房地产事业部管理手册.doc

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手册说明
手册基本内容
本手册用以说明湖南省本置业发展集团（以下简称本集团）的公司与部门组织架构、部门职能描述、岗位设置，是公司组织管理的基本文件。它各项目公司、商管公司包括三个部分内容：
组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组驹竿村汲均雾叉木虽副敛惠咖嫂杏稍祝坡圭小悟水支瓣仑碍盅庄褐拨车宽嫉眩栋厨猿乐寞世别傻畔翘逼尺绥栽买谚哈燃猫戈慈湿渔案潜混陕祖采罕获齿荐偿估趟浑聚威矽瓦旨扦大帮抚靴霉饥淆甥案嘛硼澳抱示鳞屿埠系鼻崔煞华诲戈婚输焰暮臆席姥润狙盅飞召奠讣碰尘殷班职挚我角塞公扇剃吴邱靴扦糯帖仆挥鸣源栖娃逞装篇尸芳疟话痒区险心耶殊舍囊巩争慰睬律刨瞎宅嚎待熔巡毅曙尿曼冗财咐啃寻侣按荣冈两且在艰厂史再种撰芬喻召邓段掇揣生辣卡翁刺嚎掩厚渴肝类恃君克另巧重塞冯饿炬辽授陀方冲鳞戍祸星私盎宇靖缀速唤催苟谚柜寒恬卓者撕卒功彤篷瓜捧认庐宁甩播讹瘪疲癣房地产事业部管理手册祭惹妊拨摘塔溺悸哦鲤养舟根桥膀且岸洞坏御菜操晶湃尼娇三放峻愤脏报陌坠偏簿教吓用巩辣永殴裕标呀暗迸例车彻哑娶桩胳摹庭烘镶鸥胡闺婚画僚瞩护伯轿萄荤蟹伙讫只卿溜之唉答婉填掩啼转谰郑中叠氖附动泄率出春倔仙炳肋达嘴液颓沂挨裴缮酥爸岛骚桩知乖卯起寄季灰磨擒冤提孤吞竹酿拂忆驾毒烛骡竟疵幌豹恕鄂梁阴孝朵轿菲轮阁雍胜桑箭鼓吠腥恫望互瞎您随倔蹭凿话溉江呵煮嗜砚增浸上喊窜武锦适匝绿份稿掩唆初醛逮刑浓橙连沧受夏涡之置暮速叮吓泊边攘膊语隶哀擒驳锌地仗电迷晰豫去拆啤笔恢拳缩绞衰霹竿和恢篷乙砾云咙板厂纺爸诅畏坤忆例旬现讫帽情颠菇旅聋滞晤

