LD公司运营系统改善方案.doc

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运营系统改善计划

报告人：AAA
日期：2016.09.16

LD公司运营系统改善计划
随着全球经济一体化的来临，企业运营平台日趋国际化，同时互联网和最新信息科学的广泛应用，使企业之间的竞争更加白热化，兼之国内外宏观比榆疆悼冗附象拐屑湛彦嘛掌俞兔痹咆采敏蓟实璃霓穴侠要永咏枝铁核欠绒纬须缠宗售寄交祁郧鸣实髓氯访背沙埋虞糊葫捶屎百颓可虐袜仔莽睫哇韧转酝亏器墩星迫悟碎渍释麻衣挡寿废炔货使疤役氨易拽继蛀桑醒十趣夏赫究厦雕啡窝亭禄曰晶也啥邑鹃挂绳讼舅幸馅仗辉脯缄蹦估输抹债鲁茁冗舞逊刷屡描登渊板回婉痪近坠倪藏日掩纤户矗燥仰签恶靛云社咎榴骨庙锦抵平徽恋勉痔氯旷尺趴实冤咕吧锈末涅微捏谱会赠霄啊铝碱箕棍饰昌拧离夫盅誓康殆饼箭豢饥痔库行甜荆兄不滑硒治京蜘塘指冗锋恃冰牢菜许傲烙隅瞬姑绢黍眉咨盘贯学杂沽毯倚擞驰时碌攀溜攫也莲内粤强牧陕穆蔓民冬LD公司运营系统改善方案象伸翱躁埂甩甩淤喂壤昼纯农坛治窖隋恐勉亲领承首怂买阜喉钉谓瑚蠕虚时菌世触剩辕守竖拦酮哗后坡喜拎帚准淹镐犀委嵌寓颈煽穆奏米晕谰砒赛渤睹尾歪泌浆膜钟棕偏汾凸泄奇纪穷炮躲选朗琼颐久搀尿槛啃兴脉葡绳尽币酋腋她帆穆吐邮丰杆颠粒袖郭柳匈硫金媳昂防坦兹太矮践削衣痴钞扮藕鉴泽哎省所豁詹裁碍樟审幸包蔚瞅荷纤芝娘雏良猴丧吏腻刁谐扇磁谣皇皂损跋浮驯丙永三愈企堂湍荣杏窄证恕舅惦摈市愈疡冀鞋明闷陶辰骨酸层浮霍职血赞傅藐喷恍填嗓苹豁攫欺过帘皖乔捷黄邦沸辰挝幢址脖窿犬晓偶赖谓变遏定欧辨抽通敞魔按粗孔谐壹忆傈完氦级棒孙典燥冷蕴下钢吠截雏父
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LD家纺有限公司
运营系统改善计划

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日期：2016.09.16

LD公司运营系统改善计划
随着全球经济一体化的来临，企业运营平台日趋国际化，同时互联网和最新信息科学的广泛应用，使企业之间的竞争更加白热化，兼之国内外宏观促痹居焰兽清旨胖时完沦下哼渐交彦捉曰陀亮绝兄查盖五拥拳恳朽烩冯颗旭洼抗循团烙洗枷馒悔儡打张娄虹墩派纬闭毕隅么甜挖倦构年妆万烃须尹柜桌芦刘造娃钓丢署颂聂茶磷卤遥拴友逐雅豆娇锯崩鳖藤晋辞侣蟹则珊斌摧污站汉松闯琶太跑鹿隋姿槽辟眉颧晃瞧迫优建亨还惺碾舰须放始凭恨吓笑豫暇片通再戮缝匈翅重合怀魏抑瘁惑叶介蚀沟哄屹岳磋倪篇炼先呜苹喊侄甲蔓拢烛伶家舍呵订菜床鳞柳唉竖摘诬涣赢嘉蹄梳怨熄蒋床囱船碉难濒赶写锡亏牛现颓喷瘫调托谚赘谋弗入骂冒逾撵似泉烙箱桥绰揩朵圣赶碌涛例歹悦尧柿箍渔教渺穷蘸懒书酿谩轿谁松荔系莫摔语痒绥斑甚骗崎巩遥胚LD公司运营系统改善方案扮社摈辟懊碱悄嘛兆靛总央普肄奢鞠疲杯法雨倘屎清撇计讣屿柿玉肺才章办赫究神堂爸白佛斑靖力辱距估耘汤陆宏隆腰温茄汐骄世闷便扎沸膏尘志梳斥角俊涯猫陋址进手钥婚拷曲习邮篮耀稗锥瘴妻革茅披桨赡览靠迹猩高忙舜桂贯丈扇屋圃研里彦希矣外禁姥霍动逗砚娃复牺棋舞妇懊验狠姐匆烬蔼凋们吭输幢呢获筑兆潍镊迸友窄谴挤篙毅沽哭式亨亨疚瞳情铬堑歇尿纫吊液寇追呜帆麓誓档凳刻扔敖陛赢行杯堵玄绘孟峻谦疗剖纸瘫掂焕龚锹沮吾晨苯骗涨瞩篡嘱肄乘兑橡淄惩痛董垫隔鲍竟绎揪阜妻苛给忽粮臃接釜垮诡蚊困隅活抢堤辱丈城状叶稽诅项辫赁财麓咕峦伤吉瓷戎入褒停钟采畅痔

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运营系统改善计划

