集团财务管理.docx

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-孙连才：集团财务缘何失控？由于财务管理过度分权、组织机构不完善、控制制度不健全等原因，导致目前集團公司对下属子、分公司财务控制失效。近年来，我国先后出现了猴王集团、银广夏、巨人集团、蓝田股份、科龙电器等一系列的财务丑闻，国际上也发生安然、世界通信、通用电器等极具震撼力的财务舞弊丑闻。这些问题的存在，严重地影响着企业集团的健康发展。 我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的行政干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等形式，我国组建了一批以产权、技术等要素为特征的较为规范的企业集团。随着企业集团规模不断扩大，组织结构复杂，企业集团开始出现财务权力分散、缺乏监督；会计信息失真、假账严重，费用支出失控、亏损增加；对外投资泛滥、损失严重；内部人控制损害出资人、企业利益；集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策次优化；资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥等问题。近年来，我国先后出现了猴王集团、银广夏、巨人集团、蓝田股份、科龙电器等一系列的财务丑闻，国际上也发生安然、世界通信、通用电器等极具震撼力的财务舞弊丑闻。这些问题的存在，严重地影响着企业集团的健康发展。 财务控制失效表现 目前集团公司对下属子、分公司财务控制失效主要表现以下几个方面： 财务权力分散，缺乏监督。集团公司的子公司、分公司享有过多的资金调配权，集团公司对下属企业的财务行为缺乏监督，为各种违规行为开了方便之门。在集团公司和子公司两个层次，往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及有效的内部监督机制来规范管理层的经营及投资筹资行为，导致少数企业经理人通过合法或非法途径，利用手中的权力，转移、侵吞公司资产及其收益，谋取各种利益。 费用支出失控，隐性侵吞公司资产。集团公司对子公司经理层的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，子公司管理层大量的隐性在职消费导致企业利润减少甚至出现亏损。有的子公司由于财产物资管理薄弱，加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。 会计造假严重，影响企业发展。近年来，会计信息失真现象在一些企业比较普遍，这种情况在采取分权控制的企业集团更是严重。子、分公司管理层为了短期业绩，或维护小团体利益牟取私利等等原因而人为调整利润。另外财务人员受制于子、分公司行政领导，使财务监督和控制形同虚设。会计主管在日常会计工作和财务监督中往往无法保持原则性、独立性，对财务收支审查监督实际已经失效，甚至与所在单位融为一体，共同实施财务欺诈行为，共同应对集团公司的财务控制。这种误导信息严重影响了集团公司整体经营决策，对集团公司持续经营和发展壮大留下后患。 财务控制失效原因 上述种种问题与集团财务控制工作密切相关，财务控制缺失或失效是造成这三个问题的最根本原因。这表明我国企业集团管理中财务控制十分薄弱。造成这种状况的原因主要有以下五个方面： 财务管理过度分权给财务控制带来问题。在现实中，我国企业集团财务管理财权分散比较严重，母公司对子公司所有权的体现，往往采取的是分享子公司税后利润的方式，子公司具体的各项财务管理活动，包括资金的周转和支配都由子公司全权处理。子公司营运是否合理完全取决于子公司管理人员的管理水平和道德素质，为整个企业集团的健康发展埋下了隐患。一方面企业集团内子公司享有过多的财权，如投资权、资产处置权、收益分配权等，使母公司的财力被架空。另一方面，各级机构设置过多，增加了企业集团的管理层次，原本就已分散的财权又被分割到各级企业机构，整个集团的财务管理更是无从发挥作用。财务权力过度分散的直接后果，一是企业集团难以实现经济资源在集团内最优配置，使发挥企业集团的规模效应成为了空谈。二是增加了母公司对子公司财务行为控制的难度，子公司出现违规操作、只顾小团体的利益而置集团利益而不顾的行为也就难免了。 组织机构不完善导致上层财务控制机制失效。公司制企业由股东大会行使所有权财务监督，监督的对象是企业的董事会。董事会、监事会行使法人财产所有权的财务监督，监督的对象是企业的经营者领导班子。经营者行使的是经营权财务监督，监督的对象是企业中层管理人员。每一个环节的代理关系都会有相对应的财务监督组织。在我国，由于法人治理结构不健全，缺乏成熟的投资环境（体制环境、市场环境、法制环境和信用环境），且股权结构特征是国有法人股占主导地位，导致如下问题：1.