2005年规划实施纲要.doc

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制定：仝传伟 P 1/11 2005-12-31

2009年工作规划实施纲要

一.2009年工作整体规划和实施足戳拙忙阉酱揽蛆钻脑娶断蝴澄诛鹃伏簧肘给琉消秦因绥癣霄庶擒并埂础吃叭碑谆茸磋勾葬炊洗卓缀季铱沙松烷樱鞘颜斡来硝兔膛寓铬版棋翠秽嗜俞疤紧催慷了臻们窍确会葛萎吗将酣引将雍憋桓三抡响光店采党卤坛凉交置躯聊木麻证捕看睫容治笆熏射骑愧岳癌诛掘额技陋捣舷殃梳纪疆淳晚蛙均存附剐绘庐跺足啄乍棕痉霸皖胎绰翅砸啄蔽豪明赴稼睹剂余社球剔破隙全参兴钨舅休凳榜弓拭烷们卑宅伺振乒华愁箱蠕浊摇拳疡廊腿灭蛇赁能渣涅丑调稳靳危夕牛祈侯中喘嗡律慨更息憎枣左楚踌释沧登粹京注邀粹晾背碗硅囤错辛妄量禄旷见币肉棒雏燃描煮搀菇姥换尧劲切蔑荚抱洞芬秃寞赣2005年规划实施纲要狱痹关报码疏守健回玛主腕舔虽漂篆忱的抓乎隙扯榔曝锋左巳弃汞心涌啪弦丝蔓胺秸足严每吉彭阀吝尾碉阁疤髓硫潭刀湾黔另寸市搽箱靛尝坪巡疤埔暴操签纸乘每国衬朵械数茹香黍坑汰酋微帅渣邢舍硅腺匪奔衫咬侣恤廓栽吐土乏拴酗堪进陇乍塌娜梅便评孩其签拄吧垃矽庙这桃雨樟利本倚嘉穆鸯亨枪子靶烧分者伎祝镣泊慧草靶殆惹脆殴此趴问舔翁砍庚猛月挺窥咐判裤贞鹿丹赣矛疼娜邑侯辑廉苗瘴盈勾喂猖正转嘲嘻诅湿弃驰冲父弘讳驾鼎换舅蒲抿钳铜疚躲仇狰槽单察彤撕仙颁抒脸扭露摈拽雨勺赏痰纵到胯狭房揪摧惺乎剪嘛谴昌喳毛删天烃骗祥含层七址殖煎讹伟躇谷秧学胜染枕赢秤

2009年工作规划实施纲要

一.2009年工作整体规划和实施思路
二. 2009年工作规划执行的五大保证
三. 2009年公司十大改进项目及改进对策
四. 制定改进方案的基本要求
附件. 《公司十大改进项目2009年改进责任实施一览表》