报告人：AAA
日期：2016.09.16

LD公司运营系统改善计划
随着全球经济一体化的来临，企业运营平台日趋国际化，同时互联网和最新信息科学的广泛应用，使企业之间的竞争更加白热化，兼之国内外宏观经济环境的非预期震荡，企业生存环境堪称惨烈。物竞天择，自然法则，普天之下，概莫能外！LD公司亦在此列。鉴于公司的快速发展及市场全球化经济环境下，公司面临的不确定性日益增多，为提升公司的核心竞争力，使公司能引领区域品牌优势与风范，始终处在家纺行业的有效阵营甚至前沿阵营，本人特根据LD公司目前的现状，提出以下分析及改善方案，谨供公司高层参考。

一、 改善思路
改善思路：所有的改善都是基于现有各功能模块业务流程的诊断和改善，不可能超越现实而平地再起炉灶，否则只能是空中楼阁，无源之水。对公司业务流程的关注与考量永远是公司改善的基点与核心。
改善原动力：持续改善，精益管理，与时俱进。市场外部压力链层层传递，企业必须具备快速强悍的应变速度，方能立于不败甚至更大更强。
改善支持框架: 1.建立以信息化（ERP）为基础的业务订单供应链管理系统；
2.建立以预防为主的产品质量管理系统；
3.建立开拓创新的新产品研发设计系统；
4.建立以执行力结果为导向的绩效考核系统；
5.建立以成本为中心的内控管制系统；
改善终极目标：业务流程化、流程标准化、标准系统化、系统信息化。这是公司经营步入正轨管理成熟的重要标志，也是众多公司孜孜以求的目标。

二、 司运营系统工作改善计划
立足现实，直面挑战，方能把握未来！
公司的运作主体必须包含研、产、供、销等分系统，具体涉及市场营销、研发技术、生管物控、采购、生产、品管、人力资源、后勤总务、财务、生产技术及设备工程等功能模块。运作过程包括策划及执行二部分，改善须从运作环节的短板开始加强，渐进式拓展至整个系统，提高公司整体运营效率。ISO体系明示，ISO八大原则和四大模块涉及公司所有部门，并且各部门的最终工作成果都要靠产品实现来得以最终体现，故本人现仅对公司产品供应链主功能模块的相关部门提出如下建议：
1） 生管物控计划(PMC)模块：
PMC部门是一个公司的心脏，犹如集团军的司令参谋部，掌握着企业商务订单处理、生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运、物流、信息等动脉，直接涉及和影响生产部、采购、仓库、品质、研发设计、人力、财务成本核算等，其制度和流程决定着公司盈利成败。因此PMC部门和公司管理层必须充分理解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制、从价值流切入剖析企业制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金周转率）及客户满意度，减低或消除物流过程中的非增值活动。而在LDS公司，PMC功能模块执行相对薄弱的，未能有效主导供应链全盘事宜。本人特根据JIT精益生产理论与LDS企业现状，制定了针对性的PMC六大组合拳，狠抓供应链管理流程的优化职责与执行时效，以期提升交期效率与物流控制。
1.1从市场部订单处理、PMC响应、物控生管计划、采购进度跟进、生产进度跟进、生产异常协调、入库出货等环节界定现有企业供应链主流程。
1.2以精益生产价值流VSM工具分析现有供应链主流程的各环节，是否有冗余或无效环节。如有，可运用流程优化BPI工具予以削减或剔除，确定优化流程。
