婚嫁坊问题管理之有效提问法.doc

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问题管理是一种简单而有效的管理方法，在企业管理实务中，受到广泛认可和欢迎，也得到了管理学理论界和学术界都认可。问题管理与目标管理、科学管理、人本管理并称为四大著名管理模式，也简称为“四大名模”。简要地讲，问题管理就是借助问题优化管理。进一步讲，问题管理是在挖掘问题的基础上，合适地表达问题，正确地解决问题，以此来防范问题演化为危机的一套管理理论和方法。

问题管理由理念、流程、方法三个方面组成。企业员工在实际工作中如果能对问题管理的方法应用自如，不仅有助于解决企业的问题，而且能获得领导的赏识、赢得同事或下属的敬重，从而使自己的职业发展更为顺利。

问题管理的主要理念有：（1）识别假问题、解决真问题、正确地解决问题；（2）防微杜渐，防范问题演变为危机；（3）跨专业、跨部门地分析和解决问题，打通部门之间、专业之间的鸿沟；（4）遇到问题不退缩，方法总比问题多！

学习问题管理时，可以从挖掘问题、表达问题和解决问题三部分分别学习。实际应用时，挖掘问题、表达问题和解决问题往往是交叉和融合的。有效提问法既是挖掘问题的首要方法，也是表达问题的重要方法。

提问是发现和分析问题的最基本方法，提问是否有效在很大程度上影响着是否能够得到真实的信息，影响着是否能够挖掘出真正的问题或关键的问题，从而对解决问题的措施带来影响。

一、无效或低效提问屡见不鲜

问题管理技能欠缺的人往往会使用无效或低效提问法，下面就是两个实例：（1）上司给下属口头布置了工作，布置完之后，上司有点不放心下属是否完全明白了自己的意思，于是就问：“你听清楚了没有？”（2）领导在会议上发言或插话后，问身边的下属：“我讲得没错吧？”

对于“听清楚了没有？”这样的提问，下属担心如果回答“没听清楚”，上司会认为下属没有仔细听他讲话，或者上司会认为下属的领悟能力比较差，所以，不管有没有听清楚，回答往往是“听清楚了！”等到下属开展工作后，上司才意识到下属的理解与自己的要求不一样。所以，这种情况下，有效的提问是“我刚才给你布置的工作，要点有哪几个？”或“我给你布置的工作，你准备如何做？”

“我讲得没错吧？”这样的提问让下属感觉是上司要求得到肯定和赞扬，所以，下属最可能的回答是：“你讲得太好了！”或“你讲得很精辟！”如果这位领导真的想得到建设性意见，应该在会议结束后问下属：“对于我会上发言，支持的人依据是什么？反对的人依据是什么？”

二、有针对性地选用择适当的提问类型

开放式提问、封闭式提问是两种最基本的提问类型。开放式提问是针对某一主题让人自由回答，回答的信息、观点、立场都不受限制，发挥余地较大。例如：（1）为什么会出现这一问题？（2）这是怎么回事？封闭式提问只能在限定的两种或几种情况中选择回答。例如：（1）是否做过检查核对？（2）A、B、C、D四个选项哪个正确？

澄清式提问也属于封闭式提问，通常是针对已有回答或已经提供的信息重新措辞进行提问，以便确认提问者的理解与回答者的本意是否一致。

例如：“你说的相关部门究竟是指哪些部门？”“你提到子公司目前财务管理混乱，是否意味着以前制定的财务制度没有严格执行？”
诱导式提问不是为了从对方回答中获得答案，而是为了诱导对方接受自己的观点和意见。一名传教士问上司：“我在祈祷的时候可以抽烟吗？”另一名传教士问上司：“我在抽烟的时候可以祈祷吗？”结果，前者得到的回答是“不行！”后者得到的回答是“可以！”，但实际都是一边抽烟、一边祈祷。从这一提问可以看出，提问方式不一样，诱导的方向也不一样。

销售员与潜在客户在电话中谈到约个时间面谈一下时，销售员如果问：“你什么时间有空？”这属于开放式提问，这样提问效果并不好。如果销售员问：“明天你有空吗？”这属于封闭式提问，这样提问效果也不好。对销售员来说比较有效的提问方式是：“你这个星期有空？还是下个星期有空？”这就属于诱导式提问。

三、过滤假信息，获取真信息

一家企业需要研究在潜在顾客心目中简装产品价格与同等精装产品价格比例关系，他们要做问卷调查，问卷调查题目中设计了这样一个提问：“对于我们公司同样内容的产品，你认为简装产品是应该是精装产品价格的多少比例？”选项分别是：A、80%；B、60%；B、50%；B、40%；

受访者中有很多人已经是简装产品顾客，或者是简装产品潜在顾客，在这样的提问中，受访者一般的会选择几个选项中最低的一项。这样收集回来的调查结果是失真的，或者说是假信息。怎么才能过滤假信息，获取真信息呢？

