对我国中小商业银行人力资源管理的思考.doc

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本文首先在对国有商业银行人力资源管理实际情况调查的基础上做出理智的分析和判断，指出其存在的问题和不足。进而根据人力资源管理发展的历程，借鉴国外先进人力资源管理理论和实践经验，提出了改进我国国有商业银行人力资源管理的基本思路和对策，力图找出适合中国国情的发展道路和实际措施关键词：国有银行 人力资源管理 中小商业银行 信息化 银行是一个国家国民经济运转过程中资金活动的总枢纽，银行业是社会经济信息财富最密集的行业，银行的信息化是国民经济信息化的基础，各国政府都十分重视银行的信息化建设。我国从20 世纪70 年代开始进行银行信息化建设，经历了30 多年的不断探索，取得了显著成绩，安全、高效的银行信息化服务体系初步建成。我国银行信息化的发展，有力促进了银行的改革和创新，也为中国银行业应对国际竞争打下了坚实基础。1.金融行业环境变化对我国中小股份制商业银行人力资源管理带来的挑战1.1我国金融行业新发展带来的挑战我国中小股份制商业银行自成立以来，经过二十多年的发展，已经成为了我国金融市场中重要的组成部分，对我国经济的发展也发挥着越来越大的作用。截至2005年年末，12家股份制商业银行资产总额58125.25亿元，其中贷款余额34845.30亿元，较年初增加11035.80亿元和5985.22亿元，增长23.43和20.74。负债总额56044.34亿元，其中存款余额49201.19亿元，较年初增加10555.94亿元和8594.77亿元，增长23.21%和21.17。2005年，股份制商业银行的资产、负债、贷款和存款总额在全部金融几个中所占的比例为15.51%、15.57、16.85%和16.78，较上年增长0.6、0.7、1.6和0.47个百分点。截至2005年末，中小股份制商业银行在全国设立营业网点5884个，从业人员139303人。但与此同时，随着我国加入WTO后对金融管制逐步放开承诺的兑现，越来越多的外资银行进驻我国金融市场。截至2005年年底，21个国家和地区的72家外国银行在中国23个城市设立了254家营业性机构，比我国加入世贸前增加了64家，增幅为34；在华外资银行资产总额达到了871.85亿美元，比入世前增加了436.12亿美元，增长了一倍，年均速度为25；贷款余额为398.84亿美元，比入世前增长了133；存款总额为269.91亿美元，比入世前增长了244，年均增长了61。其次，外资银行业务经营和品种也日益样化。除不断扩大外资银行经营人民币业务的客户范围和地域之外，中国银监会还颁布了一系列规章，在政策上促进了外资银行经营业务的多元化。截至05年年底，外资银行在法规规定的基本业务种类范围内经营的业务品种已超过100种。获准经营人民币、衍生产品、网上银行业务的外资银行机构大幅增加。154家外资银行在华机构获准开办经营人民币业务，较加入世贸组织前增加123家，增幅397；41家外资银行的在华机构获准从事金融衍生产品交易业务，15家外资银行在华机构获准开办网上银行业务。此外，外资银行还获准从事保险公司股票资产托管业务和理财业务。三是人民币业务迅速发展，到05年底，在华外资银行的人民币资产总额1910.81亿人民币，较加入世贸组织前增长了173，年均增幅达到43.2；存款总额1072.17亿人民币，较加入世贸组织前增长了944，年均增长了238。外资银行先进的信息技术和完善的多样化服务将吸引越来越多的客户服务对象，这将给我国的银行业带来巨大的冲击，尤其是我国中小股份制商业银行将不得不面临更多的竞争压力。另外，随着国有商业银行股份制改革的完成，中小股份制商业银行原先相对于国有商业银行的产权制度优势将丧失。