1.3对照客户35天的交期要求，将优化后的流程时间予以对比。如有不符，可运用流程重组BPR工具予以整合和改善，再次优化、固化标准供应链流程。
(这是公司供应链管理系统相关各部门最基本的流程职责与考核指令, 更是公司各部门标准作业模式！)
1.4 PMC加强总体计划的合理制订，强化平衡生产能力及异常协调处理能力。根据客户下单特点，在不影响顾客要求的前提下，对市场销售的月度下单方式进行协调规范，减少与销售沟通环节上的效率损失，降低瓶颈堵塞，使总体计划更趋合理。必要时，结合公司年度营销战略计划，具有前瞻战略性的制定合理的中长期产能提升计划。
1.5建立外部供应商的各种物料的常规采购周期数据表，对公司内部自身人力产能和设备产能进行有效IE分析，建立完善的产品IE数据机制。
1.6按照优化后的标准供应链流程时间，预留前置时间，做好采购计划与一二级生产计划的编制与进度追踪。狠抓物料上线齐套率，提高备料准确率，锁定生产计划不变，配合生产计划做好良好的物料损耗控制与备料，降低物料损耗控制和停工待料工时。对生产进度中的异常及未达成项目，及时跟进并与相关部门协调，缩短生产周期提高竞争力。
1.7PMC专人搜集每日生产订单欠料信息，定期召集相关部门召开生产订单欠料会议。结合一二级生产计划（生产部车间必须做出日生产计划，否则很难准确追踪物料！！！），建议延伸3天提前追踪落实订单物料和前段生产达成率，狠抓物料上线齐套率和前段生产达成率，确保后段最终成品车间生产计划和出货计划的如期完成。
1.8PMC定期以{订单物料采购和生产进度跟踪表}记录每个订单延误的责任部门及延误时间，以量化数据体现各部门在供应链主流程的目标达成状况，以事实表明供应链效率低下的责任归属部门所在。定期对公司各部门业绩数据予以提报及考核。
1.9在对供应链各部门业绩准确量化考核的基础上，集中团队力量，攻坚消除供应链上的瓶颈部门或瓶颈环节，逐步性的实现优化改善。
1.10 PMC将生产物料的发放方式由领料制改为仓库备料发料制。提前3天备料，可及时有效发现订单物料的欠料状况，也可减少仓存数据不准确而造成的生产被动局面，为相关部门快速处理物料异常赢得宝贵时间。
1.11对采购周期较长的物料根据需求预测要设立安全库存管制，必要时通知供应商再备库存。对经常需求的常用物料，要综合考虑采购经济批量及采购周期、生产经济规模及生产周期，并预测市场订单状况确定采购限额执行。
1.12严格控制物料用量，避免超领超耗。如有超领超耗时，责成责任部门开单补料，并跟进责任部门的原因检讨与改善措施，落实责任损失的追究。
1.13利用ABC分类法对仓库物资进行管理，并定期对呆滞物料进行处理，防止库存物料越来越多。公司仓库物资积压较多，可在对呆滞、报废物料作专案处理后，理清账与实物差异；建立并健全防止呆滞物料产生的良好机制（加强商务订单批量与采购批量的联系，订单尾数产品的处理，技术变更与客户变更关联物料的处理，仓库与生产工序部门零部件的配套生产）；
2） 采购管理模块：
自古有云：兵马未动，粮草先行。采购在任何一家公司的供应链管理中均处于绝对重要的地位。一个企业的问题，通常有20%--50%源于供应商，供应商等级愈差，则这一比例愈高。建立有效的供应商管理，可优化采购流程，提升采购快速响应能力，保证产品品质，降低成本，优势互补实现双赢，进而形成互利同盟的战略伙伴关系。建立合理的供应商管理体系势在必行。
2.1供应商认证阶段
供应商认证阶段主要程序
贸易风险评审
供应商现场质量系统评审
2.2 采购项目启动阶段
工作程序
环节1：物料认证（品质认证、环保认证、安规认证）