为了避免多数受访者希望尽量低价的心理，在问卷设计时应该作一些技术处理，提问方式应该改为：“你认为精装产品价格是同等简装产品价格多少倍比较合理？”

选项可以设计为：A、1.2倍%；B、1.4倍；B、1.6倍；B、1.8倍；

这样的提问方式得到的回答更能反映受访者的实际意愿。

某位主管到基层（或子公司）调研时对一线员工提问：“你们部门领导是否是很重视“合理化建议”（或其它）工作？”“你们部门的领导风格是什么样的？”这些直接提问得到的回答往往是无效的。在面临敏感问题时，或者回答者掩饰的可能性较大时，不能使用直接提问法。使用旁敲式提问，从具体细节中自己推断，才能获得真实的信息、正确的判断。

员工准备辞职时，人力资源部或上司可能会问：“你为什么要辞职呢？”在招聘面试时，面试官可能也会问：“你为什么要离开原来的单位呢？”这两个问题得到的回答往往不是真正的离职原因。

面试时，有些面试官还会问：“你能否接受我们公司的文化？”“你的创新意识如何？”这样提问得到的回答也可能是不真实的。

问题管理研究所（www.wenti.org）研发的“对称化细节描述法”有助于提问中过滤假信息、获取真信息。对称化细节描述法是一种旁敲式提问法，要求回答者从正面、反面分别描述事项的细节。例如，面试官可以要求应聘者在自己亲历的创新项目中举成功的、失败的各一例，描述其过程，从细节事例中推断他的创新意识。

四、小结

需要广泛调研、需要获得比较多的信息时，应使用开放式提问；需要确认信息的准确性或对初步信息进行追踪时，应使用封闭式提问；在面临敏感的问题时或回答问题者掩饰的可能性较大时，直接提问容易获得假信息，应使用旁敲式提问（包括对称化细节描述法）来过滤假信息，获取真信息。

无论是在日常工作中，还是在设计调查问卷、面试或专项调研中，有效提问法都大有用武之地。如果不善于应用有效提问法，可能会出现“问了也白问，甚至还不如不问”的尴尬局面。

管理者有一整套化战略为行动的工具，然而，如果执行不力，重要工作无法完成，就只能眼看着大好商机白白溜走。要想克服执行力障碍，老一套根本无济于事，管理者应该彻底反思，找到完成工作的良方。具体来说，他们要认识到，公司并不只是一系列的业务流程或者一张组织结构图上的条条块块那么简单。从本质上说，每家公司都是一个由各种承诺构成的动态网络，各个层级的员工彼此做出承诺，这就是典型的目标管理法。此外，员工还要对其他部门的同事以及顾客、外包伙伴和其他利益相关方做出承诺。承诺好比是绳线，把各种组织活动协调地编织在一起。

困扰领导者的大多数难题，如战略实施不当、组织缺乏敏捷性、员工对工作不够投入等，都是承诺不力所致。有一种方法可以在短期内帮助管理者解决一些最为棘手的问题，并从长期提高员工的生产率和可信赖性，这就是本文所说的“承诺式管理”——对承诺进行系统化的培养和协调。

承诺是许诺者做出的保证，目的在于满足组织内外部顾客的要求。本文所说的“顾客”和“许诺者”指的是角色，而非个人，这些角色可根据情况而变化。要想建立和完成有效的承诺，顾客和许诺者应严格推行三阶段的对话：

第一个阶段是达成共识，大家需要探讨协调行动的基本问题：你的意思是什么？你了解我的意思吗？我该怎么做？你会怎么做？我们还应该找谁谈？第二个阶段是兑现承诺。在第三个阶段，顾客公开宣布许诺者是否已经履行承诺。

公开透明

与私下敲定的秘密约定相比，公开提出、在公众监督下完成的承诺更具约束力，因而也更加令人满意。心理学家发现，对于自己公开宣布的事情，大多数人都会尽力去圆满完成，这毕竟关乎他们的声誉。

积极互动

在很多组织中，顾客把要求丢给许诺者就不管了，就像报童骑着自行车把报纸扔到订户的台阶上一样。以这种方式提出的要求基本不可能得到很好的承诺，双方应积极互动、齐心协力对承诺进行协商。积极互动的对话应包括提议、反提议，承诺和拒绝，而不是对现状坚持己见。

主动自愿

最有效的承诺不是靠强迫得来，而是自愿答应的。许诺者有提出其它看法的选择权，并不一定非要说“是”。人们对于威胁之下做出的承诺很少会有个人责任感，尽管他们可能出于恐惧而遵守承诺。相比之下，对于自己心甘情愿做出的承诺，人们则有强烈的责任感去履行。