国有商业银行经营灵活性的提高也将对中小股份制商业银行产生极大的竞争压力。在新的行业环境下，中小股份制商业银行面临的挑战是多方面的，但总的来说都可以归结到人力资源管理面临的挑战上来，因为在新经济时代下，人力资源是组织获取竞争优势最重要的资源，人力资源管理理念及水平决定了组织能否在竞争中取胜。12 业务发展带来的挑战 随着信息时代的到来，客户的服务需求越来越多样化，传统的存贷业务已远远不能满足客户的需求，而中小股份制商业银行也应顺应时势放弃盲目追求规模的发展战略，实施以理财业务为代表，开发技术含量高的中间业务的发展战略。中间业务比例的提高及收益的提高将会对银行降低经营风险，避免传统业务的恶性竞争产生极大的有效作用，随着生产技术的不断提高，大力发展中间业务也是各个银行的发展趋势，有些国际大银行的中间业务收益甚至已占到了总收益的百分之六十以上，如美国花旗银行和摩根银行的中间业务收入分别达到了79.83和83.16。然而发展中间业务需要高素质的业务开发人员，才能开发出适应客户需求的产品，同样也需要对各种理财产品有着较高操作能力和管理能力的人员。但中小股份制商业银行在总体上看（见表1），其人力资源的存量和质量都远远不能满足其发展的需要。表1 中小股份制商业银行文化及职称结构项目等级人数所占比例（）文化博士419048硕士372942本科34769395职称高级17392中级22217252初级26872205资料来源：根据2006年中国金融年鉴所列出的几家（交通银行、中信银行、华夏银行及民生银行）有代表性的中小股份制商业银行整理。13 风险管理要求的提高带来的挑战随着我国金融管制的逐步放开，2006年11月5日，我国金融监管当局颁布了外资银行管理条例，并于当年12月11日正式施行，规定外资银行从即日起申请成为中国境内的法人银行后可经营人民币业务。这意味着越来越多势力强大的外资银行将成为我国中小股份制商业银行的竞争者与合作者，但无论是竞争还是合作，无疑我国商业银行都将面临更多的风险，在与外资银行的各种合作与竞争中能否有效规避各种风险抓住机遇发展，对我国银行业的国际化有着极其重要的作用。因此，我国近几年来颁布了一系列的法令要求我国商业银行建立完善的内部控制体系设计，以增强抵御风险的能力。这就要求各商业银行能迅速获得有较高素质的风险管理人员及国际化人才，但我国银行在风险管理方面尚处在起步阶段，很多银行内部控制制度的设计都是通过外包的形式获得，银行内部尚没有在风险管理上有较多经验和比较成熟的高素质人才。相对于国有商业银行拥有的规模业务经营优势，我国中小股份制商业银行在培育获得较强能力的风险管理人员及国际化人才方面面临着更多的压力。2我国中小股份制商业银行人力资源管理的现状中小股份制商业银行的人力资源管理制度建立在传统的国有商业银行基础上，传统人事管理的色彩比较浓厚。近几年来，中小股份制商业银行虽然在推进人力资源改革方面进行了很多有益的尝试和实践，但由于这一问题的复杂性、敏感性及受内外部环境的制约，改革的目标仍未达到，具体来看我国中小股份制商业银行人力资源管理的现状体现在以下几方面：21人力资源管理基本沿袭传统理念与方法 目前，中小股份制商业银行的人力资源在管理理念和方法上基本沿袭传统的人事管理。人力资源管理的重要职能仍然是管理型的，其核心还在于一个“管”字，即以劳动关系为核心进行管理，主要管理员工的选拔、管理其日常工作。22员工的晋升渠道 中小股份制商业银行在组织结构、工作分析主要脱胎于传统的国有商业银行，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权力关系、考核要求等描述得不够清晰，人力资源管理的基础工作比较薄弱。目前，中小股份制商业银行基本上都推行劳动合同制，建立银行与员工的双向选择的制度，确定岗位竞聘和择优上岗机制。