管理技能。3、暴露集团中管理问题绩效管理过程中能够暴露出很多问题，如考评数据取得、管理者沟通技巧、目标制订有效性、职责设置清楚度和有效性等，而问题暴露也会使集团找到其关键管理方向。4、强化集团聚焦能力、实施能力，提升集团快速反应能力绩效管理和目标管理相结合，经过确定关键业绩指标和管理要项及其目标值，确定企业、部门和岗位三个层级聚焦专题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级汇报体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效控制，以强化集团聚焦能力和实施能力，并进而提升集团整体快速反应能力。第二节 绩效管理系统实态描述华彩企业经过深入访谈和缜密诊疗，发觉海通集团在绩效管理上存在以下问题：一、功效方面1、 绩效管理首要功效是经过目标层层分解，使得战略落地。但在海通集团，因为对产业、市场、现在资源情况缺乏系统严谨分析，战略目标不很清楚，年度经营目标不很明确、挑战性不够，而且集团整体目标缺乏层层分解，集团战略思索悬在半空，没能落到实处。2、 缺乏明确目标导向性。因为海通集团现在设定绩效指标简单、片面、针对性不强，不成体系，绩效管理系统难以对集团发展起到支撑和推进作用；部门和个人业绩和集团业绩挂钩不紧密，难以使职员对集团发展保持高度关切。3、 绩效管理是企业价值分配基础，不过在海通集团，绩效结果并没有向外进行有效输出，如绩效考评结果实质上和职员升迁和薪酬基础脱节，现有激励机制缺乏优存劣汰标准，同等级职员固定工资差距小，不管绩效好坏，浮动奖金占基础工资百分比差异不大，同岗同薪，薪酬一旦定下来就不难动，和工作绩效脱钩。4、 因为绩效计划体系和绩效反馈体系功效不健全，所以，集团对于管理中所存在问题无法立即暴露出来；因为绩效考评手段不合适，考评步骤缺乏透明和严谨，使得考评中流于形式，对管理者和职员能力提升没有起到有效促进作用。二、系统方面企业是一个复杂系统，在这个复杂系统中，不能孤立看待任何一个问题；对于绩效管理也一样，之所以绩效管理功效在海通集团没有很好发挥，一定是绩效管理系统本身和绩效管理系统和相关系统之间协作上存在问题。从系统角度来描述海通集团在绩效管理上问题，关键表现在以下方面：1、 前后端支持系统不完善，系统间无接口：前端没有其它系统信息支持，造成绩效管理无依据，使集团没有建立起真正目标管理体系，使考评标准设定单一、应用范围宽泛模糊，从而使绩效管理不能得到公平表现。后端没有本系统信息输出渠道，造成考评结果没有有效应用也无法得到应用。2、 绩效管理首先是绩效计划管理，经过绩效计划，把集团企业级目标分解成部门级目标，并深入分解成（岗位）个人级目标；同时，把年度目标分解成季度目标，季度目标分解成月度目标和周度目标，对于个人，还要分解到日。不过在海通集团，在整个绩效计划阶段，除经营计划分解到各投资子企业、中心企业等少数业务单位外，对对部门和（岗位）个人绩效目标没有明确制订，且绩效周期跨度大（集团基础上是十二个月业绩考评一次），组织层级上缺乏必需细分，使得集团经营目标难以落地。3、 对于海通集团，在绩效管理中一个很大困难是绩效考评时缺乏客观考评依据。造成这个问题原因是平时原始数据缺乏积累，而背后原因是在绩效管理系统中缺乏绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺乏立即反馈和总结，造成原始数据没有完整地积累下来。4、 考评中量化不够，“勤、绩、技、能”概念过泛，使得考评定性过多而流于形式。职能、职责、职权、标准不清，考评手段不合适是存在于海通集团绩效考评体系中问题。5、 考评各职能部门职责不清，加上考评方法设计中存在问题，作为考评者无法对被考评者起到领导者责任；同时，相关部门（如人力资源部门）给技术支持和督导也不够；使海通集团绩效管理系统难以有效运行。