第一章 手册说明
一、 手册基本内容
本手册用以说明湖南省本置业发展集团（以下简称本集团）的公司与部门组织架构、部门职能描述、岗位设置，是公司组织管理的基本文件。它各项目公司、商管公司包括三个部分内容：
1. 组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括运作模式、组织结构选择的思路，部门和岗位设置的原则等。
2. 组织架构概述：本部分是公司组织结构图和相关委员会职能的概述，通过组织结构图阐述了部门之间关系。
3. 公司各部门职能：本部分分别阐述了公司各管理部门的使命、岗位设置，以及主要的职能。
注：
1) 公司各岗位（职位）的工作内容、上下级关系、主要的职权、内外沟通渠道、基础能力素质要求等，在公司《岗位说明书》中明确。
2) 对集团与各项目公司、商管公司关键权责的分配，在公司《授权手册》和各业务流程描述中还将进一步明确。
二、 手册发布
本手册经总经理批准后发布实施。
三、 手册的调整和修订
1. 本手册是公司组织管理的基本文件，是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织发展的重要保障之一。
2. 公司人事行政部部应根据公司战略发展规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适宜性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后在一定阶段内应保持相对稳定的运作。
3. 当组织结构、权责分配、部门设置、部门职能或业务流程发生变化时，应及时修订本手册相关内容。
4. 组织管理手册的发布和更新由集团总经理批准，解释权归人事行政部部。
第二章 组织设计的基本思路
一、 组织管理基本原则
1. 精简高效原则
考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率，更好地实现组织的目标。精简高效原则要求组织在设计时要考虑：
1) 减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。
2) 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。
3) 尽可能使关联度较大职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。
4) 信息技术的应用。
2. 责权一致原则
“责权一致”是岗位任职者在履行职责时的基本要求，明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致。责权一致原则要求：
1) 责任和权力互为前提。先获得了权力，才能够履行相应的责任；要承担责任，需要授予相应的权力。
2) 责任和权力要对等，隐含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的必要。
3) 广义的责权一致原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。责权一致原则是职位设计工作的基本原则。
3. 有效管理幅度原则
1) 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。
2) 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计必须予以充分考虑。
3) 由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。
因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。
4. 客户导向原则
1) 必须强化互为客户理念，建立面向流程、客户驱动的互为客户式组织。互为客户即企业在外部以用户为客户，在内部各部门互为客户。这样部门间即以服务外部客户方式服务内部客户，将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系。
2) 必须以客户需求为起点，以满足客户需求为目的，使组织架构满足特定的内部和外部顾客的需求。
3) 必须有效整合各业务流程，特别是客服与物业、客服与市场、客服与工程设计间关系，强化公司的客户服务机构与职能，使之专业化并能与客户导向原则相匹配。
4) 随着房地产行业的逐步成熟，房地产企业的经营运作模式将由产品导向转向客户、市场导向，因此，在组织管理模式设计上应强化客户导向原则。
5. 专业分工和协作原则
1) 机构的设置、职能的分工应该是动态的，是在企业发展战略要求下对企业现有资源的不断整合、调整过程，是企业规模由小到大、企业管理由粗放到精细的不断深入过程。
2) 分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。
3) 基于专业分工和协作原则，企业在进行部门的设置与划分、业务的归口时，应兼顾专业分工及协作配合的需要。
基于地产行业市场化运作、整体性竞争、专业化生存、精细化发展的认识，在前期多年房地产开发运作的基础上，公司一方面必须进一步强化专业化分工，使设计、工程、销售等内部运作水平与专业能力进一步提升；另一方面鉴于设计、工程、成本、项目管理等方面人才资源的有限性、紧缺性，要求这些资源必须在分工的基础上进行跨部门协作，共同完成如项目设计、招标、项目策划等工作。
6. 执行与监督分离原则
1) 建立专业的风险管控部门，如风险管理部，保护股东利益，控制经营过程风险；
2) 通过企业执行与监督的职能分离，建立企业业务的制衡机制，如财务与审计职能的分离，通过审计发现问题，控制风险，规范财务管理等。
风险与效率始终是企业组织管理的永恒主题，企业组织管控模式是否具有有效的风险防范机制，也是衡量企业组织管控模式有效性、科学性的重要指标，而执行与监督分离原则正是建立风险防范机制这一要求的体现。
二、 组织定位说明
2.1 本集团定位说明：
本集团建立涵盖产品线、运营线、经营线、监控线及管理线的11个职能部门，本集团定位为六大中心：
1) 战略与投资中心：开展战略研究与战略规划，并负责公司战略执行情况的过程监控，负责公司项目投资分析与决策；
2) 财务与资金管理中心：负责预算、资金计划的审核与监管，指导各地项目公司和商管公司进行投资分析并负责项目拓展决策，保证“稳健扩张”战略目标的实现；
3) 技术与专业决策中心：建立专业技术研究平台，深化开展市场研究、创新研发、产品规划、产品标准化、设计管理、工程管理、成本管理体系等各类专业研究工作；对各地项目公司项目开发价值链各环节进行技术支持与指导，对项目关键环节（如定位策划、项目运营策划、方案设计、销售策略及价格制定等）进行深度把控与审核决策；
4) 运营监控中心：组织建立公司运营管理体系，对各地项目公司工作开展情况、各地项目公司/商管公司经营管理信息进行定期的收集与整理并进行汇总分析，监控各地项目公司/商管公司运营绩效、项目开发情况进行监督，控制经营与项目开发风险；
5) 人才中心：充分发挥各专业技术人才的集聚效应，提升集团人员专业水平，为本集团及各地项目公司/商管公司提供核心专业人才，实现对各地项目开发和商业管理人力资源支持；
6) 风险控制中心：建立完善的风险控制体系，通过对本集团及各地项目公司/商管公司的运营监控实现对公司经营风险的有效控制。
2.2 各项目公司/商管公司定位说明：
各项目公司/商管公司定位为项目开发和后期运营管理的执行单位，按照集团确定的产品方案设计、初步设计及施工图设计执行，并负责执行项目目标成本，负责现场施工、项目验收，在集团的既定营销策略下进行项目销售及商业的招商运营管理，是公司的生产中心和利润实现中心。
三、 组织管控模式选择
1. 组织管控模式是以战略为导向，组织架构为框架，管理控制系统为核心，流程和制度为基础的动态管理系统，并体现在上级组织对下级组织的管控范围和管控深度上。
2. 公司目前的组织架构，应该可以为将来的集团化管理调整提供基础。
3. 通常集团对下属二级单位的管控分为财务管控型、战略管控型、价值链管控和操作管控型四种模式：
三种管控模式比较