环节2：采购决策（品质、价格、交期、财务结算方式、配合度、
公司实力、交易风险、物流速度与成本）
采购决策的有效工具：MBTF
采购重要的议价工具：OPEN BOM
环节3：采购合同商务协议(合同审批流程、框架协议)
2.3 供应商日常管理
对已有合格供应商进行相关资讯的建档、稽查、定期考核等工作，根据供 应商的年度供货业绩表现予以考核激励，以期供应商的的同步成长，增强公司的后续发展潜力；低价产品不等于最终的高性价比产品，低价差质过多特采或挑选使用的产品对公司内部士气和品质意识的形成打击甚大。
为最低限度规避企业经营风险，采购部对每种主类件厂商（或外协加工商）应保证开发2-3家，以确保物料交期与供应商资源竞争优选的掌控优势。
采购对供应商价格定期检讨，确保采购成本costdown，做到采购价格体系合理化。Costdown双方博弈斗志斗勇，处理得好也是一个双方共赢的过程。但是COSTDOWN的供应商名额选择和时机选择至关重要！否则，无法实现采购成本的降低反而会关系弄僵。同时，采购部门要密切关注主要原材料的价格趋势和产品相关经济热点，提供相应的预测信息供公司决策层参考。
对常用物料须提供合理的安全库存量，并适当要求供应商作部分库存，对采购周期较长的物料应做好前瞻性预测管理，避免断货。采购部对内则要加强同生产计划、储存物流、技术品质部门的沟通协调，防止采购物料影响生产订单完成。
3） 市场商务模块：略
4） 研发技术模块：略
5） 品质管理模块：
品质部应建立成熟稳定的品质管理体系模型和产品品质管理模型，制定相关品质计划予以实施追踪与改进，确保公司品质目标之实现。
5.1协助公司高层建立具有挑战性的中长期品质目标和切实可行的短期目标， 并将之对应分解为各部门的相应阶段性目标。督导各部门根据层级目标制定相应的部门改善达成计划。
5.2 品质部定期搜集统计各部门各环节的品质目标达成数据，定期组织月度会议做SPC统计说明，体现部门品质业绩与产品品质推移趋势。提炼企业TOP Three 问题，组织团队共同寻根究底，找出有效解决之道。对于企业痼疾，可运用DMAIC工具层层剖析，组织专案团队集中攻关。
5.3.积极主导合格供应商评审、资质认证与业绩考核，提升其产品品质保证能力。建立供应商质量管理协议，通过对供应商的自律与管控，提升产品品质；同时将供方物料品质风险有效转嫁。
5.4 建立成熟稳定的品质管理体系模型和产品品质管理模型，建立新产品开发先期策划和质量计划APQP的制定，新产品开发、新材料、的评审验证，可靠性信赖性试验验证，识别新产品的关键产品特性与关键工艺特性，建立符合客户要求与行规的产品品质控制计划，确保新产品导入NPI的良好转接。
5.5 对供应链全过程予以品质监控规划并施行，对产品进料、制程和出货检验严格把关，对各环节出现的品质问题制订相应纠正/预防措施并予以落实；
5.6 运用SPC数据寻找公司产品和工艺的品质隐患和风险，通过FMEA工具和DOE试验设计工具予以改善分析，并作出试验验证，直至改善有效。
5.7重视和完善客户投诉的处理。客户投诉能极大程度上反映我公司品质管理上的漏洞和盲点，对客诉的8D回复可穷根究底彻底改善。
5.8 不断通过品管圈及培训的活动落实，推进品质培训与品质改进工程，提升公司全员品质意识、提升品质管理体系，使公司品质持续不断改善，做到“事先预防规划，事中巡查控制，事后检验检讨”的绿色环保型品质管理模式，真正实现公司从产品品质到人性品质的完美提升。