三、认识方面目标决定系统，系统决定功效，对于海通集团来说，不管是功效上问题，还是系统上问题，归根结底是认识上问题，没有明确绩效管理理念，把绩效考评等同于绩效管理；同时，绩效管理导向性不明确，这最终造成绩效管理系统难以建立。四、技术方面在绩效管理系统建立和运行中，一样存在部分技术上问题，如：考评体系设计不合理，针对性不强，没有针对性地设计不一样部门和不一样岗位关键业绩指标，使考评大而化之，考评者对尺度把握不一，从而使考评测评结果不能服众；对中层管理人员考评方法不合理，给她们带来工作上困难，造成部分部门主管在考评下属时采取好好先生态度。五、总结对海通集团在绩效管理系统上实态描述，能够总结以下：绩效管理问题绩效管理问题原因功效方面战略没有落地战略目标不很清楚，加之年度经营目标和绩效目标缺乏层层分解落实，使得岗位并没有和战略相协同目标，使得集团目标悬在半空。缺乏导向性绩效指标设计针对性不很强，绩效管理系统难以对集团发展起到支撑和推进作用；个人业绩和集团业绩挂钩不紧密，难以使职员对集团发展保持高度关切。失去作为价值分配基础作用绩效结果并没有向外进行输出，如绩效考评结果难以和薪酬挂钩，同岗同薪，和工作绩效脱钩等。管理提升功效没有发挥海通集团在绩效管理中，缺乏有效绩效计划体系和绩效反馈体系，所以，对于管理中所存在问题没有充足、立即暴露出来，加之绩效考评手段不合适，使得管理者在考评中流于形式，对管理者能力提升没有起到有效促进作用。系统方面和相关系统缺乏有效协作前后端支持系统不完善，系统间无接口：前端没有其它系统信息支持，造成绩效管理无依据，使集团没有建立起真正绩效管理体系，使考评标准设定单一、应用范围宽泛模糊，甚至集团职能部门并无对应考评标准，从而使绩效管理不能得到公平表现。后端没有系统信息输出渠道，造成考评结果没有有效应用也无法得到应用。绩效计划体系不完善在整个绩效计划阶段，除经营计划部分分解到各投资子企业外，对职能部门和个人绩效目标没有明确制订，在时间跨度和组织层次上，缺乏必需细分，使得集团经营目标难以落地。缺乏绩效反馈体系在绩效管理系统中缺乏绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺乏立即反馈和总结，造成原始数据没有完整地积累下来。绩效考评不健全考评少许化，多定性，考评过程流于形式，职责、标准不清，考评手法不科学是存在于海通集团绩效考评体系中现实问题。绩效职责体系不合理各职能部门职责不清，加上考评方法设计中存在问题，作为考评者无法对被考评者起到领导者责任；同时，相关部门给技术支持和督导也不够，使海通集团绩效管理系统难以有效运行。认识方面没有明确绩效管理理念，把绩效考评等同于绩效管理；同时，绩效管理导向性不明确，这最终造成绩效管理系统难以科学。技术方面考评体系设计不合理，考评指标针对性不强；没有有效地设计不一样部门、不一样岗位考评指标，使考评不能标准化，使考评者对尺度把握不一，从而使考评测评结果难以服众；对中层管理人员考评方法不合理，给她们带来工作上困难，造成部分部门责任人在考评下属时采取好好先生态度。第三节 设计思绪绩效管理作为人力资源管理中一个关键模块，必需服从和服务于企业发展战略。所以，此次绩效管理体系设计目标是：在集团内建立以战略为导向高绩效经营和管理秩序。具体设计思绪为：一、在集团内部树立全新绩效管理理念l 以成长、发展、竞争人力资源管理理念为导向，导入职员和组织共同成长指导思想； l 整体联动，压力下传；经过在企业、部门、（岗位）个人三级绩效间建立有机联络，促进集团整体效能发挥，确保集团绩效目标实现，使集团和个人共同成长理念落到实处；l 把以绩效考评为主转变为营造高绩效环境建设为主；全新绩效管理理念，强调个人成长性和组织成长性，能够转变原有“绩效管理”不受欢迎局面。