软件项目实施方法论样本.doc

第 1 章 项目实施方法论1.1 项目阶段划分本项目实施方法论是一种”闭环”的系统开发和实施方法, 以确保及时的、 高效的、 统一的、 成功的实施结果, 这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。快威公司需要与用户一起磋商, 具体情况具体分析地裁剪实施开发计划以及根据用户的特定需求来客户化解决方案, 所采用的方法和策略都是灵活可缩放的, 总会有最适宜的解决方案和实施方法。我们的实施开发总体上包括三个阶段: n 项目规划阶段n 项目实施与开发阶段n 项目投产阶段下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系: 1.1.1 项目规划阶段项目规划阶段经过总体规划确定项目的工作范围和业务目标, 为后阶段工作提供标准。建立技术环境、 为项目组成员提供产品培训, 在此基础之上进行项目的设计。项目规划阶段的主要任务或活动包括: n 项目组织机构的建立n 实施计划的制定n 实施开发技术环境的建设n 软件安装和调试n 实施开发小组培训n 业务调研与需求分析n 系统总体设计n 系统详细设计n 设计方案的评审1.1.2 项目实施与开发阶段设计和开发阶段包括了所有应用客户化与开发活动, 使其达到每个用户的特定需求相关的任务, 并进行相关的测试。该阶段的主要活动和任务包括: n 当前的及期望的流程模型n 详细说明开发n 应用软件客户化n 应用设计和开发n 接口设计和开发n 报表设计和开发n 系统测试1.1.3 项目投产阶段项目投产阶段包括了系统的全面试运行、 调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括: n 用户和系统管理培训n 数据转换、 导入与迁移n 系统试运行n 系统调整n 系统正式投产n 项目完工评价1.2 阶段工作详述1.2.1 项目规划阶段1.2.1.1 项目组织建立项目规划阶段的第一个活动是项目组织建立, 以保证整个项目有合理高效的组织机构保证, 任何一项工作都是能够经过项目组织被快速有效地执行。项目组成员要正式的互相介绍, 同时要回顾技术规范, 以确保服务商和客户对于项目的目标和目的能够达成共识。所有的决定, 包括成本, 进度计划, 工作范围变更都要正式的以书面形式提交, 这样所有参与项目的人都同意要做什么工作, 怎么做, 何时做, 它的费用是多少, 有什么能够替换的方法, 咨询顾问和客户项目组中的哪一位负责, 以确保一个高质量的项目能够按时的在预算范围内完成。我们采用一次设计联络会来完成该过程。1.2.1.2 项目总体规划紧接着项目组织机构的成立, 对于项目目标明确之后, 服务商咨询顾问将同客户信息人员共同工作, 完成系统的总体规划方案设计, 为之后各阶段的工作制定指导准则和标准。总体规划方案需要客户和服务商、 原厂商一起进行评估和审核。1.2.1.3 实施小组培训这个活动用于使项目组了解将要实施的结构, 环境和应用软件。它也给客户提供了一个机会来了解系统与她们的业务需求之间的关系, 并帮助确保项目组成员获得适当的必须的培训, 有利于项目的成功实施。这其中包括决定项目组的培训需求(技术方面和应用方面), 计划和完成培训。该活动的完成使得项目组在实施期间能够作出正确的决定, 以更好的服务于客户的组织机构。1.2.1.4 软件安装和调试这个活动集中于所有要为应用开发提供一个技术基础的任务上。这些任务包括安装和调试各应用软件(客户端和服务器端), 任何需要的硬件, 通讯, 数据库软件, 和/或第三方应用软件, 同时确认其相互之间的连通性。咨询顾问将与客户共同执行一个测试, 以保证完全的正确的安装所有提供的软件。