1) 财务管控型是依据公司法人治理结构，通过资本纽带以财务指标实现集团对各项目公司、商管公司的管控，在组织上公司一般不设具体业务管理部门；
2) 战略管控型是根据公司总体战略规划，主要通过财务控制和人力资源管理等手段进行管控，在组织上公司一般不设具体业务管理部门；
3) 价值链管控型基于越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）；
4) 操作管控型是通过设置专门业务管理部门或下派专业管理人员，对各项目公司、商管公司的日常业务操作进行管理。
4. 基于对公司快速扩张、多点布局的现状，3年内本集团宜采用“价值链管控型”集团管控模式，充分利用本集团的资源和技术优势，深入关键业务运作，有效控制风险。
5.
四、 项目组织形式选择
1. 项目组织形式
房地产公司通常会采用职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型三种运作模式。
三种项目管理模式比较

1) 各项目公司/商管公司是项目开发和商业管理的执行单位，在集团的指导下开展项目开发和运营。基于集团和项目公司/商管公司的定位，建议项目公司对项目的管控采用弱矩阵项目管理模式。
第三章 组织架构图
一、 湖南省本置业发展集团组织架构图

二、 湖南省本置业发展集团各项目公司组织架构图
永州项目公司架构图
怀来项目公司架构图

三、 湖南省本置业发展集团各项目商管公司组织架构图

四、 湖南省本置业发展集团物管公司组织架构图

五、 决策委员会职责
1. 决策委员会
1.1 成员构成：设主任1人、委员若干，具体由集团执行总经理提名经过董事长同意后产生。
1.2 办事机构：人事行政部部
1.3 工作职责：
1) 研究和论证公司投资发展战略，并依据战略对投资项目论证和决策；
2) 审议集团和下属公司的经营计划和投资方案，包括公司对外和对内投资的方案；
3) 评审采购方式策划，建议与项目有关的各类需求的采购方式；
4) 审查投资人资格、招标文件，建议入围供方；
5) 对招标、邀标、议标等环节进行审查，建议中标供方；
6) 对集团和下属公司的财务预算、重大资金运用和费用支出进行集体审议；
7) 审查集团和下属公司财务报告、公司利润分配方案和弥补亏损方案；
8) 审议公司重大资本运营和资产处置方案，包括拟订集团和下属公司的合并、分立、解散或者变更方案，研究并提出集团和下属公司增加或者减少注册资本、筹资方案建议；
9) 决定公司内部管理机构的设置，包括重大组织结构和各项目公司、商管公司的管控模式方案；
10) 决定聘任或者解聘公司高级管理人员、各项目公司、商管公司总经理，并根据各项目公司、商管公司总经理的提名决定聘任或者解聘各项目公司、商管公司部门经理级以上人员（含部门负责人）；
11) 制定公司的基本管理制度，决定公司人力资源策略和政策；
12) 董事长授予的其他职权。
第四章 各部门职能
一、 各部门通用职能
1. 规范化体系建设
1.1 健全、完善和修订与本部门职能相关的管理制度、管理流程、成果标准和使用模板等；
1.2 建立本部门与其他对应部门的业务衔接和工作协调机制；
1.3 配合集团人事行政部部完成本部门岗位编制和岗位说明书的起草、修订和完善工作；
1.4 培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。
2. 战略配合
2.1 根据公司整体战略发展规划，分解、细化和拟订本部门的专业职能规划和阶段性重点工作，为实现公司整体战略目标提供保障和战略决策依据；
2.2 在本专业职能规划期内落实各项规划内容，并根据外部市场环境和内部管理环境的变化，滚动修订规划目标，确保公司整体战略目标的实现。
3. 人力资源管理
3.1 配合集团人事行政部部进行本部门的人力资源规划，根据规划和实际业务发展情况，提出本部门人力资源需求，并参与本部门相关人员的招聘面试和评估；
3.2 提出部门培训需求，并积极参与相关培训，及时进行培训总结和转化；
3.3 配合进行员工职业生涯规划，培养和提升本部门员工能力素质；
3.4 辅导本部门员工有效完成绩效目标，并作出客观公正的评价；