二、基于集团战略设计绩效管理体系架构图1-3-1 绩效管理体系架构绩效管理是集团战略落地载体，绩效管理系统设计，必需以战略为基础，基于集团战略设计绩效管理体系关键包含：绩效计划体系、绩效反馈体系、绩效考评体系、绩效组织责任体系。图1-3-1所表示。三、发挥绩效管理系统目标导向功效绩效管理是经过设定组织目标，利用一系列管理手段对组织运行效率和效果进行控制和管理过程。战略计划集团长久绩效要求描述，为企业指明发展方向经营目标和计划以年度为单位，确定经营绩效期望及行动方案经营检讨对年度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、关键价值观35年战略和目标关键成功原因、年度目标对年度目标、关键业绩指标进行达成共识实施绩效监控和检验年度诊疗总关键 财务目标 市场份额 用户满意度 职员激励和满意度整个企业参与图1-3-2 绩效管理四、构建绩效管理系统和人力资源管理其它模块间有机联络绩效管理是人力资源管理中子模块，绩效管理系统要发挥其功效，实现其对战略实施控制功效，必需和其它模块相互协作。绩效管理系统经过前端支持系统信息输入正确制订考评目标、标准、运作步骤和合适保障控制方法，从而使本系统输出后端系统所需要正确信息。绩效管理人力资源计划基础性指导政策、方针、标准组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理管理要项（工作目标）部门、职员成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考评表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息图1-3-3 绩效管理系统和其它系统有机联络五、经过绩效管理提升管理人员管理能力经过完善绩效管理系统，并利用制度化方法，推进管理人员严格根据绩效管理制度要求实施，以实现在绩效管理过程中提升管理人员管理能力目标。六、强化集团对宁波本部、营销总部、（现在）投资子企业（事业部）管控宁波本部、营销总部及各投资子企业（事业部）发展怎样，对海通集团未来整体发展影响巨大，所以，在设计海通集团绩效管理系统时，必需把强化集团对其管控作为绩效管理体系设计中关键指导思想。七、提供技术上支持，保障绩效管理系统能够有效实施在绩效管理系统设计中，将帮助海通集团处理建立考评指标体系，确定考评方法等技术上难题，从而保障绩效管理系统正常运行。设计思绪总结以下：l 在集团内部树立全新绩效管理理念l 基于集团战略设计绩效管理体系架构l 发挥绩效管理系统目标导向功效l 构建绩效管理系和人力资源管理其它模块间有机联络l 经过绩效管理提升管理人员管理能力l 强化集团对宁波本部、营销总部、（现在）投资子企业（事业部）管控l 提供技术上支持，保障绩效管理系统能够有效实施第四节 处理思绪从对海通集团绩效管理实态描述中知道，海通集团现在绩效管理上问题，集中表现在绩效管理系统不完善、绩效管理操作技术上不足等方面；针对海通集团在绩效管理上存在问题，此次绩效管理体系设计将会从以下方面进行处理：l 建立三级绩效计划体系，经过目标层层分解，实现压力有效向下传输，从而使得集团各层级部门（含宁波本部、营销总部、投资子企业（事业部）及集团、宁波本部、营销总部相关部门，以下同）和职员努力和集团发展相协同，促进集团目标达成；l 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助集团行政管理体系，加强对绩效实施指导和控制，在强化组织实施力和聚焦能力，提升组织快速反应能力同时，为绩效考评提供原始数据支持；l 完善绩效考评体系。