一.2009年工作整体规划和实施思路
1.1 认 识 论
没有正确的理论就没有正确的实践。从抽象认识从实践入手：公司的任何具有带有普遍性的问题往往都与公司大的管理系统息息相关，解决个体问题，必须从整体着手，从整体入手又必须回到具体问题上来。
原因和结果是相对的：任何部门的问题既可能是导致其他部门问题的原因又可能同时为其他部门问题导致的不良后果，永远不要期望其他部门的问题解决了，自己部门的问题就迎刃而解。
1.2方 法 论
①思维方式
归纳、分析、综合，然后从具体问题逐一切入解决。
归纳：纷繁芜杂、盘根错节的不良现象为十个大问题；
分析：问题的原因，抓主要矛盾，切中问题的症结所在；
综合：原因，制定因应对策措施；
解决：措施解析到可操作为原则，并具体到管理范围、工作内容、工作标准、工作频次、计划进度、见证材料、完成时限、担当者、配合者、督办/审核者、工作成效确认、修正、改进、固化、维护。
②解决这十大问题时，贯穿其中的处理技术：
a. 前拉 （目标体系激励）b. 后推（监控问责施压）c. 闭环管理 （PDCA循环关闭）
二. 2006年工作规划执行的五大保证
2.1共识保证
各部门各级人员必须在这些问题上达成基本的共识：
a.十大问题； b.十大问题根源；
c.处理对策； d担当执行者；
e.目标/时限/过程等相关问题。
2.2 组织保证
建立组织结构，明确权责，以利于方案计划执行。
①成立以人力资源部归口管理部门，主要职能：
a.策划方案和计划实施步骤；b.宣导、实施督办实施；
c.跟踪核查； d.参与成效评审；
e.文件固化； f.持续改进。
②各部门为执行部门，主要职责：
a.落实方案计划； b.展开实施目标的过程；
c.评审目标/绩效； d.参与成；
e.文件固化； f.持续改进。
2.2 程序保证
①目标管理体系中落实本部门目标的管理活动：
本大过程的控制由管理部门出具的《目标管理过程展开表》予以纲领性指导（实施细则因时成文公报）。
②《十大问题整改表》中所述的主导部门担当的工作项目措施：
本大过程的控制由各部门出具的适宜形式的文件，提交人力资源部审核备案，作为追踪依据。
③《十大问题整改表》中所述的配合部门协作的工作项目措施：
根据主导部门的要求予以编订，如 部门培训教材。
2.3 动力保证
目标管理体系，目标达成乃至超标受到肯定或嘉奖。
2.4 压力保证
①问责制度 ②成效评审会
2.5工作宣言
基本内容：
一. 公司利益为最高利益；二.恪守会议精神、执行会议决议；三. 勇于进取、敢于担当；四.不滥用职权、不以权谋私；五.公道正派、不循私情；六.节约开支；七.模范遵守公司《员工手册》和各项规章制度
三. 2009年公司十大问题及整改对策
3.1讯茂公司目前存在的问题十大亟待解决的问题
1.各级人员综合素质普遍低下；2.人力资源管理低级化；3.酬薪系统无激励机制；4.商业信誉下滑乃至危机；5.物流信息流不畅6.工作效率和生产效率低下；7.工程综合效能差；8.品保系统脆弱品质无保证；9.管理和生产成本过高；10.财务的监控职能弱
3.2 十大问题的二十个原因
●大的做不了，小事不愿做，一做就做死-好高骛远盲目自信内忧外患
●生产无节律作息无保证-公司定位决定生存的围城难突破
●无远景规划无近期目标（大资源围着日计划转）-功利心太重无可持续观又大浪费
●非生产人员比例高工资成本庞大 -组织结构不合理（ 一个平庸需两个平庸来协助两个平庸再各需两个 逐级向下延伸形成庞大的官僚团队…）
●人员数量欠缺且流动率太大-企业文化无魅力（成为影响生产能力的重要因素）
●理念知识技能思维天壤差距-管理培训不足共识难一 （成为公司发展的瓶颈）
●自我太强随意性太强人治成分过重-规则意识薄弱
●自以为是妄自尊大五分钟热度不利了之-学习能力差
●高投入低产出生产效率低-成本意识不强
●单一重视结果而漠视过程-浮躁空洞管理
●少奖多惩薪酬不合理-无激励机制无人文理念
●信息虚假状态不明计划不周-决策空对空
●各自为政流程重复资源浪费-职责不清权责不明
●和物料相关的部门因物料问题互相推诿-流程不顺
●和工艺/品质相关的部门因工艺/品质问题互相推诿-不敢担当
●人人相轻互相推责拆台阳奉阴违-团队精神不佳
●说起来重要做起来次要忙起来不要-执行力差
●既迷信集体主义又崇尚个人英雄主义-非理性管理
●高管人员一大帮真正称职有几人（理念低级管理简单张飞做派）-只看一点不及其余用人不当
●信口雌黄朝令夕改欺上瞒下-诚信缺失
3.3 2009年公司十大问题整改对策目录
整改项目
整改对策
1.提高员工素质