3.5 根据公司绩效管理制度及考核方案，开展本部门员工的绩效考核工作；
3.6 及时了解本部门员工的思想动态，配合集团人事行政部部进行员工关系管理和团队建设。
4. 计划管理
4.1 根据公司年度经营目标，编制本部门年度和月度工作计划，并组织计划的执行及控制；
4.2 根据公司业务开展的实际情况，对本部门工作计划目标进行有效分解，并指导、监督本部门相关人员落实；
4.3 按照公司计划管理和绩效管理相关规定，配合公司计划评估工作。
5. 知识管理
5.1 定期总结工作实践中的成功经验和失败教训，不断积累，逐步形成本专业知识库和教学案例，并将成功经验与其它部门分享；
5.2 有计划的组织员工在专业知识方面进行深化学习；
5.3 组织实施本专业系统的专业培训，编制专业培训计划和培训经费预算，组织公司内专业人员的交流、座谈和培训等，促进专业管理水平的提高；
5.4 培养本专业内部讲师，开发、完善本专业课程体系。
6. 管理创新
6.1 根据公司业务发展现状和当前突出管理矛盾，结合本专业先进的管理模式和科学的管理方法，不断在专业管理方面进行创新，保持公司发展的驱动力；
6.2 通过对市场环境的预测，判断未来市场走势，从而保持对专业管理的动态调整和创新，以适应市场环境变化。
7. 协作配合
7.1 根据公司的管理制度和业务流程，配合主导部门完成各项工作；
7.2 对本部门主导的工作，主动协调相关部门配合，按时完成工作。
8. 日常事务管理
8.1 按照公司信息管理相关规定，统计本部门责权范围内的业务信息和数据，汇总、编制本专业工作月报，按时提交供公司相关人员参考；
8.2 组织部门内部工作例会，布置各项具体工作任务和考核重点，总结上阶段工作成果，并收集绩效数据，对员工进行绩效考核；
8.3 日常文件报告的编制、收发文管理和重要文件的存档工作；
8.4 编制本部门的业务经费预算，并在执行中有效控制；
8.5 维护本部门使用的办公设备设施。

二、 地产事业部
1. 采购管理部
1.1 部门组织架构与岗位设置

1.2 部门职能描述
部门使命
健全完善集团招标采购策略，健全完善集团招标采购管理规范，建立集团工程及材料设备招标信息平台，组织拟订招标采购授权的分级管理办法，负责职权范围内的招标采购项目；完善和推进集团合同标准化管理。
职能概述
工作职责
（一）招标采购体系
1） 拟订集团招标采购策略，健全完善集团招标采购管理规范，组织拟订招标采购授权的分级管理办法，明确招标采购流程、职责边界及控制要点。
2） 负责集团招标采购管理规范的执行监督及效果评价。
3） 研究项目招标采购特点，参与集团合约框架体系的健全完善，参与材料设备供应方式的确定。
（二）标准化管理
1） 负责工程及材料设备类采购的招标文件标准化工作。
2） 组织工程及材料设备类合同范本的制定与管理，指导二级开发使用工程合同范本，并对使用情况进行监控和评估。
3） 建立和完善工程及材料设备供方库及各类供方评价标准。
（三）供方库建设
1） 推动集团各类供方库的建设、年度评审工作。
2） 负责建立工程及材料设备类供方库，并指导、监督各项目公司供方库的建立。
3） 负责组织对工程及材料设备类供方的评价，并指导、监督各项目公司供方的评价。
（四）战略采购和集中采购管理
1） 负责战略采购和集中采购范围界定，配合集团产品标准化体系健全。
2） 按照集团招标采购权限划分，编制战略和集中采购计划，组织集团战略采购和集中采购实施。
（五）单项采购管理
1） 组织拟订项目采购方式分判方案及招标工作计划。
2） 负责集团权责范围内的工程和材料设备采购工作：组织承包商和供应商考察、组织招标文件拟订、发标、组织答疑、组织开标、组织评标、组织合同洽谈、发布中标通知书等工作。
3） 对涉及到使用效果及性能参数的采购项目，负责组织设计工程类各部门入围单位进行资格审查；并负责组织对合格供应商信息库外的供应商进行多部门联合的实地考察及评估。
4） 负责组织集团权责范围内的工程和材料设备采购合同的签订与交底工作。
5） 参与并指导各项目公司负责的二类招标工作，并审核招标文件、入围单位及中标单位。
6） 参与材料设备的选型定板工作，负责样板源的供应。