针对集团各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程和结果确实定等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方共同需求。 依据各级部门实际情况设置关键业绩指标，能够处理考评标准不好掌握问题，整个考评过程由双方共同确定，让职员产生参与主动性； 合理绩效考评方法，首先能够避免工作压力无法向下传输问题；其次能够克服以往绩效考评中存在平均主义倾向； 绩效管理结果和薪酬管理、成长管理等各方面挂钩，对职员和集团发展起到推力和拉力协调作用。l 建立完善绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门职责范围确定职责、分清角色、协调各部门工作。将绩效管理融入到各层级管理人员工作中去，对她们工作起到支持作用，也确保了绩效管理系统正常运转；l 加强KPI技术培训，突破KPI技术难题掌握设置KPI标准和技术，依据岗位及被考评者特点建立对应关键业绩指标，避免考评不好操作及缺乏客观性；l “先僵化后优化”。在绩效管理系统运行早期，经过多种制度颁布和强化检验，以行政手段强调各系统间支持。使绩效管理系统在海通集团管理行为中固化，并经过运行加以优化，从而最终使绩效管理系统发挥支撑和导向集团经营目标实现和整体发展能力提升目标；l 经过正负激励产生绩效管理推力和拉力，加强培训和制度完善经过激励方法作用，系统处理考评无动力问题；l 强调个人绩效和组织绩效紧密相关性，并在方案中具体表现帮助职员认清个人在组织业绩中作用，将职员融入到组织目标计划中，树立没有组织就没有个人业绩见解。第五节 方案分析一、方案可能产生问题l 集团职员对新观念认同；l 方案对集团职员工作量加大；l 方案对前后端配套系统支持要求提升；l 对集团职员尤其是中层干部素质提出更高要求，可能出现人才瓶颈。二、问题处理方法l 加强对集团职员绩效管理认识培训，转变思想观念；l 加强绩效管理部门内职员技术培训，提升工作效率；l 以行文、制度形式对各支持系统提出支持要求；l 加强其它配套系统建设，使各个配套系统采取并行建设方法，从而能够在建设过程中相互协调，共同完善。第二部分 运作篇第一节 绩效管理概述一、绩效管理理念战略导向、整体联动、压力下传、个人和组织共同发展理念诠释：集团真正发展是把职员个人目标和组织目标相统一，发挥集团整体效能，在集团发展同时，给职员提供发展所需要技能，使职员发展和组织发展同时进行。要发挥集团整体效能，必需在企业、部门、（岗位）个人绩效间建立有机联络，经过绩效目标层层分解，把压力以一层层传输下去，依靠绩效实施中立即反馈和调整和对价值发明客观考评，确保各层级间利益统一，实现整体联动。以发展观念来认识绩效管理，从成长角度来看待组织绩效和个人绩效，经过绩效管理，正确把握组织系统（组织和人）运作，提供正确考评依据和反馈，进而找出组织在其发展目标上差距，个人成长过程和其职业生涯计划相比存在差距，从而更为有力地促进组织和个人发展。二、绩效管理标准1、以战略为导向l 建立以战略为导向绩效管理系统，经过三级绩效计划体系将集团战略目标落实到各层级、各人头上。2、绩效透明化l 建立公平、坦诚、全方位绩效考评和沟通；l 为集团高层领导提供了解下属业务表现工具。3、管理系统化l 系统地、客观地考评经营绩效；l 以系统绩效管理替换随机“人管人”；l 上层对下层管理以绩效管理为主，而非对经营日常干预，确保责、权、利划分。4、绩效和激励机制、薪酬管理结合l 清楚地将绩效表现和激励机制、薪酬管理相结合；l 确保个人绩效表现对个人有明确后果。