项目管理的几个要点.docx

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项目进度管理知识需要知道的几点
在绘制网络图时必须将非肯定型转化为肯定型，把三时估计变为单一时间估计，其计算公式为：

式中：
ti为i工作的平均持续时间(PERT值)；
ai为i工作最短持续时间(亦称最乐观估计时间)；
· bi为i工作最长持续时间(亦称最悲观估计时间)；
· ci为i工作正常持续时间(最可能时间)，可由施工定额估算。
　　其中，ai和bi两种工作的持续时间一般由统计方法进行估算。
　　三时估算法把非肯定型问题转化为肯定型问题来计算，用概率论的观点分析，其偏差仍不可避免，但趋向总是有明显的参考价值，当然，这并不排斥每个估计都尽可能做到可能精确的程度。为了进行时间的偏差分析(即分布的离散程度)，可用方差估算：

　　式中：σ2i为i工作的方差。
　　标准差

活动历时在[PERT-σ,PERT+σ]区间的概率为68.26%
所以有结论是: 
1σ=68.26%
2σ=95.43%
3σ=99.73%
6σ=99.99966%
一般计算步骤如下:
1).每个活动有三个值,最可能时间,最悲观时间,最乐观时间
2).计算每个活动的pert值
3).计算每个活动的方差
4).画活动网络图,一般是前导图
5).找出关键路径,
6.)计算项目的pert值,即关键路径的pert 值之和
计算项目的σ, 
项目的σ=项目方差的平方根
项目方差=各个活动的方差之和

7)计算区间概率,
例如: 项目在[pert-σ,pert+σ]期间完成的概率为68.26%

例题：
有如下一个项目活动，

问题：
1）此项目关键路径是什么？
2）此项目在什么日期内完成的概率能达到95%？
答案：1）画前导图，图略 得出关键路径是A ,H ,I ,J 
2) 关键路径上的Pert值 是 13，7，5，4
项目Pert值=13+7+5+4=29 天
项目的方差==2.78+0.44+1.78+1=6
项目的σ=6^0.5=2.45
95%的概率区间为[Pert-2σ，Pert+2σ] ，即[29-2*2.45，29+2*2.45]时间内完成概率为95% ，[24.1，33.9]天内完成概率为95%

关键路线法是利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术。
关键路线法沿着项目进度网络线进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制。由此计算而得到的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期不一定是项目的进度表，他们只不过指明计划活动在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前量与滞后量，以及其他已知制约条件下应当安排的时间段与长短。
由于构成进度灵活余地的总时差可能为正、负或零值，最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期的计算值可能在所有的路线上都相同，也可能不同。
在任何网络路线上，进度灵活余地的大小有最早与最迟日期两者之间正的差值决定，该差值叫做“总时差”。
关键路线有零或负值总时差，在关键路线上的计划活动叫做“关键活动”。为了使路线总时差为零或正直，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前量与滞后量或者其他进度制约因素。一旦路线总时差为零或正值，则还能确定自由时差。
自由时差就是在不延误同一网络路线上任何直接紧后活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。 
项目进度控制的时候，有时会用到前导图
活动定义用一种标准表示法是一个矩形，4周标上时间，参考英国标准BS6046

前导图例子：

例题：
有如下一个项目活动，请画出前导图，找出关键路径

答案：
前导图如下

关键路径是浮动时间为0的路径， 就是B-D-E-G
前导图推算原则是: 正推取大,填写上半部分的数字,  逆推取小,填写下半部分数字.

总时差=最迟开始时间-最早开始时间
自由时差= Min( 下一节点最早开始时间 -本节点最早结束时间)
所以上图的C节点,总时差=15-7=8,自由时差=13-9=4

项目管理分为以下几个体系:
五个过程组,九个知识域:

五个过程组是:
1) 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。
2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。
3) 执行。调动资源，执行项目计划。
4)监 控。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。
5) 收尾。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。

九个知识域是：

　　1、项目整体管理(Project Integration Management)
　　项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成, 是一个综合性过程。 其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡, 以便满足项目利害关系者的要求。
　　2、项目范围管理(Project Scope Management)
　　项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的, 而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。
　　3、项目时间管理(Project Time Management)
　　书上又叫"项目进度管理" ,其作用是保证在规定时间内完成项目。
　　4、项目成本管理(Project Cost Management)
　　项目费用管理, 是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。
　　5、项目质量管理(Project Quality Management)
　　项目质量管理, 是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。
　　6、项目人力资源管理(Project Human Resource Management)
　　项目人力资源管理, 是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。
　　7、项目沟通管理(Project Communications Management)
　　项目沟通管理, 是在人、思想和信息之间建立联系, 这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通, 并且要明白, 他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。 项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。
　　8、项目风险管理(Project Risk Management)
　　项目风险管理, 需要的过程有识别、分析不确定的因素, 并对这些因素采取应对措施。 项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大, 而把不利事件的后果降低到最低程度。
　　9、项目采购管理(Project Procurement Management)
　　项目采购管理, 需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。