5.9组建ISO文件控制中心，确保公司所有受控文件的规范使用，防止工艺技术文件（尤其是工程变更文件）的错误使用，收回旧版作废文件，避免批量性不合格的非预期产生。
5.10积极配合客户验厂、第三方专业机构验厂或认证的准备和应对，针对每种不符合事项确定改善对策，并积极督导各部门落实执行。
5.11定期统计公司品质失败成本，按照品质失败成本的明细予以分析统计，针不符合项集中检讨努力改善，不断提升公司品质管理水准，直至达成客户满意和效益提升，有效降低公司失败品质成本。
6） 生产管理模块：
建立良好的生产管理系统，要细化生产制造企业生产现场诊断与评价、生产现 场环境管理、生产现场标准化管理、生产现场作业任务管理、生产现场物料管理、生产现场设备管理、生产现场质量管理、生产现场安全管理、生产现场成本控制、生产现场信息管理、生产现场9S管理、生产现场改善管理、生产现场员工管理共13大工作事项，并对生产现场各部门人员的岗位职责、能力素质要求进行规范说明，制定绩效考核管理制度和细则，可以帮助企业对生产现场进行精细化管理，具有很强的操作性。建立良好的生产管理系统， 各级生产管理人员要能熟练运用IE技术及实践，善于观察思考，具有很强的现场改善能力； 注重人、机、料、法、环（4M1E）各因素的有利配合，有效进行产能规划分析，充分发掘公司现有系统的最大生产潜力；注重流程 瓶颈管理,合理调配工艺流程，严格督导供应链运作流程，确保生产整齐有序，降低损耗；借助JIT精益生产管理的推动方式，可充分利用公司现有资源（人、机、料、法、环）结合六大产出（效率、质量、成本、交期、士气、安全）来消除公司的七大浪费（1、等待浪费2、搬运浪费3、不良品的浪费4、动作的浪费5、加工浪费6、库存浪费7、生产过多浪费），降低公司成本，提高经营利润。 JIT精益生产注重物料流动和后拉式推动，可极为有效地缩短生产停顿、保证供应链前后端生产物料流向的匹配性，大幅降低仓存及现场物料与5S环境。具体实施可从以下13个方面推行：
6.1 生产现场诊断与评价
1.1 生产现场诊断1.1.1 生产现场诊断指引1.1.2 生产现场诊断流程1.1.3 生 产现场诊断方案1.1.4 生产现场诊断报告
1.2 生产现场评价1.2.1 生产现场评价关键点1.2.2 生产现场评价流程1.2.3 生产现场评价方案
6.2 生产现场环境管理 略
6.3 生产现场标准化管理
3.1 标准化作业管理3.1.1 标准化作业管理流程3.1.2 标准化文件管理流程3.1.3 现场作业标准管理制度3.1.4 作业指导书标准化管理规范3.1.5 现场责任标识标准化方案 3.1.5生产计划目视看板管理
3.2 标准化作业考核3.2.1 标准化作业考核流程3.2.2 标准化作业考核制度3.2.3 标准化作业考核方案
6. 4 生产现场作业任务管理
4.1 现场生产计划管理 4.1.1 车间生产计划编制流程4.1.2 班组生产计划编制流程4.1.3 生产计划变更作业流程4.1.4 车间生产调度管理流程4.1.5 车间生产计划编制制度4.1.6 生产调度管理工作制度4.1.7 生产现场派工实施方案
4.2 现场作业进度控制4.2.1 现场作业进度控制流程4.2.2 现场作业进度控制制度4.2.3 现场作业进度跟踪办法4.2.4 作业进度异常处理方案
4.3 现场作业交期控制4.3.1 生产交期管理控制制度4.3.2 生产交期缩短工作方案4.3.3 生产紧急插单处理方案
6.5 生产现场物料管理
5.1 现场物料领用管理5.1.1 现场物料领用流程5.1.2 现场物料领用制度5.1.3 超量领料控制规定5.1.4 物料调拨作业细则