第二节 绩效管理系统图一、绩效管理系统和人力资源管理其它模块即前后端联络绩效管理人力资源计划基础性指导政策、方针、标准组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理管理要项（工作目标）部门、职员成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考评表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息图2-2-1 绩效管理系统和前后端联络人力资源管理系统是由各功效模块组成，系统要实现其目标，必需在各功效模块之间建立有机联络，经过各功效模块之间相互作用，才能有利于系统目标实现，单一模块是无法完成系统目标。绩效管理作为人力资源管理系统中子模块，一样需要和其它模块之间建立有机联络，并相互协作，互为输出，才能够整体实现人力资源管理目标。绩效管理和其它模块之间协作关系以下：l 绩效管理系统依据前端：人力资源计划系统、组织管理系统、培训管理系统、目标管理系统、成长管理系统等输入支持性信息，正确制订考评目标、标准、运作步骤和合适保障控制方法。n 人力资源计划系统为绩效管理制订相关内容提供基础性指导政策、方针、标准；n 组织管理系统经过对集团岗位进行设计，合理分配岗位职责，并制订岗位工作标准，这些是绩效管理系统依据岗位进行目标分解，制订个人绩效目标基础；n 培训管理系统经过设定培训目标和培训标准，为绩效目标实现提供支持；n 绩效管理经过设定组织目标，并把集团目标在集团内部进行分解，分解到各层级部门和各个人头上，并对目标实施进行管理，来确保目标实现；n 绩效管理理念是“个人和集团共同发展”，从成长角度来看待组织绩效和个人绩效，成长管理系统为绩效管理系统提供实施中部门和个人成长信息。l 绩效管理系统经过对组织体系运作进行有效控制，向后端：培训管理系统、激励管理系统、薪酬管理系统、成长管理系统等输出所需要信息。n 绩效管理经过对绩效实施过程中信息分析，找出集团和个人发展中不足，并依据这些信息向培训管理系统输出培训要求；n 依据绩效考评中个人和部门绩效表现，为激励管理系统提供支持性信息；n 绩效管理是价值分配基础，这其中最直接表现就是对薪酬管理信息输出，薪酬管理系统依据绩效考评结果，调整薪酬发放标准；n 经过绩效管剪发觉职员在其成长过程中所存在不足，为提升其工作效率深入对其发展目标进行优化。二、基和集团战略绩效管理系统图2-2-2 绩效管理系统基于战略绩效管理体系关键包含：绩效计划体系、绩效反馈体系、绩效考评体系和绩效组织责任体系。各组成系统构建和运作将在随即章节进行具体叙述。第三节 绩效管理结构图方法步骤关键业绩指标管理要项控制方法 绩效考评对象周期部门个人宁波本部、营销总部季度年度月度周度日投资子企业（事业部）集团绩效管理图2-3-1 绩效管理结构图结构图说明：l 绩效管理对象n 集团绩效n 宁波本部和营销总部绩效n 投资子企业（事业部）绩效n 各层级部门（含集团、宁波本部、营销总部各部门，以下同）绩效n 个人绩效注：u 绩效管理对象根据层级进行划分目标是为了处理职员个人绩效和各层级部门绩效挂钩、各层级部门绩效和集团业绩挂钩问题，从而实现职员、各层级部门和集团共同成长；u 集团绩效关键表现于集团平衡计分卡关键业绩指标和管理要项达成，同时也是各层级部门之间协调情况集中反应，它能够作为集团总经理直接考评依据和集团其它高层管理者绩效考评参考；u 宁波本部、营销部门、投资企业（事业部）绩效关键表现各自平衡计分卡关键业绩指标和管理要项达成，能够作为其责任人直接考评依据；u 各层级部门绩效关键表现各级部门平衡计分卡关键业绩指标和管理要项完成情况，和集中反应内部职员个人表现，它能够作为各层级部门主管直接考评依据和内部职员考评参考；u 一般职员绩效是为了发觉职员在其成长过程中所存在不足，为提升其工作效率而深入对其发展目标进行优化，对不足方面进行培训等。