现代薪酬管理发展趋势体系样本.doc

经典薪酬体系和现代薪酬管剪发展趋势

一、经典薪酬体系
　　(一)职务工资制
　　职务工资制是首先对职务本身价值做出客观评定，然后依据这种评定结果给予担任这一职务从业人员和其职务价值相当工资一个工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职员所实施职务差异是决定基础工资差异最关键原因。
　　职务工资制特点是：严格职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资通常在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格职等职级，并对应严格工资等级；轻易形成管理独木桥，职员晋升机会比较小，成长计划比较窄，影响了职职员作主动性、主动性和发明性。
　　(二)职能工资制
　　职务工资制基于职务，发放对象是职务；职能工资制基于职员能力，发放对象是职员能力，能力工资占整个工资中65%以上百分比。中国著名管理咨询企业北京和君创业提倡就基于能力薪酬体系设计。设计职能工资制难点在于不能科学有效地对职员能力进行测试和评价。这里有一个著名素质冰山模型，即职员有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，尤其是职员行为动机根本无法正确进行测试。所以在评定职员能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又和浮动工资相关？哪些能力应用于短期激励和考评，哪些能力和长久激励和考评相关？这些全部应该搞清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把职员成长和企业发展统一起来考虑，而不是把职员当机器，仅仅实施一定职务和负担一定职责。职能工资制关键在于职业化任职资格体系和职业化素质和能力评价体系建立。
　　(三)绩效工资制
　　绩效工资制度前身是计件工资，但它不是简单意义上工资和产品数量挂钩工资形式，而是建立在科学工资标准和管理程序基础上工资体系。它基础特征是将雇员薪酬收入和个人业绩挂钩。业绩是一个综合概念，比产品数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包含产品数量和质量，还包含雇员对企业其它贡献。企业支付给雇员业绩工资即使也包含基础工资、奖金和福利等几项关键内容，但各自之间不是独立，而是有机结合在一起。依据美国1991年《财富》杂志对500家企业排名，35%企业实施了以绩效为基础工资制度，而在以前，仅有7%企业实施这种措施。
　　绩效工资制特点，一是有利于雇职员资和可量化业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩联络之中；二是有利于工资向业绩优异者倾斜，提升企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团体精神和企业形象，增大激励力度和雇员凝聚力；四是绩效工资占总体工资百分比在50%以上，浮动部分比较大。
　　(四)经理人员薪酬设计：年薪制
　　企业制为代表企业，通常由董事会领导下经理阶层负责企业经营，这能够使投资者资本和经营者才能融为一体，有可能使多种生产要素实现高效运行，并最大程度地产生经济效益。不过，企业制企业尤其是股份企业也有自己弱点：它采取全部者和经营者相分离非全部权换位产权重组。在企业运行模式中，全部者目标是企业利润最大化，而经营者目标是个人经营才能效用最大化，二者目标有差异。全部者负担风险是资本亏损，而经营者负担风险只是职位丧失和收益降低，二者责任不对称，同时全部者无法正确衡量经营者工作努力程度，和这种努力可能带来最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必需建立经营者激励机制和约束机制，其中一项关键方法，是经过改善经营者年薪制，使其能有效地激励和约束经营者行为。年薪制设计通常有五种模式能够选择：
　　①准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划；
　　②一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；
　　③非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入(效益收入和奖金)＋养老金计划；
　　④持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式风险收入＋养老金计划；
　　⑤分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式表现风险收入＋养老金计划。
　　二、现代薪酬管剪发展趋势
　　薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用适当能够吸引、留住和激励人才；而使用不妥则可能给企业带来危机。建立全新、科学、系统薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代取得生存和竞争优势含相关键意义；而改革和完善薪酬制度，也是目前企业面临一项紧迫任务。和传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：
　　(一)全方面薪酬制度
　　薪酬既不是单一工资，也不是纯粹货币形式酬劳，它还包含精神方面激励，比如优越工作条件、良好工作气氛、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重担何一方全部是跛脚走路。物质和精神并重，这就是现在提倡全方面薪酬制度。
　　(二)薪酬和绩效挂钩
　　单纯高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面教科书和资料反复强调见解，只有和绩效紧密结合薪酬才能够充足调动职员主动性。而从薪酬结构上看，绩效工资出现丰富了薪酬内涵，过去那种单一僵死薪酬制度已经越来越少，取而代之是和个人绩效和团体绩效紧密挂钩灵活薪酬体系。
　　(三)宽带型薪酬结构
　　工资等级降低，而多种职位等级工资之间能够交叉。宽带薪酬结构能够说是为配合组织扁平化而量身定做，它打破了传统薪酬结构所维护等级制度，有利于企业引导职员将注意力从职位晋升或薪酬等级晋升转移到个人发展和能力提升方面，给绩效优异者比较大薪酬上升空间。
　　(四)雇员激励长久化、薪酬股权化
　　目标是为了留住关键人才和技术，稳定职员队伍。其方法关键有：职员股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。
　　(五)重视薪酬和团体关系
　　以团体为基础开展项目，强调团体内协作工作方法正越来越流行，和之相适应，应该针对团体设计专门激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单单人激励效果好。团体奖励计划尤其适合人数较少，强调协作组织。
　　(六)薪酬制度透明化
　　相关薪酬支付方法到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大争议。从最近资料来看，支持透明化呼声越来越高，因为毕竟保密薪酬制度使薪酬应有激励作用大打折扣。而且，实施保密薪酬制企业常常出现这么现象：强烈好奇心理使得职员经过多种渠道探询同事工资额，使得刚制订保密薪酬很快就变成透明了，即使制订严格保密制度也极难预防这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
　　(七)有弹性、可选择福利制度
　　企业在福利方面投入在总成本里所占百分比是比较高，但这一部分支出往往被职员忽略，认为不如货币形式薪酬实在，有一个吃力不讨好感觉；而且，职员在福利方面偏好也是因人而异，很个性化。处理这一问题，现在最常见方法是采取选择性福利，即让职员在要求范围内选择自己喜爱福利组合。
　　(八)薪酬信息日益得到重视
　　外部信息：指相同地域和行业，相同性质、规模企业薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息关键是经过薪酬调查取得。能够使企业在制订和调整薪酬方案时，有能够参考资料。
　　内部信息：关键是指职员满意度调查和职员合理化提议。满意度调查功效并不一定在于了解有多少职员对薪酬是满意，而是了解职员对薪酬管理提议和不满到底是在哪些方面，进而为制订新薪酬制度打下基础。