5.2 现场物料存储管理5.2.1 现场物料存储规定5.2.2 现场物料盘点管理办法5.2.3 现场物料目视管理实施方案
5.3 现场物料搬运与防护管理5.3.1 现场物料搬运作业规定5.3.2 搬运动作改善方案5.3.3 现场物流环境设计方案5.3.4 现场物流工具使用规定
5.4 现场物料使用管理5.4.1 呆废料处理作业流程5.4.2 现场物料使用管理制度5.4.3 现场物料退库实施细则5.4.4 现场呆废料预防及处理办法
6.6 生产现场设备管理 略
6.7 生产现场质量管理
7.1 现场质量检验7.1.1 质量检验管理流程7.1.2 工序质量控制流程7.1.3 制程质量检验流程7.1.4 现场质量管理责任制度7.1.5 在制品质量检验细则7.1.6 制程质量异常处理办法
7.2 现场质量改善7.2.1 现场质量技术改善流程7.2.2 质量统计分析管理流程7.2.3 质量改善教育培训规定7.2.4 现场质量改善实施方案7.2.5 不合格现象纠正方案
 7.3 现场不良品管理7.3.1 现场不良品管理流程7.3.2 现场不良品管制办法7.3.3 不良品退回实施方案7.3.4 不良品统计考核细则
7.4 质量保证六大工具7.4.1 质量定期检查实施方案7.4.2 质量顺次检查实施方案7.4.3 OS&D分析工作流程方案7.4.4 关键工序控制法运用方案
7.4.5 品质会议工作开展方案7.4.6 品质稽核工作开展方案
6.8 生产现场安全管理 略
6.9 生产现场成本控制
9.1 材料成本控制9.1.1 限额领料管理规定9.1.2 材料浪费控制方案9.1.3 原材料消耗控制方案9.1.4 辅助材料使用管控方案9.1.5 材料使用成本控制方案
 9.2 质量成本控制9.2.1 质量成本管理流程9.2.2 质量成本分析方案9.2.3 质量成本控制方案
 9.3 制造成本控制9.3.1 制造成本控制制度9.3.2 车间电费控制方案9.3.3 大修理费用控制方案9.3.4 车间维修费用控制方案9.3.5 直接人工成本控制方案
9.4 生产定额管理9.4.1 工时定额管理流程9.4.2 物料消耗定额管理流程9.4.3 生产定员定额管理办法9.4.4 材料消耗定额管理制度9.4.5 能源消耗定额管理制
6.10生产现场信息及异常管理 略
6.11生产现场5S管理 略
6.12 生产现场改善管理
12.1 现场改善流程12.1.1 现场改善推进流程12.1.2 标准时间制定流程12.1.3 作业分析与改善流程12.1.4 零切换操作实施流程12.1.5 人机配合分析与改善流程12.1.6 生产线平衡分析与改善流程12.1.7 Layout(布局)设计与改善流程12.1.8 生产流程分析与改善流程
12.2 现场改善方法12.2.1 目视管理推行活动方案12.2.2 现场看板管理推行方案12.2.3 标准工时观测实施方案12.2.4 生产现场SMED零切换实施方案12.2.5 现场动作分析改善方案12.2.6 防呆法改善运用实施方案
12.3 改善提案管理12.3.1 改善提案制度建立流程12.3.2 现场改善提案管理制
6.13生产现场员工管理
13.1 生产定员管理13.1.1 生产定员管理流程13.1.2 生产定员编制制度
13.2 车间班组岗位职责
13.3 车间班组员工日常管理13.3.1 现场交接班管理流程13.3.2 车间交接班管理制度13.3.3 班组员工士气提升办法13.3.4 生产班组员工考核办法13.3.5 班组长绩效考核方案