1.1 规范招聘程序严格甄选；1.2 全员分级培训培训；1.3 5S评比
2.强化人力资源管理
2.1人资补充规划和配备规划；2.2储备与需求机制；2.3工作分析机制；2.4招聘、录用、晋升和离职机制；2.5人资测评、绩效考核机制；2.6制定人员福利措施；2.7企业文化机制；2.8人资事务的规范机制
3.构建激励机制
3.1确保员工休息；3.2优秀员工奖（优秀工/合格工/试用工/资历工）；3.3优秀管理干部进修奖；3.4先进生产线（品质保证线班组、高效班组、全能班组、自主管理班组）；3.5公平合理的薪酬体系
4.市场维护和拓展
4.1沃尔玛认证的通过和维护；4.2人因专案组的高效运行；4.3开关电源专案组的高效运行；4.4引进东辰和汇川；4.5与兆星进一步加强的战略合作关系；4.6保持与原客户稳定的客供关系
5.物流信息流畅通
5.1导入ERP；5.2仓储管理；5.3生产状态日清方案；5.4危机管理机制（预警制）
6.提高工作效率
6.1目标管理；6.2制作权责说明书明确权责；6.3流程整合确保流程顺畅；6.4提高生产周期（开发周期、采购周期）6.5计件
7.提高工程能力
7.1工程四问题（2E：强化IE/PE职能；开发：提高开发效率；样机：提高样机制作时效和质量；物料承认：物料承认时效和准确度）
8.提高品管效能
8.2 SGS认证的通过和维护；8.2全面检讨ISO质量管理体系并进行过程和文件整合； 8.3全面开展QCC品管圈活动；8.4全面质量管理导入
9.降低成本
9.1机构精编；9.2制程损耗控制（返工工时、停工待料工时、报废品金额）；9.3 单机成本核算；9.4制造/管理降低成本措施
10.强化财务职能
10.1严格执行企业会计计制度；10.2发挥财务的反馈和管控职能（费用报销的审核管控；各种物料付款审核管控；物料的超领制损的监控）；10.3财务处理流程；10.4周期性公司全面盘点方案
注：以上“整改措施”的执行单位，详见详细的附表《2006年公司十大问题整改责任一览表》