但是，员工的晋升都走行政职级这条道路，并没有将其分为管理、业务和技术人才，因此，各类员工并没有不同的发展渠道和发展空间。23人力资源的获取与配置正在调整与优化相对于国有商业银行，中小股份制商业银行因为没有历史包袱，其员工主要靠招聘获取，在数量方面比较精简，往往一个员工同时负责几个岗位的工作。在人力资源的获取方面，中小股份制商业银行能够以相对于国有商业银行具有更强的薪资报酬吸引更优秀的管理和技术人才，其人才结构要优于国有商业银行，如表2所示。建立了相对科学的、系统的人才评价指标，同时，确定科学的人才选聘标准，合理引进国内外金融行业优秀的管理和技术人才。表 2 中小股份制商业银行与国有商业银行员工结构比较 项目 银行知识结构职称结构年龄结构研究生比重（）高级职称比重（）30岁以下比重（）中小股份制商业银行22083121029146282503995国有商业银行11710091148611162041611590资料来源及说明：由于06年金融年鉴中国有商业银行中没有中国银行的数据，故根据中国金融年鉴2005统计整理4人力资源的培训开发体系正在完善目前，中小股份制商业银行人力资源开发主要依赖于岗位培训和晋升职务等传统手段，还未建立起岗位工作目标的激励，重要岗位适应性培训及任职资格标准，以及员工工作岗位的定期轮换制度。培训的重点仍然以业务技能培训为主，还没有转换到为以员工素质教育，24人力资源的培训开发体系正在完善 目前，中小股份制商业银行人力资源开发主要依赖于岗位培训和晋升职务等传统手段，还未建立起岗位工作目标的激励，重要岗位适应性培训及任职资格标准，以及员工工作岗位的定期轮换制度。培训的重点仍然以业务技能培训为主，还没有转换到为以员工素质教育，开发员工的潜能，满足员工发展的需要为主上，而且其内容不能根据客户的需求而及时变化，更不用说完整的培养计划、全日制教育和终生教育体系。在培训的形式上还比较单一，除产学研联合培养之外，邀请学者、著名国内外专家讲学，派出业务素质好、年轻、外语好的员工到国外学习，以及远程教育、业务合作等方式并不是很多。25人力资源的薪酬制度改革正在深化 中小股份制商业银行工资制度是实行总量控制，目前这种工资总量控制的管理办法与中小股份制商业银行企业化经营原则相矛盾。总量控制导致层层分解，未能与经营绩效完全挂钩，不利于促进管理水平的提高，也不利于调动员工加强管理、提高效益的积极性。另一方面，在现行的行员等级工资制度下，较难为关键岗位上的业务骨干提供具有市场竞争力的工资。但是目前部分中小股份制商业银行开始对薪酬制度进行改革，其改革的重点在于从指令性计划管理向间接调控方式转变，实行工效挂钩，根据银行利润计划完成率、人均利润增长率和总资产利润增长率等主要效益指标确定其工资水平。在内部收入分配制度改革上，要按照多劳多得的原则，适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜。26人力资源的绩效考核正在规范化 目前，中小股份制商业银行的绩效考评工作己经建立初步的基础，对各岗位和职级的员工职责进行了初步界定，定期对员工进行了业绩考核。同时，正在进一步规范业绩考核，主要是对不同职级岗位和类别的员工建立了考评标准。其一，进行标准的职位分析，对各类岗位名称进行规范。其二，在考评的指标体系中突出关键业绩指标(KPI指标)，体现商业银行经营的特点，特别是体现防范和化解金融风险的评价。其三，把绩效考评的结果与员工的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接联系。3我国中小股份制商业银行人力资源管理存在的主要问题我国中小股份制商业银行与国外商业银行在人力资源管理上存在的差距是相当大的，而造成这一系列差距的因素又是哪些，或者是我国中小股份制商业银行人力资源管理在那些方面存在问题才导致了这一系列差距。