PMBOK 2004版一共是44个过程，下表是他们的关系

挣值管理(EVM)是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项目期间的绩效。EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下3个关键指标：
计划价值PV：是为某活动或WBS组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。计划价值应该与经批准的特定工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)。项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。
挣值EV：是项目活动或WBS组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。挣值应该与已完成的工作内容相对应，是该部分已完成工作的经批准的预算。EV的计算必须与PV基准(PMB)相对应，且所得的EV值不得大于相应活动或WBS组成部分的PV预算值。EV这个词常用来描述项目的完工百分比。应该为每个WBS组成部分制定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
实际成本AC：是为完成活动或WBS组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。它是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致(例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算。
挣值计算的常用公式：
进度偏差 SV=EV-PV
效率指数 SPI=EV/PV
完工估算工期 EDAC=BDAC/SPI
完工进度偏差 VDAC=BDAC-EDAC
费用偏差 CV=EV-AC
费用指数 CPI=EV/AC
完工估算费用 EAC=BAC/CPI
完工费用偏差 VAC=BAC-EAC
其中BDAC是“预算工期”，即首次基线的工期预算
BAC是“完工预算”，即首次基线的成本预算
ETC（完成尚需成本估算）：Estimate To Completion
ETC=(BAC-EV)/CPI
EAC=ETC+AC

示例计算题:
活动
计划值
完工百分比
实际成本
概要设计
20000
90%
10000
详细设计
50000
90%
60000
编码
30000
80%
40000
当前项目进度是多少?    费用支出情况(超支/节余)?
答案: 计算SPI
SPI=EV/PV                        
EV=20000*90%+50000*90%+30000*80%=87000                        
PV=20000+50000+30000=100000                        
SPI=87000/100000=87%                        
所以,当前项目进度是计划值的87%,落后于计划值13%.                        
计算CPI        
CPI=EV/AC        
AC=10000+60000+40000=110000        
CPI=87000/1100000=0.791        
CPI<1,目前项目费用是超支状态.

BAC:完工预算,首次基线的成本预算,

EAC:完工估算,EAC=AC + ETC
ETC:完工尚需成本（Estimate To Completion

如何计算完工估算EAC？

计算完工估算EAC是一种技术——预测。

为什么叫预测呢，就是在已知项目绩效，即EV、PV、AC、CV、CPI、SPI等数据的前提下，结合原有的预算BAC，对项目总共需要花费多少费用进行预测，即计算EAC。
计算EAC最简单的想法，是用截止目前的成本AC加上未完成活动还需的花费ETC（完工尚需估算），即EAC=AC + ETC。但实际考试时一般不用这个公式，而是要分具体情况对待。

1、在原有BAC完全不准确时，需要重新估算每个未完成活动的成本，然后向上汇总到ETC，所以EAC=AC+重新估算的ETC。

2、由于重新算ETC代价太大，因此实际项目或考试中，计算EAC通常还是使用BAC，但要考虑两种情况

  第一种情况，也是考试中最常见的情况，就是到现在为止成本与BAC相比出现了偏差，如果题目没有特殊说明，这种偏差会一直持续到项目最后，所以计算完工估算EAC时按比例除以CPI就可以，即EAC=BAC/CPI

  第二种情况，题目里会说成本到现在为止与BAC相比出现了偏差，但这个偏差是前一段时间的偶然偏差，今后不会再有了（比如，做计划时安排1个初级程序员在项目上工作，BAC也是按此计算出来的，但前2个月初级程序员有事请假，临时使用高级程序员做同样的工作，导致一定成本偏差，第3个月初级程序员又回来工作了），所以计算EAC时只需要在原有BAC基础上减去前期的成本偏差CV就可以了，即EAC=BAC-CV，PMBOK上写的是EAC=AC+BAC-EV,一样的。

3、还有一种计算EAC的情况是，到现在为止CPI和SPI都不好，领导还要求你按原有进度完成，公式就是PMBOK185页最上面的:
AC + [（BAC – EV） /（累计CPI x 累计SPI）]。
结论:
无论何时: 
EAC=AC + ETC
三种情况见图