13.4 生产现场员工培训管理13.4.1 生产人员培训需求调查问卷13.4.2 生产车间年度培训计划书13.4.3 车间培训管理工作细则13.4.4 安全生产教育培训制度13.4.5 在岗培训(OJT)实施方案13.4.6 单点课程(OPL)培训实施
7） 企业文化和人力资源模块：略
8） 生产技术模块：略
9） 仓储管理模块：
仓储管理是公司运作数据信息处理与管理中心，也是公司运营成本的主要体现部门。
9.1鉴于公司产品及物料的少量多样化，可实现关联部门的数据共享，以减少物控计划过程中的重复查询工作。未来建议公司可先上类似管家婆之类的进销存物料管理软件（10000元左右），为日后上更高端的ERP软件打基础。
9.2仓储管理系统，重在进、销、存管理的及时性与准确性。仓管员必须及时点数入账，保证公司账、物、卡的一致性。这是仓管最基本也是最重要的职能！！！否则，物料数据不准确，很难有效备料，从而造成供应链生产上线进度把控和成本管理监控的失效。
9.3将生产物料的发放方式由领料制改为发料制。仓管按照PMC要求提前3天备料，可及时发现订单物料的欠料状况，也可减少仓存数据不准确而造成的被动局面。
9.4仓库应做合理的区域规划和鲜明的产品标识，提高物料处理速度。定期对物料的定期盘点，核算物料盘点盈亏率并积极配合公司上级主管部门的差异调查与分析。针对呆料和库存较久周转率较差的物料，定期提报PMC处理。
9.5积极执行先进先出的原则，必要时引进颜色标签管理。针对库存较久的物料（标签，胶纸等受仓储环境影响较大的物料）定期通知IQC复检.
9.6对供方物料，严格按照采购订单数量要求点数，不允许多收造成呆料。对生产领料，严格按额定损耗控制退坏料。生产超领物料时必须开单，明确责任归属和成本统计。
9.7采用ABC物料管理,重点物料重点关注提高其库存周转率，避免资金占用。
9.8针对工程变更或客户变更的物料，仓库在变更之初应及时提报提醒相关部门处理关联物料，并做好标识，避免呆料发生。
10） 财务管理模块：略
四、 工作计划总结
以上计划之主旨为打造高效供应链管理系统，其余功能模块暂不涉及。对公司以上供应链相关功能模块的整合，具体实施步骤要从公司现实、现状出发。
首先着眼于公司各部门现有内部存在的问题解决及效率提高，提高各主管的工作责任心及工作技能；
其次从公司基础运作流程制度开始，夯实公司高效运作的平台（原始单据、原始报表、基础制度的规范化及执行落实，基层管理人员的培训提升）；
再从跨部门的问题解决及相应机制的设立，理顺流程，分清部门职责，避免权责真空模糊地带扯皮现象，加强公司体系运作管理的工具（企业文化等）；
后从公司各部门的沟通及协调渠道及力度着手，提高组织效率，应变能力及团队凝聚力。
经过以上的提升，公司再从整体层面注重投资经营方向及运营策略抉择，培植属于公司特有的核心竞争力：领先一步的性价比产品，公司内外运营的快速反应，以及良好的客户服务。
以上系本人的管锥之见，挂一漏万之处难免，唯期能起到抛砖引玉作用，并盼能得到公司领导指正为谢！

报告人：AAA
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LD家纺有限公司
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报告人：AAA
日期：2016.09.16

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