系统准备就绪报告需要加以更新, 将当前安装的硬件和软件的配置包括进去。系统准备就绪报告将会成为一个在项目全过程中, 有关硬件和软件配置的项目组参考文档。1.2.1.5 业务需求调研这项活动的目的是详细了解客户当前和未来的业务需求, 并将在数据规划中对这些业务进行全面详细的分析, 以建立企业级的完整数据源。而对于各应用系统而言, 业务需求调研是系统设计的基础与标准。它包括回顾当前的管理程序, 业务行为和过程, 环境, 系统将要影响的功能领域的信息数据流。在该活动中我们应特别注意客户业务需求与采用的成熟应用软件之间的差异, 并使用一种被称为”差异分析”的技术, 来决定在客户当前的业务行为和流程与那些反映在应用软件中的功能之间存在着哪些差异。基于这个分析的结果, 就能够作出决定是否需要剪裁或客户化应用软件以支持客户的业务行为、 过程和环境, 还是改进客户的业务行为、 过程和环境来支持应用软件。1.2.1.6 系统设计这项活动的主要内容是在总体规划设计的指导下, 根据业务需求以及业务分析的成果, 对整个系统进行全面的总体设计与详细设计, 详细的实施计划也将在该活动中被开发出来。系统设计的成果将成为系统的建设规范和蓝图, 软件客户化与开发的细节都必须在其中体现出来, 客户将与服务商、 原厂商一起对系统设计的成果进行评估和审批。1.2.2 项目实施与开发阶段1.2.2.1 技术规范开发根据总体规划方案与系统设计的成果, 对业务数据进行充分分析, 并进行数据建模, 建立企业级的统一数据资源。各应用系统在集成时的约定规范以及数据转换规范都将在此活动中被开发出来。1.2.2.2 客户化与开发一旦客户审查并批准了系统设计以及技术规范, 它们就要被转化为可执行代码, 集成到系统应用中, 然后进行彻底的测试, 以保证能够符合在实施方法论中需求分析步骤中所定义的客户业务行为和过程。1.2.2.3 系统测试客户化与开发阶段最后的活动是对系统所有方面的完全测试, 然后才进入到投产阶段。一个完全的系统测试是非常必要的, 它能帮助确保高质量的和一致的系统过程, 同时验证过程和应用培训的效果。系统测试由项目组执行, 而且所选择的最终用户以前并没有参与实施开发以保证客观性, 这样就确保了在将应用推广到整个组织机构和开发定制的最终用户培训资料之前符合实施的目标和目的。1.2.3 项目投产阶段1.2.3.1 用户和系统培训项目投产阶段的第一个活动是用户和系统培训。这个活动提供了一个培训环境, 使管理人员, 最终用户和系统管理员能充分利用所实施的解决方案。培训原则是基于工作功能( 如, 维修, 仓库, 财务等) 来培训用户, 在一个小规模的培训组中用户能最大程度的亲自练习。所有培训教员都是经过专业的培训教员, 她们对所教内容都有直接的经验和背景。这个活动的最好结果是传递培训课程, 如果需要的话, 能够进行一个用户认证过程( 对培训人员进行培训) , 使得客户自己能够进行后续的和补充的培训。1.2.3.2 系统试运行在这个活动过程中, 项目组要进行试运行的各项准备工作, 包括试运行数据的转换与导入、 系统授权体系建立、 技术环境准备等, 并将开发的应用放到试运行环境中。咨询顾问将在系统试运行阶段与客户共同工作, 回答问题, 进行附加培训, 解决系统问题, 复查程序, 成为关键的项目投产阶段的一个资源。1.2.3.3 实施评估和计划这个活动提供了一个正式的项目关闭和运行回顾, 以确保整个应用系统操作有效的和持续的满足客户不断变化的业务目标。客户业务目标、 过程和/或程序的变化要以常规的基础进行监督和评估, 以确保应用系统的进展能符合新的业务条件, 换言之, 客户的业务行为、 过程和程序的进展能充分利用到新的和/或扩展的系统功能。