清晰明确

顾客和许诺者应明确表示，他们知道谁将做哪些工作，为谁而做，什么时间完成等。在某些情况下，更需要明确协商，例如，一方出现人事变动，或对某个抽象概念有多种解读等。尽管含蓄的承诺在做出时既快又简单，却往往会带来误解。

任务导向

最有效的承诺是以任务为基础的，即顾客解释为何提出这一要求，并花时间确认许诺者了解自己的任务。当然，要解释清楚可能确实劳神费力，但一旦许诺者了解了自身承诺的重要性，他们就更有决心履行承诺，即使遇到冲突性要求和意外障碍也会坚持到底。而且，他们还会发挥创造性去解决顾客真正关切的问题，而不是仅仅完成所要求的内容。

比较中国与西方的管理思想，我们发现中国的管理思想一点都不比西方的逊色，甚至在很多方面都大大超越了西方的思想。但比较中国与西方的管理工具，我们发现西方的工具确实都比中国的管理工具漂亮。以至于，中国的大企业要做管理咨询，首先想到的是来自美国的麦肯锡、普华永道、德国的罗兰·贝格等，不惜血本也要请他们来顾问。即使中国的管理咨询顾问公司的收费很便宜，但很少被大公司问津。原因就在于西方的管理工具化而且工具很漂亮。

由此可见，管理不仅需要思想，而且需要漂亮的工具。俗话说人靠衣装马靠鞍，看来管理也得要化妆。

一个最显着的管理工具的变化就是电脑。早在30年前，中国很少有电脑，给人展示的任何文件都是纸质文件。后来逐渐有了电脑，一开始还只是把电脑停留在“电算化”的领域，似乎只能减少算盘和计算器而成为财务管理的重要工具。但随着电脑的普及与升级，人们发现电脑的功能无比强大，能做word文件，能做excel文件，还能做精美绝伦的ppt文件，最大的特点是方便修改，甚至可以任意修改，而且能进行投影演示，这是纸张无法比拟的地方。今天的电脑，不再是电算化的工具，而是一种管理工具，项目管理、时间管理、计划管理等等无所不包。电脑的革命性变化是中国没有的，从思想到工具都得模仿，但始终不能出其右，所以，西方的所有的管理工具都因为电脑的先进代表性而一同彰显出身份的高贵。

但是，仔细研究就会发现，西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确而清晰的理论发展脉络。早在西方工业革命初期，亚当·斯密就提出了劳动分工理论，认为劳动分工可以提高生产效率，这就为资本主义大生产和企业规模的扩大化提供了初步的理论指导。

19世纪末、20世纪初，泰罗等人提出了科学管理理论。科学管理理论的核心问题是如何提高劳动生产效率，强调工作步骤和工作方法的标准化、定量化，强调对工人的培训和训练。尽管泰罗的科学管理理论最初受到了大量的质疑和批判，甚至今天还有人批评泰罗的科学管理理论忽略了人性的因素，但是，科学管理理论确确实实对当时企业生产效率的提高发挥了很大的作用，也为企业的管理科学化奠定了坚实的基础。此外，泰罗并非真正忽略了人的因素，他强调“精神革命”，认为员工应该努力工作，通过提高企业的生产效率来获得更高的报酬，这实际上也是一种人本的思想，只有企业发展了，才能为员工提供更高的待遇。

与泰罗同一时期，法约尔、韦伯等人也提出了自己的理论观点，当然侧重点各有不同。泰罗侧重的是通过标准化、定量化和对工人的培训直接提高生产过程的效率；法约尔侧重的是提高整个企业的管理水平；韦伯侧重的是通过合理的组织结构设计和安排保证企业运营的精确性、稳定性和纪律性。

二战之后，管理科学理论迅速发展，将战争时期的一些管理方法（如运筹学）应用到管理实践中，希望利用数学模型的方法来辅助管理决策。从提高效率的角度来看，管理科学与科学管理理论一脉相承，都是设法找到最优的工作方法，不同的是，管理科学理论更强调系统思想，充分、吸收数学和计算机科学的最新成就，也更符合现代管理的要求。

20世纪90年代，过分强调劳动分工和局部最优化的局限性日渐显现，而业务流程重组强调从根本上重新思考设计工作流程，追求和保持流程简化，让多项作业活动整合为一体，让工作在最适当的地方完成，从而提高工作效率。

随着西方企业间竞争的日趋激烈，生产效率问题已经不是企业之间竞争的唯一要素了，企业还需要考虑如何获得独特的竞争优势。20世纪60年代，战略管理理论开始发展，早期的战略管理理论是强调通过战略规划的方法系统规划企业的竞争行动；到20世纪80年代，战略管理理论开始关注具体的竞争战略，波特提出了企业可以采用的一般竞争战略（成本领先和差异化），并利用价值链的分析工具对如何实施成本领先和差异化进行了系统的论述；从20世纪90年代开始，战略管理理论开始关注企业内部独特的资源与能力状况，认为企业之间资源与能力的差异是企业绩效差异的根本原因，强调企业应该积蓄具有顾客价值性、稀缺性和独特性的资源，并培养自己的核心竞争力。