l 绩效管理循环周期n 集团以月度、季度和年度为循环周期；n 宁波本部、营销总部以月度、季度和年度为绩效循环周期；n 投资子企业（事业部）以月度、季度和年度为绩效循环周期；n 各层级部门以周度、月度、季度和年度为绩效循环周期；n 集团、宁波本部、营销总部、投资子企业（事业部）高管层按月度、季度和年度为绩效循环周期；n 各层级部门主管按周度、月度、季度和年度为绩效循环周期；n 一般职员按日、周度、月度、季度、年度为绩效循环周期。注：u 集团、宁波本部、营销总部、投资子企业（事业部）绩效循环周期按月度、季度和年度进行原因是：因为其目标完成不可能在较短时间内得以全方面反应，为了降低成本和提升效率，提议对其按季度进行考评，年度绩效经过四个季度滚动考评结果综合所得；为愈加好支持季度考评，提议最低以月度为一个小绩效循环周期，按月安排工作并总结，季度考评时以月度总结为参考；投资子企业（事业部）总绩效要和宁波本部绩效挂钩，宁波本部、营销部门总绩效要和集团绩效挂钩。u 各层级部门绩效循环周期按周度、月度、季度和年度进行原因是：因为部门目标完成一样不可能在较短时间内得以全方面反应，为了降低成本和提升效率，提议对部门按季度进行考评，年度绩效经过四个季度滚动考评结果综合所得。为愈加好支持月度考评，我们提议最低以周度为一个小绩效循环周期，按周安排工作并总结，每个月依据四面工作总结进行阅读总结，作为季度考评参考；其部门总绩效要和集团、宁波本部、营销总部或投资子企业（集团）绩效挂钩。u 各层级部门主管人员绩效循环周期和上同。u 一般职员以日、周度、月度、季度、年度为单位进行原因是：职员月度岗位绩效工资要和绩效挂钩，个人发展要不停地进行微调才能和集团发展协调；职员季度绩效以其三个月滚动加权所得，年度考评以四个季度考评结果综合加权所得；为了愈加好管理职员绩效，为考评提供支持，我们提议最低以日为绩效管理循环，经过天天早会和晚会，完成绩效循环过程，每七天对一周工作进行总结，作为月度考评参考；一般职员总绩效要和部门绩效挂钩。第四节 绩效管理步骤假如考评结果不能达成一致时，由被考评人写出书面申情，人力资源部整理相关资料，间接上级调整。确定绩效计划考评过程和方法确实定考评依据搜集综合考评得出结果面谈沟通确定结果汇总结果并呈报部门主管以上人员由人力资源委员会进行调整；集团高层由人力资源委员会考评图2-4-1 绩效管理步骤体系步骤体系说明：l 关键业绩指标和管理要项制订分为两个方面：集团、宁波本部、营销总部关键业绩指标和管理要项由董事会、集团总经理、宁波本部责任人、营销总部责任人会同集团人力资源中心共同制订，人力资源委员会负责审批确定；各层级部门、投资子企业（事业部）关键业绩指标和管理要项由其主管责任人、各层级部长、投资子企业责任人会同人力资源部（人力资源中心）共同制订，人力资源委员会负责审批确定（过渡阶段集团董事会可参与制订和确定）；各级职员个人关键业绩指标、任务制订由上级主管、职员会同人力资源部（人力资源中心）共同确定。l 绩效指标不宜过多，要制订出简单明了绩效指标（具体见集团平衡计分卡体系）；l 考评过程和方法由人力资源部（人力资源中心）、考评人和被考评人共同制订，人力资源委员会审批确定；l 考评依据起源于在绩效实施和教导阶段经过绩效反馈体系积累原始资料和目标完成情况等来确定；l 依据考评标准产生结果。一般职员由各部门主管会同人力资源部（人力资源中心）进行综合考评，得出考评结果；各层级部门主管、投资子企业由人力资源部（人力资源中心）和该主管直接上级进行综合考评，得出初步结果，人力资源委员会对结果进行调整确定；集团、宁波本部、营销总部高管层考评由董事会和人力资源委员会依据其述职汇报进行考评确定结果；l 假如考评结果不能达成一致时，由被考评人写出书面申情，人力资源部整理相关资料，间接上级负责处理。