1.3 项目实施的关注重点对于一个以EAM产品为核心的项目实施来说, 主要的实施关注重点在以下几个方面: n 基础数据的准确性和完整性n 业务流程的影响n 项目过程的控制和管理n 系统上线后的支持和使用1.3.1 基础数据的准确性和完整性对于EAM系统来说, 其基础数据的准确性和完整性是确保将来系统能否成功应用的关键。能够说一套信息化管理软件和与之相对应的业务流程的设立只是整个管理系统的骨架, 而支持这个管理系统正常运行的基础数据是整个管理系统的血和肉, 没有血和肉, 骨架构建得再好, 系统依然无法运行。正所谓要成功实施一个ERP或EAM解决方案, 靠的是三分技术、 七分管理、 十二分数据。对一个EAM系统来说, 要使其在使用过程中充分发挥各功能作用, 必须有以下基础数据的支持: n 资产设备台帐, 包括设备的运行位置层次架构和设备子设备层次架构, 以及设备属性, 如描述、 供应商、 制造商、 安装日期等; n 备品备件定义, 包括备件描述、 供应商、 重订货参数等; n 资产分类模板及备件技术参数; n 设备/备件层次结构和部件层次结构; n 标准作业计划, 即标准作业规程; n 预防性维修计划, 即点检、 检修计划; n 设备故障代码体系; n 作业安全计划; n 检修路线( 点检路线) 。从以上这些大致的数据要求来说, 要收集齐这些数据, 并确保这些数据的准确性和完整性, 难度是非常大的。从大量的实施案例来分析, 基础数据收集的难度最为突出, 也最不容易克服。主要是由以下原因造成的: n 绝大多数项目是在设备投入生产运行后进行的, 由于缺乏对基础数据管理的重视, 大多数情况下, 在设备的设计、 选型、 采购、 安装、 调试等阶段对这些数据没有提出明确的要求, 以至于文档资料不完整或查找困难, 电子化的数据则更是少之又少, 客观上造成数据收集的基础很差; n 这些数据的收集必须靠专业的人员来完成, 如生产运行人员、 维修管理人员、 备件管理人员等。这些专业人员在项目进行过程中, 必须兼顾生产等主要工作职责, 客观上不能保证必要的时间投入数据的准备和收集过程中, 造成数据收集的困难; n 一般项目实施的周期比较紧, 由于以上两个原因往往造成系统在基础数据不是很完备的情况下上线运行, 给使用者有使用不方便或系统作用不能充分体现的感觉, 反过来又会造成对系统的怀疑, 数据收集和完善工作停滞不前。因此, 在项目实施过程中, 要高度重视基础数据的采集工作, 成立专门的基础数据采集组, 保证数据按时保质保量完成。1.3.2 业务流程的影响对发电企业来说, EAM系统能够说是其未来生产管理系统的核心。其管理业务涉及到维修管理, 包括缺陷管理( 或称故障管理) , 点检管理, 检修管理, 预测性维修管理等, 还涉及到备品备件库存管理, 包括备件的采购接收、 维修消耗、 库存转移等, 还涉及到采购管理, 包括采购申请、 询价、 采购订单管理等。能够说这些管理业务将涉及到电厂的绝大多数主要业务部门。EAM系统的实施不是一个简单的信息系统和软件工具的实施, 更重要的是, 它应该被理解为一个管理系统的实施, 不可避免的将涉及到业务管理流程的优化。一般来说, 流程的有效性和管理的严格性是一对矛盾, 严格的管理可能带来流程效率的降低。必须在业务流程的设置上寻求一个平衡点, 而其中关键的思想是, 流程中的每一个节点体现的应该是管理上的责任, 而非管理上的权力。MAXIMO系统是一个被广泛应用的EAM系统, 其内涵的资产管理理念和思想体现的是资产管理的最佳实践。具体的体现在以下几个方面: n 注重资产设备全生命周期的管理, 追求的是设备全生命周期总体拥有成本最低, 而非得到成本最低; n 资产设备是管理的核心, 它们才是需求的引擎; n 强化维修工作的审核来简化采购过程的审核; n 强化维修工作的计划来驱动资源的计划, 包括人员、 备件物资、 工具等; n 强化维修工作的分析来优化维修策略, 降低设备故障和意外停机时间, 提高设备综合效率和延长设备使用时间; n 加强成本核算, 降低维修管理成本。