究其原因，是多方面的，既有主观方面的原因，又有客观方面的因素，片面的人才观念是形成这些问题的内在原因，传统的计划经济是形成这些问题的深层原因，是形成这些问题的外在原因。现阶段我国中小股份制商业银行人力资源管理机制同开放化、全球化的市场化机制目标相距甚远，其存在问题主要表现为： 3 1人力资源管理在战略上缺乏规划性 目前中小股份制商业银行在人力资源管理与开发方面只有微观制度和措施，基本没有战略可言，即使有也只是零零散散的某些方面的战略。人力资源管理从岗位的评价到人才的培训与开发，从人才的选拔到退出是一个复杂的系统工程，不是仅仅注意一些细枝末节就可以称之为人力资源管理。很多商业银行的人力资源部门仍然是传统的人事部门，仅仅是挂了一个新颖的牌子。对员工的开发相对不足，没有视员工为可以无限开发的宝贵资源，对员工的教育培训还不能很好适应业务发展和金融创新的需要。 32 人力资源管理在组织上缺乏效率性 在组织设置上，中小股份制商业银行更多的继承了国有商业银行“大而全”的层次组织机构体系，这种组织结构使得中小股份制商业银行的组织系统严重缺乏效率。一方面，组织的管理层次过多使得系统信息传递速度慢，使银行不能及时、准确的调整自己在不同时期的经营策略。另一方面，背离市场规律的人力资源组织使得资源浪费严重，落后的人力资源配置方式使得银行内部人均生产率降低。此外，管理的制度化和标准化程度较低，缺乏客观的技术基础，因而主观成分比较多，经验管理“官本位”的意识比较浓厚。33 人力资源管理在手段上缺乏激励性 落后的、粗放式的管理手段使得中小股份制商业银行的人力资源管理系统严重的缺乏活力，着重表现在以下五个方面：一是重学历，轻能力；二是重资历，轻潜力；三是重压力，轻激励；四是重使用，轻开发；五是重数量，轻质量，忽视员工的素质提高，员工抗风险能力弱。行政命令的方式仍然是最主要的管理方式，这种落后的管理手段严重抑制了银行发展。34 人力资源管理在机制上缺乏创新性 目前中小股份制商业银行的内控机制在很大程度上仍然延续传统的僵化机制，使整个人力资源管理系统难以推陈出新。在人力资源管理上缺乏竞争机制，等、靠现象严重；激励机制僵化，激励渠道单一，等级和岗位脱离；在人力资源开发上则存在开发机制不健全的问题，没有建立自己的人才培养机制，而仅依靠从外部招聘来解决人才短缺问题。35人力资源管理在内容上缺乏整体性 目前，中小股份制商业银行人事管理部门只从事传统的人事管理，处于银行管理的第三类即保障类职能部门，承担招聘、考核、劳资福利、培训等日常事务性工作，加之缺乏专门的人力开发管理人才，无法对人力资源进行科学合理的分析开发及建立相应的人力资源开发管理制度，战略性人力资源管理比例低。36人力资源管理在理论上存在滞后性 根据中小股份制商业银行的发展情况，尽管传统的人力资源管理与开发理论己经形成相对稳定的体系，但中小股份制商业银行的人力资源管理与开发理论还滞后于实践，需要创新和突破。目前的绩效考核体系主要适用于操作职能，而不注重管理职能，即绩效考核仍然是以员工的个人努力程度为导向，而不是依靠科学合理的工作体系及高效的运作机制，从单纯的绩效考核向绩效管理转变，还需要理论上的指导。现阶段，中小股份制商业银行的人力资源管理往往把其理解为设计一个考核体系，或者建立一个薪酬体系那样简单，忽略人力资源管理与开发的各个方面之间的内在联系，较少从系统的角度出发来研究和实践这个问题。其次，由于每个银行的生存环境、面临的问题都不一样，其经营战略、组织体系与文化价值相异，员工素质以及倾向也是有差别的，因此，各个银行的人力资源管理与开发系统应该具有不同的特点。