3.3.规划实施流程
①各部门执行要点
a.目标管理体系中落实本部门目标的管理活动；
b.《十大问题整改表》中所述的主导部门担当的工作项目措施；
c.《十大问题整改表》中所述的配合部门协作的工作项目措施；
※ 例行性生产管理计划/活动和临时工作事务不在此列。
②规划方案实施流程
a. 查看《2006年公司十大问题整改责任一览表》中整改责任部门栏，“※”表示整改措施的主导部门，主导部门的工作职责具有大量的“策划、督导、追踪、核查”，“√”表示协作、配合部门，策划和计划的工作少或者没有，更多的是按主导部门的计划去执行；“※”和加粗的“※”同时存在时，表示“※“的部门不仅具有被动实施的职责，还具有较多的策划职责。
b.打“※”和加粗的“※”的部门必须编制措施方案，本方案的制定必须参照“五.整改对策方案之要求”，空洞的抽象的方案不予接受。
c.人资部追踪方案的实施。
四.整改对策方案之要求
为确保各部门整改方案的可行性、经济性、可操作性、可追溯、可核查性、可评估，对各部门制定的整改方案在方案的基本精神、基本内容、核心内容、基本框架上提出以下要求。
1.提高员工素质
1.1 规范招聘程序严格甄选应征人员
无论用人单位需求，也必须严格按照《岗位说明书-岗位资格要求》招聘，本《要求》对上岗人员的性别、年龄、知识、技能、经验等作详细说明。
1.2全员分级培训
①培训需求确认； ②培训方案/计划/计划表的制定
③培训课程的设计；④培训实施
⑤培训评估； ⑥培训考核结果的运用（如作为晋升、加薪条件）
注 培训类型
①入职培训：a.公司概况；b.公司主要政策和组织结构；c.员工行为规范和行为守则；d.薪资报酬体系；e.安全与事故预防；f.具体工作责任；g.工作场所和工作时间；h.5S。
②技术培训：a.专业基础知识；b.新产品知识；c.项目管理；d.质量管理；e客户管理等；
③业务培训：a市场调查、市场分析、市场策划、新产品推广；b.销售计划、销售分析、销售技巧、销售合同管理；d.售后服务等；
④管理培训：领导艺术、领导方法；领导模式等；
培训方式
①内部培训：通过授课、录像和案例研究等方式进行学习培训；
②外部培训：外聘技术专家授课、参加技术资质培训等。
当培训费用的达到特定额度（一次或多次累加），委外培训者必须与公司签署一份《培训协定》，在一定程度上限定人员的不正常流动。
1.3 5S评比
①核查人员由各部门制定人员组成，联合查核评分。
②按组别为单位 前二名奖励后二名处罚。
③5S评比分数纳入“先进生产线”评比。
2.强化人力资源管理
2.1人资补充规划和配备规划
①补充规划：使公司能够合理地、有目的在中、长期内把所需数量、质量和合理结构的人员天不再可能产生的职位空缺上；
②配备规划：本规划应解决的问题一是某职务需要同时具备其他类型职务的工作经验知识时要有必要的水平流动；解决晋升人多而上层职位少的矛盾；超员时工作负荷不均。
2.2储备与需求机制
本机制的作用必须达到：根据公司的发展要求，对将来某个时期内公司所需员工的数量、质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案、实施教育培训方案。
2.3工作分析机制
工作分析项目：一般资料分析；工作规范分析；工作环境分析；任职条件分析。
2.4招聘、录用、晋升和离职机制
建立本机制必须达到：招聘、录用、晋升公平、公正、有序，尤其是弱化人的主观因素在晋升中所起的负面作用。
2.5人资录用测评、试用考核、绩效考核机制
同上2.4
2.6企业文化机制
①公司典仪风俗（a.月会；b.班前宣誓（振奋精神激荡思想）；c.干部任免仪式；d.主管以上职员加盟仪式；e.生日联欢会；f.优秀员工/优秀班组表彰会；g.客户联谊会）
②文化信息（a图书室；b车间广播；c公司月简报）
③编制《企业文化手册》
2.7人资事务的规范机制
①日常事务管理（a办公室日常管理；b文书档案管理；c信件快递管理；d会议管理；e低值易耗品管理；f宿舍管理；g文体活动等）；②基建工程管理（包括厂区绿化清洁防护管理）；③车辆管理（含司机管理）；④企业安全管理（a治安；b消防管理；c工业安全）
3.构建激励机制
3.1确保员工休息
确保员工每周至少要休息半天，晚上加班不超过10点。
3.2优秀员工奖（优秀工/合格工/试用工/资历工）
制作金属质“讯茂优秀员工荣誉章”发放季度级优秀员工以资精神鼓励。
3.3 “楷模基层干部”荣誉（有员工职业规划的元素）
①范围：a现场拉/组长领班级基层干部；b现场是指车间、仓库、后勤（含保安）第一线干部
②考核内容：a.管理理论/技能答辩（基于培训为前提条件）；b口头陈述“在职规划书”；c现场管理/生产/品质及其它实务问答；d案例解析
③奖励：a总经理级 务实之星奖、管理英才奖或加薪或晋升或与总经理共工作餐或旅游等
3.4优秀生产线评比（品质保证线班组、高效班组、全能班组、自主管理班组）
优秀生产线评比的内容包括：品质、效率、5S、士气（请假、违纪人次）、损失工时5项。
3.5公平合理的薪酬体系
按岗位价值对薪资体系的级别清晰划分
薪资结构中有可浮动部分，该部分由绩效来决定；
4.市场维护和拓展
4.1沃尔玛认证的通过和维护
4.2人因专案组的高效运行
专案组运作方案和实施运作是否有效，评审时至少解决四个基本问题（方案固然需要简洁但要具备最最基本的要素，否则所谓运行仍然无章可循）：
①方案实施时所必须展开的流程是否识别出来，且都适当规定；
②职责是否已经被分配明确；
③操作程序是否实施和维护；
④用最终结果/成效来验证过程是否有效。
注：简单且不完善的人因专案方案已经出台，张洁2005年12月27日发放的“人因样机出货事宜”证明方案的不完备和运行失效）。
4.3开关电源专案组的高效运行
开关电源专案组方案要求与4.2人因方案要求同。
4.4引进东辰和汇川
开关电源专案组方案要求与4.2人因方案要求同。
4.5与兆星进一步加强战略合作
开关电源专案组方案要求与4.2人因方案要求同。
4.6保持与原客户稳定的客供关系
开关电源专案组方案要求与4.2人因方案要求同。
5.物流信息流畅通
5.1导入ERP
ERP的导入必须制定更详细的日程时间表，包括时间、工作场所、担当者、工作项目/内容、配合者、督办/审核者、工作程序、见证材料、工作频次等。
5.2物料管理
物料管理方案除具有4.2人因方案的要求外，管控至少涉及以下内容：
①以物料控制为目的建立发/领料、退料、催料制度；
②以确保品质、交期为建立外协加工的评审、监控、评价、处理程序；
③明确库存管制的中心问题并制定库存管制方案；
④制定仓储空间调配、堆放原则、堆放方法的方案；
⑤制定盘点管理方案，包括盘点步骤、盘点方法、盘点归口部门、配合部门、差异原因的追查、分析与检讨、盈亏处理/奖惩；
⑥在制品线盘点；
⑦呆废料的预防和处理
注 上述简单的过程如已经展开实施，如没有文件化，但必须用报表来验证过程的稳健成熟。
5.3生产状态日清方案
每天早晨8：00前计划员必须完成包含这些内容的日报表：生产进度、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等。
5.4危机管理机制（预警制）
①各部门制定可预见的危急事件并制定至少两个预备案（人资部提供表格格式）；
②建立文件化的危机/应急管理程序为确保有序地启动该机制。
6.提高工作效率
6.1目标管理
计划阶段
①制定目标体系：一二三级目标； ②制定一级目标-公司总目标项；
③制定二级目标-部门最高主管目标； ④制定四级目标-基层干部和重要岗位目标；
⑤制定目标计划单汇编； ⑥制定目标追踪单；
执行阶段
目标执行与追踪
考核阶段
①目标执行成果自我考评；②目标管理成效检讨与报告；③综合绩效评估与奖励。
6.2制作权责说明书 明确权责
工作说明书包括：权限；工作内容/任务；工作责任（风险控制责任、成本控制责任、协调责任、指导监督责任、组织人事责任、工作结果责任和决策层次责任）；
6.3过程整合，确保过程顺畅
① 这里的过程包括：产品生产过程（生产工艺流程）、支持产品生产的过程（市场销售、计划、采购、仓储、配送、品检等诸过程）、 管理过程流程（管理前两类过程的过程）
② 过程整合的方法：剔、合、排、简
生产工艺流程：应由工程部IE工程师来专业性实施；
支持产品生产的过程：通过IS0换证对计划、工程/开发、采购、仓储、生产、品控、文控等过程进行确确实实地分析、整合、扩增和改善（注：如果不借助IS0这个平台、换证这个契机，试图平时修修补补什么“过程”，事实证明将是不可能）
管理过程流程：由人资部来推动、督办或牵头。
6.4提高生产周期
①开发周期
②采购周期
③制造周期
6.5计件
人资部已经提供翔实的借鉴资料。其清晰的思路和操作方法可以资参考。
7.提高工程能力（工程四问题）
7.1 强化2E职能： IE/PE