完工绩效指数:
TCPI＝(BAC－EV)／(BAC－AC)

考点二：求EAC、ETC
     此类题目也是必考题目。算EAC、ETC的关键就是要找到3个变量:BAC,EV和AC，因为
EAC=BAC-CV或EAC=BAC/CPI,
ETC=BAC-EV或ETC=（BAC-EV)/CPI，
都只需要知道这3个变量就可算出。或者题目中会直接告诉你CPI或CV是多少。有学员问，到底按典型偏差还是非典型偏差计算呢？一般题目中会告诉你“情况一直持续下去”“这样的绩效会延续下去”，这时就按典型偏差用除法；如果题目中告诉你“这种情况以后不会再发生”“这是某一个特别原因导致的”，这时按非典型偏差，用减法。如果题目中上述暗示都没有，那就两种情况都算一下，看答案里有哪个。

例题: 

进度及成本
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某公司技术人员人力成本如表1所示。
表1

分析师
设计师
程序员
测试工程师
日均成本（元）
350
300
400
300
项目经理根据项目总体要求制定了某项目的网络资源计划图（图1所示，单位为日，为简化起见，不考虑节假日），

并向公司申请了2名分析师负责需求分析，3名设计师负责系统设计，10名程序员负责子系统开发和集成，2名测试工程师负责系统测试和发布。项目经理估算总人力成本为27400元。

【问题1】（4分）
请指出项目经理在人力成本的估算中使用了哪些成本估算方法。
【问题2】（7分）
第9日的工作结束时，项目组已完成需求分析、系统设计工作，子系统1的开发完成了四分之一，子系统3的开发完成了三分之一，其余工作尚未开展，此时人力部门统计应支付总人力成本9400元。请评价项目当前的进度绩效和成本绩效，给出调整措施，并预测按原计划继续执行所需要的ETC（完工尚需成本）。
【问题3】（4分）
假设每各项目组成员均可胜任分析、设计、开发、集成、测试和发布工作，在不影响工期的前提下，可重新安排有关活动的顺序以减少项目所需人数，此种情况下，该项目最少需要(1)人，子系统3的开发最晚应在第(2)日开始。
请你将上面的叙述补充完整（将空白处应填写的恰当内容写在答题纸的对应栏内）。

答案:
【问题1】（4分）
请指出项目经理在人力成本的估算中使用了哪些成本估算方法。
分析：有两种基本的成本估算方法：自顶向下和自底向上。
这两种方法都要求采用某种方法做出估算。 有许多估算方法可以利用，大致划分为三类：专家估算法、类推估算法、算式估算法
答案：自顶向下和自底向上或自下而上估算、参数估算

【问题2】（7分）
第9日的工作结束时，项目组已完成需求分析、系统设计工作、子系统1的开发完成了四分之一、子系统3的开发完成了三分之一，其余工作尚未开展，此时人力部门统计应支付总人力成本9400元。请评价项目当前的进度绩效和成本绩效，给出调整措施，并预测原计划继续执行所需要的ETC（完工尚需成本）。
解析：首先画网络图，注意题目给的是第一个活动从0开始，如果变成1，则每个活动左边加1即可，其余不动，红色的为关键路径

首先根据题目得知BAC=27400
第9日，
预计活动的预计成本
PV=需求分析+系统设计工作+子系统1的1/3 + 子系统2的1/3 + 子系统3的1/3
　=350元*2人*3天+300元*3人*5天+400元*5人*1天+400元*3人*1天+400元*2人*1天
　=10600
实际活动的实际成本AC= 9400
实际活动的预计成本
EV=需求分析+系统设计工作+子系统1的1/3   +  子系统3的1/3
　=350元*2人*3天+300元*3人*5天+400元*5人*1天+400元*2人*1天=9400
CPI=EV/AC=9400/9400=1 成本刚好预算平衡。不需要调整SPI=EV/PV=9400/10600=0.886 进度落后。
方法：用高效人员替换低效率人员（1分），
      加班（或赶工）（1分）或在防范风险的前提下并行施工（1分）
ETC=(BAC-EV)/CPI=(27400-9400)/1=18000（元）

【问题3】（4分）
假设每名项目组成员均可胜任分析、设计、开发、集成、测试和发布工作，在不影响工期的前提下，可重新安排有关活动的顺序以减少项目所需人数，此种情况下，该项目最少需要7人，子系统3的开发最晚应在第12日开始。注意:子系统2的任务延长工期1天,所以人数减少为2人.

改变的网络图:

人力资源图:
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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