商业机器公司培训方案样本.doc

杜邦培训为化工界老大杜邦企业在很多方面全部独具特色。但企业企业理念第一条就是重视人材，其中，重视对职员培训尤为突出。杜邦企业不仅重视对每一位职员培训，而且培训方法也很独特，现归纳以下：一、系统培训方案：杜邦企业不仅含有严密管理体系，而且拥有一套全方面、独特培训体系。企业培训协调员只有多个人。每十二个月，她们会依据杜邦企业职员素质、工作经验、各部门业务发展需求等拟出一份培训纲领。此份纲领上清楚地列出了该年度培训课程题目、培训教员、培训内容、拟达成效果、讲课时间及地点等。此份纲领在每十二个月年底前分发给杜邦各业务主管。企业各位业务主管会依据培训纲领内容结合下属工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级职员报名参与培训。二、平等培训机会：企业中每个职员教育背景、工作经验全部有所不一样，所以要依据职员不一样需要给不一样培训。在年度工作总结中，每位职员全部能够向自己上级提出自己培训需求。上级主管会依据职员工作范围，并结合职员自己需求，参考培训纲领为每个职员制订一份培训计划，职员会按此计划参与培训。为了确保职员整体素质，每位职员全部有机会接收一些基础培训如企业概况、商务英语写作、有效办公室工作等。杜邦企业一直很重视对职员潜能开发。它会依据职员不一样职位给不一样培训。以前台接待员“电话英语”到高级管理人员“危机处理”，每一位企业职员全部会在各自职位上有机会接收不一样培训。除了企业培训纲领里内容之外，假如职员认为社会上一些课程会对自己工作有所帮助，就能够向主管提出，只要合理，企业会安排职员参与。三、特殊培训教员：杜邦企业培训教员一部分是企业从社会上聘用专业培训企业老师或大学教授、技术教授等，而更多则是杜邦企业内部资深职员。在杜邦，任何一位有业务或技术专长职员，小到一般职员，大到资深经理全部可作为知识老师给职员们讲授相关业务知识。杜邦企业如此特殊培训方法，令全体职员素质普遍提升。所以杜邦“人员流动率”一直保持在很低水平，在杜邦总部连续工作三十年以上职员随地可见，这在美国应是极难得。IBM 综合培训IBM中国企业正在主动投资推进管理水平发展，新雇员培训和在内部网Intranet上创建学习工具。其远景是创建一个高质量表现和学习文化。 案例研究：IBM中国在中国雇员数量：2，100全世界雇员数量：280，000企业性质：外国独资企业，IBM子企业代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成全部、武汉、西安、福州合资生产厂：深圳三个、北京一个经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销全世界产值：1998年817亿美元国际商业机器企业，即大家所知IBM，对于在中国职员和组织拥有一个远景。这就是IBM北京企业管剪发展经理JohnChen所称高质量表现和学习机构创建和发展。它发展了两个尤其计划，JohnChen认为是很独特，即新雇员发展计划（NEDP）和领导发展计划。IBM还建立了一个培训机构，使用她们最好优势-技术。发明了电子商务概念IBM，现在正在开创电子学习。传授是学习战略又一个关键原因。JohnChen说IBM是从事向用户提供业务和IT处理方法企业。这包含两个方面-向用户提供销售和服务，及其产品开发和制造。她说：在中国我们拥有这两个功效，而且全部在增加，不过绝大部分精力放在销售和服务上。我们挑战是对于企业职员发展需求而找四处理措施。发展新雇员-IBM方法1998年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，关键针对新大学毕业雇员。每个课程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自大中国圈，包含香港和台湾。今年该课程缩短为三个月。她起源于IBM加速共同变革研究中一个课题，其是用来认清组织所面临问题和创建处理方法。