第五节 绩效计划体系一、三级绩效计划体系企业绩效计划部门（分子企业）绩效计划个人绩效计划图2-5-1 三级绩效计划体系示意图集团绩效计划被转换为每一级组织单位具体绩效计划，即从集团整体组织绩效计划宁波本部、营销总部绩效计划投资子企业（事业部）、各层级部门绩效计划个人绩效计划，最终形成一个绩效计划层级结构。在运作中，各层级绩效计划还必需根据年、季度、月、周、日进行计划细化，具体细化方法图2-5-2。计划层级年度季度月度周度日度企业级PsPsPs部门级PsPsPsPs职员级PsPsPsPsPs图2-5-2 三级绩效计划体系运作l 对于企业级（指集团、宁波本部、营销总部、各投资企业（事业部），以下同），需要把年度计划细化到季度和月度；l 对于部门级（指集团、宁波本部、营销部门、各投资企业（事业部），以下同），需要把年度计划细化到季度、月度和周度，细化时，各层级部门季度计划依据本部门年度计划和主管企业级季度计划进行细化，月度计划依据本部门季度计划和企业月度计划进行细化，部门最低细化到周度；l 对于个人级（指部门职员），细化原理同部门级计划细化，个人级最低要细化到日，经过每日早会完成；具体绩效计划内容在三级绩效计划体系运作中将作具体介绍。二、三级绩效计划体系运作绩效计划是绩效管理体系第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统关键平台和关键手段，经过它能够在集团内建立起一个科学合理管理机制，能有机地将集团利益和职员个人利益整合在一起。进行绩效计划过程是各级管理人员和职员进行充足沟通、确定绩效计划、并签署绩效计划及绩效合约过程。本部分结合绩效计划及绩效合约叙述绩效计划概念，方法及步骤。2.1 绩效计划含义绩效计划是管理者和被管理者双方对被管理者应该实现工作绩效进行沟通过程，并将沟通结果落实为签订正式书面协议即绩效计划和绩效合约，它是双方在明晰责、权、利基础上签署一个协议。所以，绩效计划作为绩效管理一个关键步骤，它表现了上下级之间承诺绩效指标严厉性，使决议层能够把精力集中在对集团价值最关键经营决议上，集团管理层和实施层能够和决议层在方向上保持一致，确保集团总体战略逐步实施和年度管理要项（工作目标）实现，有利于在集团内部营造一个追求绩效企业文化。2.2 绩效计划制订标准不管是对于企业级、部门级还是职员级绩效计划，在制订绩效计划时应该注意以下标准：n 价值驱动标准：要和提升集团价值和追求股东回报最大化宗旨相一致，突出以价值发明为关键企业追求。n 步骤系统化标准：和战略计划、经营/预算计划等管理程序紧密相连，配套使用。n 和集团发展战略和年度经营/预算计划相一致标准：设定绩效计划最终目标，是为了确保集团总体发展战略和年度经营目标实现，所以在关键业绩指标选择和权重、目标值确实定上，一定要紧紧围绕集团发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。n 突出关键标准：职员担负工作职责越多，所对应对应工作结果也较多。不过在关键业绩指标和管理要项（非管理职员为工作目标）设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出关键，选择那些和集团价值关联度较大、和岗位职责结合更紧密关键业绩指标和管理要项（工作目标），而不是整个工作过程具体化。通常，职员绩效计划关键指标不应超出8个，管理要项（工作目标）不应超出5个，不然就会分散职员注意力，影响其将精力集中在最关键绩效指标和管理要项实现上。n 可行性标准：关键业绩指标和管理要项（工作目标），一定是职员能够控制，要界定在职员职责和权利控制范围之内，也