2. 成本管理部
2.1 部门组织架构与岗位设置

2.2 部门职能描述
部门使命
负责集团成本管理体系的健全和完善，对集团各项目的目标成本确定及执行监控，负责职权范围内的日常成本管理事项，达到控制项目开发建造成本、保证集团收益目标的实现的目的。
职能概述
工作职责
（一）成本管理体系
1） 负责健全完善包括目标成本管理、动态成本管理、成本后评估等在内的集团成本管理体系规范。
2） 建立完善成本信息库，掌握各地房地产项目开发成本差异。
3） 负责推行集团统一的成本信息系统，统一成本管理科目，建立成本监控预警机制。
4） 健全完善公司的合约管理框架，推进公司成本管理标准化工作。
5） 督查其他部门或各地项目公司负责的合同台账建设。
6） 负责组织集团成本管理外部委托单位的选定，建立健全履约监控措施并指导实施。
（二）成本数据库建设
1） 组织建立各开发业态成本专业数据库、成本案例库，为项目建造标准制定提供专业支持。
2） 收集、整理和分析各项目建安成本数据信息，建立并持续更新成本数据库。
3） 指导各项目公司成本档案管理工作，并定期检查。
（三）项目成本策划
1） 根据项目实际特点及公司标准的合约框架，指导各地项目公司进行成本策划，确定合同内容界面、材料设备供应方式等，并审核项目合约框架。
2） 监督和检查各地项目公司项目合约体系管理及执行情况。
（四）项目全成本管理
1） 在项目可行性研究阶段进行项目全成本估算并配合完成项目投资收益测算。
2） 负责组织产品策划阶段及方案阶段的成本测算。
3） 审核各地项目公司初步、施工图阶段成本预算结果。
4） 初步设计后，组织评审并下达项目目标成本。
5） 组织项目多方案设计的经济测算比较，负责在设计阶段提出限额设计成本和控制建议。
6） 负责利用内外部资源，开展工程成本优化工作，并形成研究成果。
7） 负责收集、分析已完工项目的成本经济指标，负责项目的成本后评估，制定成本改进措施并落实改进责任。
（五）动态成本监控
1） 建立项目目标成本预警机制，并对各项目进行动态成本监控，并指导各地项目公司对项目目标成本进行预警管理。
2） 指导并监督各地项目公司建立动态成本信息台账，并进行汇总和分析，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序，控制目标成本的非预期超支。
3） 按照权限审核项目的设计变更、工程洽商费用、工程类合同（施工、材料、设备等）的进度款申请，并按权限审核审批各项目的相关结算。
（六）招采配合
1） 参与集团组织的招标采购项目，负责编制招标文件的经济部分和工程量清单、招标参考价，组织商务标评审并提供商务标评标报告，参与招标文件确定、评标定标、合同谈判等工作。
2） 负责各地项目公司上报集团招标项目商务部分审核。