依据IBM中国企业内部教育经理JosephWei说法，因为中国在业务和雇员上高速发展，该项目是1997年所讨论课题中一个，发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为全部新大学毕业雇员，我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。她解释说：目标是提出我们所面正确部分领域上困难，处理业务中我们雇员增加问题。以前新雇员进入IBM时候，她们要经过一个很尤其项目计划，该项目计划未被很好限定。没有一个专员负责她们。当新雇员来到任何一家企业时候，全部会有很多疑问，我们怎样运作、怎样作业务、她们应该学习产品和服务是什么。而且，她们没有一个固定就座区域，这是因为已经实施了移动办公概念，所以我们决定对于新雇员不要专员对她们进行指导，没有一个固定座位区域、没有一个结构培训计划，所以现在这是设计一个计划以提出并处理这些问题时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专职培训经理和专门就座培训地点，用以造就学习环境。该课程被划分为四个方面，包含企业产品和服务，业务和销售知识，IBM本身环境，程序，怎样面对用户进行交流，和个人发展。Wei说它还包含了有效交流、论证、谈判、团体协作及优异表现文化。学习方法把自学（其中包含使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效结合起来。该培训计划头两周关键集中于新雇员定位。Wei解释到：我们大约需要四天时间在讲座中和培训班里告诉新雇员企业怎样组织和运转，。然后，她们回到培训经理那里，在未来三周里将有一系列活动等候她们。该三周即大家所知基础学校，包含自学、作业（她们必需找出她们业务部门运转更多细节）、对于我们所提供产品领域和服务领域进行分组讨论，随即进行三周课堂培训和培训班实习，包含诸如怎样打一个销售电话、处理问题、进行说明。这是一个以表现实施为基础学习。新雇员发展计划（NEDP）包含另一个方面是用户关系管理（CRM）。Wei说：这是我们业务关系模式，认识机遇并为用户开发处理方案，给用户打电话，提交协议，问询用户满意度等问题。学员从事两周案例研究，学习怎样分清机遇和使机遇更含有质量，怎样设计和开发一个处理方法，以满足用户需要，和怎样说明一个方法。另外一个部分是集中于IBM竞争对手。WEI说：她们需要认识谁是她们竞争对手，她们战略是什么？IBM反击策略应该是什么？学员评定-和定级Wei说到：学员将被估评和定级，我们采取硬指标和软指标估评方法。测验、销售电话、电话实践操作考评、角色饰演-这些是硬件评定方法。软件评定是培训经理依据态度、团体精神、软技能、领导才能等方面进行判定。全部课堂培训全部有一个硬性评定，全部非课堂培训全部是比较软性领域。在课堂培训中，还要采取360度评定。Wei认可，评定不及格是很可能，尽管本意不是这么。新雇员发展计划（NEDP）真正一个目标是提前了解那些我们正在给投资个人，我们要确保在培训结束后她们全部有能力继续留下来。所以，她们在巨大压力下能够做好，；因为这是一个很含有竞争力环境。在每组60个学员中，她们会被从头至尾进行排名。WEI说：在这一排名中，在排名末尾人很有可能被企业解职。这在她们刚刚进入该计划时，就被清楚地通知。这不是渡假！经过培训课程不是那么困难事情，然而一个人不适和该岗位，那么她们将被解职。排名和提升紧密相连，这将影响工资水平。她说：最终该排名将是这些学员下一次提升被考虑一部分原因，提升将意味着对工资提升。新雇员发展计划（NEDP）仅有三个月，然而对一个学员来说，能够有资格进入下一个岗位，通常要用九到十二个月。在她们完成了培训课程以后，她们将回到自己业务部门，继续做为学员进行学习工作。六个月后，她们可能会被考虑进入下一个岗位。在新雇员发展计划（NEDP）培训中她们表现怎样、根据表现全方面排名是一个原因。当然在她们完成培训后六个月内，她们表现怎样也是一个原因。