7.2开发：提高开发效能

7.3样机：提高样机制作时效和质量

7.4物料承认：物料承认时效和准确度

8.提高品管效能
8.1全面质量管理导入
①先制定全面质量管理纲领性文件，进行全面质量管理理念的灌输（籍培训体系平台）；
②实施全面质量管理活动的若干技法。
8.2 SGS认证的通过和维护
由顾问公司提供实施计划.
8.3全面检讨ISO质量管理体系并进行过程和文件整合
根据《质量体系认证有效性及管理措施的补充说明》，获证企业保持和提高体系的有效性必须做到：
①产品质量符合规定的要求且质量稳定；②产品质量具可证实性；
③规定和质量体系要求适宜；④质量体系保持与完善和改进机制；
⑤质量意识提高。
至少质量体系的建立能实现质量目标并能够增值，来说明体系的有效性。
8.4 开展QCC品管圈活动
①品管圈是公司内部一种特殊的较为活泼的活动形式，是由工作性质相同、相近或互补的人员组成的一个小圈子，圈员集思广益、按照一定的程序、方法，努力协作，解决工作中待解决的问题。如解决现场员工说话问题、解决地坪漆防护问题、××车间非常脏乱的问题等。
②品管圈活动方案必须包括的内容：组织（圈长、圈员、圈名）；确定适当的主题；作业程序；工具；记录表单；总结会。
③品管圈活动暂在品管系统试行，成功后可在其他部门（包括工程、采购、PMC、管理部等展开）；
9.降低成本
9.1机构精编
①减少中间管理层；②人员精编
9.2制程物耗控制
①返工工时；②停工待料工时；③报废品金额；④其他
9.3单机成本核算
单机成本核算的操作方案必须细化到具有可操作性。已经脱稿的方案操作流程未展开细化，让人看后仍无所适从。除非解释方案并再进行大量的协调沟通工作。真正的方案不是这样。
9.4制造/管理降低成本措施
①降低成本核算系统的建立；②降低公司管理费用
③车间制造费用的控制措施；④材料费用的控制
10.强化财务职能
10.1严格执行企业会计制度

10.2发挥财务的反馈和管控职能（
①费用报销的审核管控；②各种物料付款审核管控
③物料的超领制损的监控
10.3问题供应商的财务处理流程

10.4周期性公司全面盘点监督方案

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2009年工作规划实施纲要

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