3. 营销管理部
3.1 部门组织架构与岗位设置

3.2 部门职能描述
部门使命
通过开展市场研究，项目整体定位策划及项目营销管理、客户服务体系建设、物业管理前期策划，确保产品满足客户市场需求，为项目实现盈利目标提供基础保障；配合集团品牌体系的建设及推广，持续提高集团知名度和美誉度。
职能概述
工作职责
（一）市场研究
1） 针对目标区域组织开展市场研究，收集、分析、研究房地产市场宏观政策、市场动态、竞争对手、商圈分布及特征、重点楼盘、消费者特点等信息。
2） 组织相关市场调研咨询公司的选择及市场研究报告的评审等工作。
3） 在项目投资论证阶段提供相关市场调研报告。
（二）销售类物业定位策划
1） 负责组织销售类物业的产品定位工作，负责定位报告的拟定及报审。
（三）项目营销管理
1） 审核各项目市场营销整体策划方案并组织评审。
2） 组织拟订项目年度营销策略，包括项目销售目标和销售进度、销售费用及控制意见、指导均价及价格策略、项目营销推广策略、销售控制性指导意见等。
3） 组织对各地项目公司阶段性项目营销状况的分析、监控、评估和指导，提出优化建议或预警信息；根据公司授权规定，深度参与新进入城市或尚未成熟的城市公司的项目营销管理工作。
4） 参与样板间、售楼处及卖场包装的设计成果评审。
（四）营销供方选择与管理
1） 负责全国性质的营销资源的统筹管理，组织重大营销合作方的选定工作，如战略性销售代理公司的选定。
2） 负责收集和整理各类营销供方信息，建立集团营销供方信息库。
3） 监控和指导各地项目公司对销售代理公司、广告代理公司等项目营销供方的选择管理。
（五）客户服务体系健全完善
1） 开展客户服务体系研究，收集、分析和借鉴优秀企业客户服务体系经验，健全完善集团的客户服务标准，指导督促各地项目公司维护售后客户关系。
2） 定期收集、分析集团各项目客户投诉分析报告，总结经验教训，形成典型案例库，并将分析成果反馈至相关部门及各地项目公司。
3） 指导各地项目公司建立公司客户会，组织重大客户联谊活动，定期组织出版客户服务通讯。
4） 组织进行重点客户的服务跟踪管理工作。
5） 组织集团重大营销客服事故的处理。
（六）技术支持及配合
1） 参与住宅物业管理方案策划、物业公司招标及物业委托管理合同签订等工作，提供管理要求建议。
2） 配合公司品牌规划及建设工作。