三百六十度估评不是一个问题当大家对她们同级、下属和上级进行评定时，采取三百六十度评定。这很可能在中国引发部分文化上问题，不过Wei说她不认为这本身是一个问题。她说：少数部分人有困难接收这一概念，必竟她们刚刚完成大学课程，刚刚完成四年学习全方面评定，所以进入IBM而且经过一个很相同估评，或许极难了解和适应。不过对大多数，它不是一个问题，因为她们知道IBM不是一个国有企业，是一个以工作表现为基础环境。不过对于新来者，当她们刚刚进入企业时候或是新毕业生，对上级和下级评定一定很困难。Wei说：对于同僚评定是经过项目进行。大多数是偏重团体合作项目，在一个四人或六人组中，她们必需在一周或对应时间内处理一个问题。在全部组员中她们必需给排名，说明这个人怎样为问题处理贡献了力量，说明这个人怎样含有领导才能。她同时解释到：该课程培训师所做估评，意义并不是那么关键。我们努力尽可能考虑周全。我们目标不是使她们丢脸，而是要看她们怎样提升。这不是一个分数，而是一个和工资挂钩评定。导师和学员配合新雇员发展计划（NEDP）另一个方面是传授，通常是一对三。导师在培训过程中每三天或每七天同她们徒弟进行交流，培训课程结束后，要延续六个月。六个月后，她们已具被一定素质，不过还要继续和她们导师一对一工作两年。然而WeiI认可挑选导师而且和适宜徒弟配对是“我们应该改善方面。我们业务人员总是很忙，一个导师极难腾出时间应付三个徒弟而且同时完成任务。去年，我们进行了一个跨部门传授项目。目标是学员能够取得部分跨部门知识和见解。不过从导师见解来看，她们说为何我要这么做？这三个人不是我部门人。我宁愿负责那些属于我们部门人，那样才更合适。所以今年我们把学员送回到她们自己业务部门。”全部新雇员发展计划（NEDP）培训是内部培训，没有使用外面培训者。这是因为，据WEI所说：我们正在努力提升技能转换文化。设计课程要在内部进行，尽管我们也和IBM美国和其它IBM机构合作，并请熟悉IBM情况前IBM雇员做咨询顾问。那么培训投资回报是什么呢？成本利润分析怎样呢？WEI解释说：这是一个很难问题，我们进行了多种多样调查研究。第一个是了解在培训后我们做怎样。在你参与培训以后，对于课程怎样被教授，你第一个反应是什么？内容实用和有意思吗？和其目标相符吗？第二，我们对知识进行了测验，我们对表现进行衡量。第三，我们衡量了应用，看一看是否她们能把我们所教给她们东西应用到现实世界中？培训后三个月或六个月后，我们进行评定，其最终水平是价值，是投资回报。找到一个快速路径进入领导层IBM中国企业开发另一个目标是领导层加速计划。这是用来开发潜在管理人员，以作为当地化一部分。我们增加很快速，任何时候我们全部拥有大量新职员，你需要新管理者。该计划另一个原因是当地化。第三是因为当地人才职业成熟水准很低。尤其是相对于美国IBM而言，中国IBM历史很短，所以当地人才职业成熟水准很低，IBM入门管理培训经理LaureSiang解释说。她接着说：目标是准备高潜质管理候选人以有效和有力地担企业未来管理职责。作为当地化一部分，外籍职员要每十二个月最少有三天进行传授工作，教授中国雇员。Xiang说：外籍职员不仅要发明其季度业绩数字，而且也要提升中国劳动力水平并把此作为一个优先点。她们对该项目标参与也是至关关键。该计划包含四个部分-课堂教学、自学、课后作业、实际项目。我们很认真选择课题，并把她们归类为管理经营、管理团体、管理人员、推进实施。项目是以团体为基础，课后作业是留给个人，高管理潜质候选者在一个评级过程以后被选出。Xiang说：定级由人事部提出，由不一样部门进行实施。然后我们和人事部门共同工作以分辨出高潜质候选者，而且邀请部门经理任命。那些候选者已经在企业工作两到三年，比IBM在其它国家企业提升轨道要快多。她说：IBM是一个很综合复杂组织，学会怎样在这个组织中生存，关键是学会怎样同其它人员进行跨部门跨领域合作。她认为因为部分原因，在中国该计划很独特。她说：传输方法是很独特，很含有爆炸性。我们要求人员住在饭店里，即使是当地人员，因为她们有充足时间相互认识。