1.3.3 项目过程的控制和管理EAM系统实施是一个管理系统的实施过程, 涉及到企业内部绝大多数业务部门, 如果将EAM系统的实施理解为一个交钥匙工程, 那注定是要失败的。要确保EAM系统实施的成功, 从项目过程的控制和管理来说, 应该重视以下几个方面: n 高层领导的重视和参与既然是管理项目的实施, 又涉及到企业大多数核心业务部门, 没有高层领导以及各部门领导的重视和参与是不行的。企业管理信息系统的建设是”一把手”工程, 绝对是有道理的。要得到不但是领导们的口头重视, 更重要的是行动上的重视, 包括人、 财、 物上的支持以及亲身地参与项目的讨论和决策过程。n 足够的资源投入EAM项目工作量巨大, 包括基础数据收集和整理工作、 业务流程讨论和规划工作、 系统设置和客户化工作、 用户培训和系统上线工作, 上线后的技术支持和系统优化工作。所有这些工作涉及到企业的决策层和管理层领导以及各部门核心业务人员, 包括维修、 运行、 财务、 采购、 库房、 信息等部门。必须有足够的人员投入来确保项目的成功。n 以最经济的投入得到最适合的结果最完美的结果永远是一个理想的结果, 是一种追求的目标。可是最理智的做法是用最经济的投入来得到最适合的结果。任何一个系统都无法解决企业全部的问题, 应该在有限的时间, 有限的投入内尽可能地解决影响业务的最关键问题, 把实施的范围和深度控制在适当可行的范围, 使系统能够尽快地在关键领域发挥关键作用。n 对原产品的理解一个软件系统不可能完全地满足客户现有作业管理流程的需求, 两者之间必然会存在一定的差异, 这需要双方紧密配合, 充分交流以达成最佳方案。MAXIMO系统是在总结各种管理方式和经验的基础上, 经过几十年的发展而产生的, 它体现的应该是资产管理领域一个最佳的行业管理模式。在实施过程中用户能够充分地去理解产品所内涵的管理思想, 尽量将其体现在未来的作业管理流程中。n 团队协作的精神项目实施是一个各方参与的过程, 既有用户方, 又有实施服务方; 既有项目核心人员, 又有项目辅助人员。各方人员组成一个团队, 为达到同一个目标而努力, 因此团队的协作精神至关重要。1.3.4 系统上线后的支持和使用任何一个管理系统, 在其上线使用的初期, 都会有一个适应的过程。这个过程有长有短, 短则数天, 长则数月。这个适应过程可能是问题最多, 感觉最累的一段时间, 如果对此过程不加以重视, 很可能功亏一篑。造成这些困难的原因主要有以下几点: n 大多数最终用户由于没有参与项目的具体过程, 对系统缺乏全面的了解, 使用上问题比较多; n 整个系统刚刚开发设置完毕, 虽然经过一定的测试过程, 但毕竟缺乏实际使用的经历, 难免会发现一些实际使用后的问题; n 大多数情况下, 为了考察新系统是否能够投入实际应用, 一般会有一个试运行过程, 以期在使用中发现问题并尽快解决。在这个试运行过程中, 新旧两套管理模式有可能并存, 工作量不是减少而是增大; n 一些系统外的因素对项目造成的不利影响, 例如涉及到一些个人利益和权力的变更所产生的一些抵触情绪。要克服上述困难, 就必须重视系统上线运行后的支持工作, 包括加强对最终用户的培训, 建立起相应的规章制度来配合新系统的运行。这其中领导的决心和支持是至关重要的。另外系统的上线运行只是整个项目实施的一个大的阶段性成果, 并非是整个项目的结束。任何一个管理信息系统的上线使用, 都应该有一个后续的持续完善和优化的过程, 包括业务流程的不断完善和优化, 同时还必须注意基础数据的持续完善和优化。只有这样才能使系统真正具有生命力, 在日程管理中发挥作用。