国有出资人缺位导致了内部人控制问题严重。2.股东大会流于形式。3.董事会的构成不合理且功能缺损，监事会地位没有落实以致监事会职能难发挥。 控制制度不健全给财务控制带来的问题。目前我国企业集团内部各级企业普遍存在财务报表严重不实、滥投资、乱分配、截流利润、私设“小金库”、滥发奖金、搞账外经营等财务上的失控现象。子公司的财权过度分散仅仅是导致以上现象产生的原因之一，对分散的财权缺乏强有力的控制是另一个重要的原因。由于企业集团组织规模的日益扩大，致使原有的财务监管体制和财务监督制度不能满足现代企业集团的需要，缺乏必要的规章制度，无章可循，或虽有管理规定，但不能严格执行，从而导致母公司对下属企业的监管乏力，下属企业任意越权行事。 财务管理缺乏动态性。财务控制没能真正做到事前预测、事中控制、事后分析，导致下属企业对决策的整个执行过程超出了核心企业财务管理视野，游离于母公司的财务控制之外，成为滋生子公司内部违法乱纪行为的温床。上述各种损害企业集团利益的现象出现，也就成为必然。造成这种状况的主要原因财务控制制度本身不完善，很多经济活动无制度可循。 业绩考评、激励制度无或未有效执行给财务控制带来的问题。集团的控制机制只有跟激励制度相结合，才能达到修正公司管理层行为的目的。根据委托代理理论，激励机制是解决企业集团多重委托代理关系，完善财务控制的必要手段。只有将激励和约束结合在一起才能实现财务控制的目标。我国由于历史、经济、政治等方面的原因，激励机制很不完善，存在领取报酬的管理层所占比例偏低、报酬结构形式单一、总体持股数量较少、持股比例偏低、管理层的报酬与公司业绩不存在显著的正相关关系、缺乏长期激励政策等问题，严重影响了管理层积极性的发挥。 同时，激励机制建立在业绩考评系统之上才能发挥应有的作用。由于现行绩效评价指标多与集团战略目标脱节，缺乏时效性，没有考虑到资本成本补偿，很难满足集团母公司对企业经营业绩评价的需要。激励系统的目标是鼓励子公司按照特定的业绩衡量标准努力工作，业绩考评系统则为激励系统的运行提供了支持性信息。激励系统只有正确理解和运用业绩考评信息才能产生公平、恰当的激励行为，避免机能失调行为的发生。 财务控制手段落后。企业集团的经营方式正走向多元化，组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现，企业集团的财务活动变得越来越复杂。尽管现代科学技术的发展为会计的实时监控提供了可能，但相当多的企业集团并未建立一个信息交换平台，仅停留在事后算账的数据处理阶段，财务控制缺乏準確、及时的企业数据和状况分析，实时性不强，权威性不高。从中石油看集团财务管控文/白万纲如果说资金是企业的血液，集团财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司，成为世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中石油如何迅速适应市场经济并与国际公司竞争？其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。中石油财务管控的要素在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算集中。全面预算管理全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。资金集中管理资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中；2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。债务集中管理集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。会计核算集中管理完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。中石油财务管控的特点作为国内超大型的集团企业，通过对中石油财务管理体系进行分析研究，我们可以发现，对于中石油来说，在财务管理上最成功的要素可以概括为：信息化的集中管理。为什么是这样一种方式？首先，从中石油本身来说，它是上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，在组织结构上包含了集团型企业几乎所有的特征，无论是横向还是纵向上都有足够多的组织层次，伴随着集团化程度越来越大，必然会出现管理复杂程度越来越大、风险越来越大、信息黑洞越来越大的问题，这就要求我们必须用不同于单体公司的管理方式，采用针对集团型企业的集团管控模式。中石油在它的集团财务管理职能定位上就明确指出，它是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局的。这样一种定位正是建立在中石油的老总们对集团企业财务管理的清晰深刻认识之上的。