我们有很多节目、团体协作、团体建设练习、角色演出等很小而且简单活动。对发展和“准备程度”进行评定在该培训计划中候选人得到估评，有两个目标。Chen解释道：一个是发展，另外一个是做好成为一个经理准备。评定中很大部分不是你有多么好，而是告诉参与者并帮助她们清醒认识工作中所发生障碍。还有一个三百六十度评定回馈，用以帮助她们相互提升。在课程开始之前首优异行评定，由导师经过自我评定方法来进行。“所以她们有了一个初始评定，最终她们能够把培训过程和开始评定进行比较”，Xiang说。方法是由IBM所创，而且依据企业领导能力进行，诸如“用户洞悉、突破性思维、引导创新、决定性决议、领导、团体协作。不过IBM和一个咨询企业（HAYMCBEER企业）合作，制订了这些能力资格，用以分出高水平领导和平均水平领导。”我们找出这些能力子集作为评定和发展基础，CHEN解释说。评定以后，部分人不及格或定级结果很低，然而Xiang谨慎强调很低分数并不愿定意味着她们很差劲，而是因为她们已经被提名参与这些课程（被提名者通常全部是较为优异人才）。“她们得分很低，我们不做最终决定，然而我们要和产品经理谈话而且解释出为何她或她得分如此低。常常性地，产品经理会说她们了解这一结果，然而假如经营情况许可话，她们还想提升那些人。”评定者是有经验IBM经理，这就是为何用不着给她们进行尤其培训。“她们了解IBM专用语，所以当我们谈及直接对话或业务感情时，她们知道我们所说是什么，因为她们自己早先已经被培训过，而且对于怎样体察这些能力，她们已经得到回馈”，CHEN说。高级管理人员成为模范和新雇员发展计划（NEDP）一样，“管理加速计划”讲师是IBM职员。“我们使用我们自己内部高级职员，这是因为我们尽力影响个人行为和工作表现，这需要楷模。所以我们想让我们高级领导职员，去成为这个楷模。我们把现实中经营问题带入这个培训计划，比如招募人员、办公室变动、部门间调动等被采取，”Chen解释说。“我们所谈论是困难题目，诸如为何有些人离开IBM，我们含有开放交流吗，为何我们没有开放交流。这是一个很关键方面。这是一个要成为经理团体，所以我们分享相互意见越早，对于文化影响越健康。”是不是全部企业全部愿意把管理人员培训计划安排在内部而不是外部进行？Chen认为这要依据高层管理赞同程度。“假如她们个人赞成，而且看到了业务和人才之间联结关系，我当然赞成那样，这是因为你从中得到愈加好结果。然而没有个人决心和精力集中，这将极难实现。”该培训目标是“在我们企业中，应该发展最好人员成为经理和领导者。这包含一系列事情：一个是了解你业务和你工作场所，而且了解你们企业文化。该课程是由我们管理队伍进行，她们已经有二十到三十年IT经验，和把她们送入MBA学习很不一样。IT行业前进步伐不一样，而且和石油冶炼工业发展绝然不一样。了解企业文化带入你们政策、你们实践、你们怎样表现、你们怎样对待你们雇员、你们怎样集中于用户。我们采取高工作表现文化这个词。我们有相当定义，诸如你设置高标准了吗，你认清了目标吗，你把这些目标清楚联络在一起了吗，在实施过程中人员负责任吗，你们含有灵活性吗，你们受到团体赞同支持了吗，你们确定并奖励了表现最好人？”软技能极难用数字衡量该培训集中于发展软技能，Xiang认为“对于投资回报极难进行评定”。然而她们确实对知识转化成功性、对组织影响、及其提升比率进行了评定，不过对该投资正确回报是不能用数量来衡量。Chen说：“直率讲，我们不能对它进行衡量，而且我不认为需要去对它进行衡量。在进行销售技巧教授中，你能够把它和投资回报联络起来。然而管理和领导技巧是很软方面而且侧重于人本身方面。在你力图把这些东西进行量化时，它变成了大量书面工作，最终不会有一个很强目标性。真正焦点是要集中于个人自己自我发展、及其对我们管理队伍连续受到支持。有时你得到太大量东西，而看不见你想做那些东西。”Xiang告诫其它企业，在实施这么一个培训计划之前，首先要得到管理层决心。“这是整个计划成功关键。第二，从计划制订者（人力开发部门）见解来看，销售是很关键。