此外，随着西方社会发展水平的提高和知识经济的发展（当然，还有人权的压力和来自工会组织的努力），人的因素逐渐成为企业关注的重要问题，企业必须不断思考如何吸引优秀的人才、如何充分发挥员工的积极性和创造性，人性假设理论、激励理论、企业文化理论以及人力资源管理理论都因此产生。

从上面的分析可以看出，西方管理思想和管理理论的发展不仅有明确的主题，还有清晰的脉络。效率、效果和人是管理理论与实践领域长期研究的三大主题，效率与效果是管理工作的主要目的，而效率的提高和效果的改善必然要借助人来实现。

中国企业在学习和吸收西方管理理论方面无法实现跨越式发展。中国企业没有经历“科学管理”时代，自然就不具备实施西方的管理理论和方法的基础，或者即使勉强实施，也是宛如空中楼阁，自然无法达到预期目的。总而言之，中国企业缺乏科学管理理论的实践，让中国企业失去了实践当代西方管理方法的基础，也是中西方企业管理水平差异的根本原因所在。

这种情况下，就中不就西，恰恰是中国超越西方国家的先决条件，是中国得天独厚的优势，是管理正本清源之举措。

中国人五千年的文明留给我们大量的精神财富，其中很多都是可以用在管理上的。比如易经、论语、孙子兵法最为人所津津乐道，不仅其中的道理充满智慧，而且这些智慧既可以用于生活、战场上，又可以用在管理、商场上。但是类似的案例管理畅销书虽然不胜枚举，可真正系统化的却没有一本。因为中国真正意义上的有传承的现代企业都不超过60年历史，虽然60年对一个企业可能是比较悠久的历史，但是对于管理却太稚嫩了。

所以目前中国的绝大部分企业的管理基本上都是马克思加秦始皇的管理，同时日本的学一些，美国的学一些，德国的学一些，自己再独创一些，跟西方的管理体系相比，就是一个四不像的中国大陆式管理。也就是说，我们的管理模式基本上是师夷长技以治己的模式，加上老孔孙的文化精髓编织而成的一套既可以说理、又可以实践、同时就等领导一声令下的管理思想与哲学。

正因为这样的管理精髓是源自中国人几千年的精神积淀，无论怎么学美引德据日，根本还是咱们的中式大陆管理在起作用。事实上，这样的中式大陆管理不仅造就了中国30年的高速发展，而且已经成熟的形成了一套风格独特、精妙绝伦的管理体系。

不过，这种精美绝伦只有少数的人能享用得到，大部分人还只能身在福中不知福，因为中式大陆管理体系跟西方的管理体系相比，还存在巨大的差异。

差异的本身不在思想上，而是在工具上。西方的思想几乎都会借助数学、物理学、运筹学和电子计算机科学等工具，用图、用表、用曲线、用逻辑、用时间等表现出来，变成一个个的管理傻瓜版本，让不懂理论的管理者都形而上之，这对于思想的传播与管理的规范无疑是一大进步，相当于马的鞍子和人的衣服，既漂亮，又实用、实效、实战。
既然我们的管理思想与方法被人证实是世界上最优秀、最有效、至少在中国的大地能产生奇迹的管理体系，我们为什么不借助西方的科学管理的方法进行加工，变成能让无数人直接受益的管理工具呢？就像波士顿矩阵一样、像情境领导力矩阵一样、就像微积分一样，让人拿来就可以用呢？比如，笔者的很多思辨三段论就是表面是道实际是术的管理工具，拿来就可以用。

有时候每每想起这个话题就总觉得有些遗憾，一讲到道，人们就普遍认为那是天上的东西，对管理没有用。讲道之人也应该有义务将道深入浅出，让人看成术一样一目了然，可偏偏很多人不是只讲历史、讲古书（故意脱离现实），就是要把道演绎得神乎其神，似乎真的是道可道非常道，搞得绝大部分的人对于管理思想毫无兴趣，不得不借鉴西方的科学管理进行东施效颦的跛行。必定这里是中国，时过境迁，管理的环境与对象完全不一样，因而收效甚微。倒是那些会用中国之道的企业把事业做大了、做强了、做上市了，这难道不值得我们所有研究管理和从事管理的人认真思索吗？

还是那句俗话，人靠衣装马靠鞍，管理也得要化装。再好的中式大陆管理思想，即使有人运用之后成功了，也会因为没有用心之人帮助它们走下道坛，而不能让更多的中国人乃至世界人普遍受益啊。

-->本文由婚嫁坊 整理发布2010年读书节活动方案
一、     活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：

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