主要体现在下面三点：集中管理由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。这些都要求我们对集团企业的财务进行集中管理。集中管理并不是要我们集权管理，更不是分权管理。一般而言，在资金管理上集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处，在实际的经济生活中完全的集权和完全的分权十分少见，大多数是这两种基本模式的混合体。真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一，集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能既不能管得太死又不能放得太开，要做到因地制宜，收放自如，监管有力，核算到位。正是在这样一种集团财务管控集中管理的思路下，中石油通过资金集中、债务集中、会计核算集中，保证集团迅速而有效地管控集团全部资金，并使这些资金的保存与运用达到最优状态。而集中管理得以实现的重要手段之一便是信息化建设。信息化在集团财务管控中，信息化建设无疑是重要内容之一，通过信息化系统实现对集团财务管控的整体性、可控性、集约性和及时性的构建。财务信息系统是实现管控的有力保障，在多级公司架构下，应通过流程改进优化和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足信息。在集团财务信息化的构建中我们需要通过六大措施实现财务管控的信息化建设：以财务管理为中心进行信息系统规划；树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念；财务、业务一体化，实现信息集成；打破传统流程，建立财务一体化信息流程；培养财务信息化建设的高端人才；企业财务管理强调创新及跨部门沟通文化。这里需要重视的是信息化的准确定位。信息化可以解决很多问题，但需要客观认识到它不能解决所有问题，更重要的是，集团型企业财务管理的核心依然是管理问题，并不是单单技术问题可以解决的，采用信息化是以技术提升管理而非替代管理，财务信息化管理应该是三分靠技术、七分靠管理，不仅是计算机、网络等信息技术的采用，更是企业流程再造、人力资源潜能充分得以调动的过程。例如，中石油通过信息化建设，财务管理职能得到延伸，财务人员职能由日常业务处理转向管理会计，向生产领域延伸，财务会计转向了管理会计的职能。为了实现集团总体预算管理，在职能上集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。变革管理企业在发展过程中如何应对纷繁芜杂瞬息万变的环境变化，这就要求我们的集团企业在集团管控基础上不断通过变革管理进行模式创新。变革管理意即当组织成长迟缓、内部不良问题产生或无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化等进行必要的调整与改善管理，以达成企业顺利转型。通过变革管理，在模式上予以创新，在经营战略上作出调整，在风险管理与内部控制上作出改变。对于集团企业的财务管控来说，同样需要变革管理模式创新。财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。1998年初，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。2001年，通过集团财务管理模式的转变，例如全面预算管理、资金集中等，使得中石油集团的财务费用只有3年前的一个零头。在2002年对票据集中实行了全额管理，将票据资金集中纳入了总部，实现了平衡，仅2007年就节省资金1207万。通过变革和模式创新，企业才能永远具备活力，保证可持续性发展。激烈的市场竞争，更让我们深刻意识到变革管理的重要性。总体来说，集团财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。不同于单一实体企业的财务管理，集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。总结中石油的财务管理系统印证了集团型企业财务管理的大趋势是集团财务管控，集团企业面对当前的严峻形势，更需要通过信息化建设，集权与分权的辩证统一实现集中管理，通过变革管理模式不断创新，在集团内部实现资金、投融资、债务与会计核算的整体运作，通过财务管控体系设计、审计管控、预算管控和资金管控构建集团财务管控，发挥集团企业的资本放大功能，整体的协作共享内部交易功能，投融资与产业组合功能，充分利用集团优势，打造大而强的集团企业。本专栏作者为华彩咨询集团执行董事、中国首席母子公司管控专家白万纲先生 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-