去年在广州我们部分经理们反对这个培训计划。她们说培训太长了，她们不能容谦让她们人员离开四个月或六个月。所以让她们看到价值、让她们看到是否她们人员有了改变是很关键。培训设计者应该面对你用户和和你用户进行谈话。为了真正了解她们需求，长久地和她们进行交流，而且在任何需要时候，时刻准备对该培训计划进行改变。不要仅仅坐办公室中并紧闭大门。”该课程被内部很成功接收了，得到了1、2得分（1代表优异，5代表差劲），据Xiang所说。“我们部分经理曾经问我们是否能够为业务伙伴和用户提供这个培训计划。”她补充说。然而Chen认为，把该培训做为给外面其它人服务是很困难。“因为培训者是我们自己管理队伍，而且很重视IBM自己问题，所以极难提供给其它企业。不过我们确实有部分为我们业务伙伴和用户所提供发展培训计划。比如，我们为HOECHST用一个业务模拟做了一个管剪发展计划。”去年，进行了三批培训，包含74个高管理潜力候选者。XIANGYU：“经过该培训计划人，大约46人已经被提职，约占60%。”从电子商务到电子学习IBM学习文化第三个手段是技术。1999年3月为IBM职员建立了一个新内部网Intranet服务。“在IT工业，对于一个企业来讲，连续学习是我们最大挑战和成功原因之一。学习、应用、分享，IBM正努力经营一个全球业务，跨更大地理区域分享知识产权。这成为了一个含有竞争性优势。IBM太大了太复杂综合了。然而其优势是有大量知识产权得到分享”，她解释说。不过以前没有什么相互分享，IBM会发觉在台湾某人正在进行一个项目，同时在世界其它国家已经完成了该项目。“电子学习是帮助我们内部进行标榜一个措施，把最好内容放入互联网上，在一个地方进行，企业全部人全部能够使用。”IBM互联网系统有三个具体学习领域。第一，全球管剪发展站点，其被设计用来提升管理者生产率。第二，雇员职业发展站点。第三，传授站点。企业CEO定时把交流内容放在管理站点上。在线资源包含企业人事政策和实践、人事运作方面（诸如怎样提升人员、何如转换职员、怎样雇佣和解聘、怎样调整人员工资）具体内容。Chen解释说：“任何事全部被引入了一个怎样内容之中，是很实用，非理论”。它包含经营规则信息、公共关系、目标制订、情商。部分信息是由内部发出，部分优异实践例子起源于外部，比如相关哈佛大学商业管理学院信息，起源于KODAK和XEROX最好实践也在网上展示。“不管什么时候我们发觉最好实践，我们全部把它放入网内。”该网还包含相互之间角色饰演，在此给你呈出了一个情况，你作出决定，而且会得到回馈。一此人或许会争论，这种形式提升了计算机使用，却减弱面对面交流作用，包含传授和课堂培训，然而Chen认为这对传授没有任何威胁。她说：“我认为这将不会替换讲课，或许会替换部分课堂活动，或该内容能够成为课堂补充。它当然不会对讲课产生威胁。假如能够赞美讲课话，那是因为讲师能够用她们多年经验帮助你一起前进。”然而Chen认可：“面临挑战是使管理者们成为楷模，而且打被旧习惯。这将不轻易。任何时候你试图突破旧习惯全部不轻易。改变她们二十到三十年学习习惯是不轻易。你无法一下子就改变一百个人观念-你要找到改变催化剂，就是大约百分之十经理们,她们会传输这种方法而且带动其它百分九十人跟随她们。”从移动家庭到移动办公室IBM高高质量工作表现和学习构想其它方面包含移动办公概念发展。“作为一个销售和服务机构，我们想要我们人员到用户那里，不是在办公室内天天我们自己开会。为激励这种形式，不设长久办公桌把人员推入用户环境中”，Chen解释说。该观念是为了提升人员生产率。她说：“我们给人员装备了移动电话作为通讯手段，而且装备了互联网环境，所以她们能够经过互联网，找到通常放在她们办公桌上东西。在全部事情被固定住时候，大家趋向于把自己锁在自己地盘内、自己群体中，而且在她们自己群体中建立起围栏。移动环境提升了相互交流和灵活性。”电子学习、提前计划发展及其移动办公是IBM一个完整战略全部组合：一个机构创建不是刚刚培训出来，而是学习而得来。培训看起来是有限-然而学习是无限。