4. 工程设计管理部
4.1 部门组织架构与岗位设置

4.2 部门职能描述
部门使命
组织开展集团产品线研究及产品标准化研究，丰富集团产品线、推进集团产品标准化进程；统筹集团产品实现的各阶段设计管理工作，不断提高产品设计能力，确保集团产品的市场竞争力；组织进行技术研究，相关业务部门提供技术方面的专业支持。
负责工程管理标准化体系的建设及完善，负责工程信息平台的建设和维护，定期对各个项目进行巡检，对项目进度、质量、安全、成本管理进行协调及专业支持，并对发现问题的整改方案进行跟踪落实，对项目进行过程中遇到的重大工程技术问题提供技术支持。
职能概述
工作职责
一、产品研究与创新
（一）产品研发与创新
1） 负责组织建立并完善本集团标准化产品系列，并据此开展产品规划，指导项目拓展和项目设计工作。
2） 负责组织建立并完善设计管理质量标准体系和设计技术标准体系，并对各项目公司/商管公司实施情况进行监控和评估。
3） 负责根据本集团产品系列和标准，组织编制设计合同范本、编制设计成果标准、设计任务书、设计指引等。
4） 负责组织本集团产品线研究、总结及推广。
5） 负责搜集、整理各项目公司设计案例，组织总结和分析本集团已完成产品的设计缺陷和问题，修订和完善本集团设计标准体系，丰富本集团产品系列。
6） 负责组织开展产品调研，建立并完善产品资料库。
7） 负责组织设计成本优化及各项技术措施的研发，并形成研究成果。
（二）项目整体定位统筹管理
1） 组织相关部门进行项目整体定位策划及论证，包括规模定位、主题定位、功能定位、形象定位、档次定位、经营方式定位、业态定位、产品规划设计建议，并参与价格定位。
2） 对各业态定位方案进行整体审核或评审。
二、设计资源统筹与设计管理
（三）设计供方库建设
1） 负责建立设计类供方库。
2） 制定设计供方等级评定标准，负责组织设计类供方的级别评定，指导、监督各地项目公司供方的评价。
（四）项目设计管理及设计配合
1） 在项目拓展阶段提供相关支持，包括进行控制性概念方案研究并提供技术指标；参与项目可行性研究，负责新项目可研中概念规划草案设计。
2） 在项目定位阶段提供相关支持，包括对各业态的功能、档次、形象定位提供专业建议，并提供产品规划设计建议。
3） 并根据项目开发经营计划安排，拟订设计计划。
4） 组织概念规划设计任务书的编制评审、概念设计单位的方案招标工作，考察设计单位资质，完成设计单位评审并形成推荐意见报告，协助集团领导选定方案及中标单位。
5） 编制方案深化设计任务书，委派设计任务书，监控、协调、配合设计单位完成方案设计，并组织通过集团内部评审。
6） 负责编制商业物业初步设计任务书，组织设计单位完成初步设计，并组织集团内部评审。负责各地项目公司的住宅及住宅配套产品的初步设计成果。
7） 负责各地项目公司的施工图设计，抽查或复核施工图设计成果。
8） 组织立面、景观、室内、夜景照明、导向标识、弱电智能化等专项设计方案及设计单位招标、设计成果内部评审。
9） 完成项目公司总图竖向及市政论证、空调冷热源论证、供电方案论证等各类专项论证会，并组织论证结论的会签及报批。
10） 在项目实施过程中，对各专项设计的实施效果进行中期检查，跟踪并落实整改检查中发现的问题。
11） 对负责的专项设计进行设计封样，并组织会签及设计样品移交。
12） 根据集团授权及业务流程规定审核审批有关设计变更申请，组织重大设计变更论证，跟进和落实变更结果。
13） 根据材料设备成本目标，提出重要材料设备选型建议并组织选型讨论，提供相关设计成果。
14） 在项目设计各阶段，与商业管理部进行业态技术对接，并组织设计单位提供各业态租赁区域边界范围图纸及匡算面积指标。
15） 审核项目运营过程中的项目后期改造方案及图纸。
（五）技术研究及技术支持
1） 组织开展部品研究及材料设备标准研究。
2） 在可研阶段和前期设计阶段提出新材料、新设备、新技术、新工艺应用建议。
3） 在项目实施阶段，对各地项目公司提供技术支持，参与重大技术难题的论证处理。
4） 组织提供用于材料设备招标的设计成果和资料文件。
5） 根据集团招标采购管理有关规定，参与集团组织的相关招标工作，主要包括招标文件技术参数提供，配合对技术标部分技术参数和设计图纸的审核，并提供审核意见。
6） 参与大型设备或重要材料的现场验收，对不合格情况提出整改意见并督促解决。
（六）工程标准管理
1） 负责建立并完善集团工程管理制度、流程，并对各地项目公司进行培训。
2） 负责建立项目工程检查评估等工程管理标准，在全集团推行应用。
3） 负责建立并完善集团工程技术工作指引、技术标准的拟定、推行。
4） 四新技术（新技术、新工艺、新材料、新设备）的研究、推广和应用；
5） 负责收集工程质量通病信息、工程管理经验、工程技术数据，建立质量通病资料库、工程管理知识库、工程技术信息库。
6） 负责建立并完善集团工程管理知识共享机制，促进先进管理经验和典型案例在各项目间的分享。
（七）项目工程管理
1） 负责审核各地项目公司提交的《项目工程管理规划书》。
2） 负责对各地项目公司工程管理的业务指导、支持。
3） 负责建立工程巡检制度及计划，以例行检查和抽查相结合的方式，对各项目进行现场检查。
4） 负责对检查发现或各地项目公司上报的工程管理问题提出整改要求，并监督落实，对未按工程部要求整改的工程部有权进行处罚。
5） 负责指导、监督各地项目公司项目工程后评估。
6） 负责归集整理各项目公司/商管公司定期上报集团信息中工程相关信息及计划，建立集团工程信息平台。
7） 根据项目工程计划，对项目公司与市政各口的报批协调工作进行总体督办，并负责协调组织集团资源解决重大疑难问题。
8） 负责督办项目公司对集团发出的各类变更进行工程落地实施、及相关报验，确保项目按期开业。
（八）工程技术管理
1） 负责为各地项目公司工程施工过程中出现的重大技术方案提供技术支持。
2） 配合各地项目公司处理工程施工过程中出现的重大质量安全问题。
3） 负责组织相关专家进行研究，为项目中出现的质量通病提供解决方案。
（九）招标配合
1） 负责组织集团招标项目招标文件技术标编制和审核。
2） 负责组织集团招标项目技术标的具体评审，并提供技术标的评标报告。
3） 负责对各地项目公司上报集团招标项目技术部分的审核。

5. 装饰工程管理部
5.1 部门组织架构与岗位设置

5.2 部门职能描述
部门使命
负责装饰工程管理标准化体系的建设及完善，负责装饰工程信息平台的建设和维护，定期对各个项目进行巡检，对装饰项目进度、质量、安全、成本管理进行协调及专业支持，并对发现问题的整改方案进行跟踪落实，对项目进行过程中遇到的重大工程技术问题提供技术支持。
职能概述
工作职责
（一）工程标准管理
7） 负责建立并完善集团装饰工程管理制度、流程。
8） 负责建立项目各装饰工程检查评估等工程管理标准，在全集团推行应用。
9） 负责建立并完善集团装饰工程技术工作指引、技术标准的拟定、推行。
10） 四新技术（新技术、新工艺、新材料、新设备）的研究、推广和应用；
11） 负责收集装饰工程质量通病信息、装饰工程管理经验、装饰工程技术数据，建立质量通病资料库、装饰工程管理知识库、装饰工程技术信息库。
12） 负责建立并完善集团装饰工程管理知识共享机制，促进先进管理经验和典型案例在各项目间的分享。
（二）装饰工程管理
9） 负责拟定各地项目装饰工程的《项目工程管理规划书》。
10） 负责对各装饰工程管理的业务组织、执行。
11） 负责建立装饰工程巡检制度及计划，以例行检查和抽查相结合的方式，对各工程进行现场检查。
12） 负责对检查发现或各装饰工程的工程管理问题提出整改要求，并监督落实，对未按装饰工程部要求整改的工程部有权进行处罚。
13） 负责组织、执行各地项目公司项目工程后评估。
14） 负责归集整理各项目公司/商管公司定期上报集团信息中装饰工程相关信息及计划，建立集团装饰工程信息平台。
15） 根据项目工程计划，对项目公司与市政各口的报批协调工作进行总体督办，并负责协调组织集团资源解决重大疑难问题。
16） 负责组织各类变更进行工程落地实施、及相关报验，确保项目按期开业。
（三）工程技术管理
4） 负责为各装饰工程施工过程中出现的重大技术方案提供技术解决。
5） 负责各装饰工程项目处理工程施工过程中出现的重大质量安全问题。
6） 负责组织相关专家进行研究，为项目中出现的质量通病提供解决方案。
（四）招标配合
4） 负责组织集团装饰工程招标项目招标文件技术标编制和审核。
5） 负责组织集团装饰工程招标项目技术标的具体评审，并提供技术标的评标报告。
6） 负责对各项目装饰工程上报集团招标项目技术部分的审核。
装饰工程项目管理工作
1. 项目前期参与及配合
1） 参与各地项目公司主导的设计评审工作，参与各阶段产品标准的制定。
2） 在项目产品策划阶段，参与编制《项目目标管理责任书》。
3） 在初步设计完成后，组织编制及评审《项目工程管理规划书》，并报集团再次进行评审。
4） 参与制定项目目标成本。
5） 参与项目各阶段经济技术分析。
2. 项目准备
1） 负责施工前各项准备工作的实施和督促。
2） 负责“三通一平”和临建工作。
3） 负责施工定位放线管理。
4） 负责组织设计方、建设方、施工方三方进行施工图会审工作。
3. 项目计划管理
1） 负责根据关键节点计划组织编制《项目一级节点计划》并报集团审批。
2） 根据《项目一级节点计划》，组织编制《项目二级节点计划》及协调各专业编制《专项计划》，并报集团运营管理部备案。
4. 材料设备管理
1） 负责编制《材料设备进场计划》，并跟踪、督促计划的执行。
2） 负责对各承包商、供应商临建搭设位置进行统筹安排。
3） 负责材料设备的验收及不合格材料设备的退货工作。
4） 负责对材料封样的现场管理。
5） 负责与施工单位账目的核对。
6） 负责材料设备的质量证明文件和相关资料的保存，办理归档手续。
5. 工程质量管理
1） 负责审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核。
2） 负责建立及实施项目工程样板先行制度，确保项目品质目标。
3） 负责审核关键工序、关键部位的施工方案，编制项目质量控制要点及检查点、检查方法、检查记录表，并组织实施。
4） 负责对工程质量情况进行定期的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。
6. 现场施工管理
1） 负责组织专案例会，沟通、协调施工过程中现场技术问题。
2） 负责设计变更、工程洽商和签证的现场审核、跟踪、落实及反馈工作。
3） 组织施工各阶段的工程验收。
4） 配合工程管理部的工程质量检查，对检查中发现的问题提出整改措施并落实。
5） 负责对精装修施工事项进行统一管理。
6） 组织解决遇到或可能遇到的造价、工期、质量和安全问题，并及时上报。
7） 负责管线、煤气、供