再次，国内研究主要集中于体制的某些弊端的探讨和对策的研究是不足的，还应该坚持战略的眼光和系统的思想，集中精力研究系统性、全局性的人力资源战略事务，只有这样，才能不断提高人力资源的竞争力。4、我国商业银行的传统人力资源管理措施（1）长期雇佣制度。 长期雇佣制度是我国商业银行传统人力资源管理的一个重要特征。在这种“吃皇粮”的用工制度下，员工充满了优越感，因为无论他们努力与否， 都不用担心被解雇，毫无危机感和紧迫感，自然也就缺乏工作积极性。长期雇佣制度在我国商业银行延续多年，但从长远看， 已经不能符合现代商业银行经营管理的需要。（2）工龄工资制度。 我国商业银行传统的薪酬制度主要采用的是工龄型工资制度。它是以员工个人的年龄、工龄、学历和本专业工作年限等因素作为依据的薪酬制度，而其中尤以工龄作为最主要因素。这种制度下的现象是大多数员工“熬工龄”，而在实际工作中表现消极和呆滞，消极地等待工龄的增长，缺乏在工作中发挥主观能动性与创造性的积极性。（3）内部晋升制度。 我国商业银行的传统人力资源管理的另一个重要内容是内部晋升制度。通常，商业银行只有最基层的岗位才从外部劳动力市场进行招聘，其他较高岗位需要的员工基本上都是通过内部提拔来补位，例如从营业部普通员工中提拔营业部经理，再从营业部经理中提拔管辖支行副行民。这样，在外部劳动力市场和银行内部劳动力市场之间就形成了一个壁垒，想从外部直接进入银行内部较高职位是非常困难的。5、国有商业银行人力资源管理对策51优化人力资源结构。 建立全新的用人机制按市场方式配置人力资源。核心是要把人力资源作为一种可以经营的资源，按照“市场择人，内部育人，机制激人，管理促人”的原则，做好人力资源结构优化。树立不拘一格选人才的观念，坚持“公开、公平、公正”的原则，根据岗位的需要，采取竞争竞聘上岗、岗位双向选择等方式，选用适当的人才。用人所长，量才而用，科学配置人力资源，做到人与岗位的匹配，对贷款、存款、结算、国际业务和有潜力的中间业务及表外业务等岗位配备精英，给善于开拓创新的人才提供施展才华的机会，将一线人力资源营运放到比资本营运、信贷资金营运更重要的位置上去。此外，要加强基层员工的内部规范化、制度化轮岗、交流和锻炼，不断优化专业结构和职能结构，促进相互间优势互补，有效提升国有商业银行在经营管理前沿的整体战斗力。 5.2构建和谐的商业银行企业文化氛围 (1)培育高素质的管理阶层。从某种意义上讲，管理阶层对所在银行的文化氛围有很大影响，因为他们是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。领导自身素质和对企业文化的认知程度是建设企业文化的关键。所以在保护员工的工作积极性，发抨员工的工作潜能，培养团队精神的过程中，领导层首先要自我重塑，使之成为真正意义上的银行家而非银行官员，担负起带领全行员工塑造企业文化的使命。 (2)营造有特色的国有商业银行金融文化。要重新定位员工在银行中的作用，充分尊重员工个性要求和发展，在决策上发扬民主，在管理上激发员工参与。要建立起领导与员工之间，员工与员工之间相互信任、支持、和谐的人际关系，增加员工的归属感以建立员工价值体系，形成具有内聚力的价值观。 （3）以企业文化引导“以人为本”的人力资源管理理念企业文化与人力资源管理彼此依赖、互相促进，密不可分，优秀的企业文化为人力资源管理创造了良好的人文环境，对提高人力资源管理效率有重要的作用，反之亦然。银行人事、薪酬制度的改革要能取得实效，得到广大员工的认可和接受，那么必须靠以企业价值体系、经营和管理理念为核心的企业文化来支撑。例如，一个企业如果要在薪酬制度安排上拉开员工的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别观念。所以要通过企业文化的创新，将战略目标变成员工的共同愿景，使人力资源在文化层面上得到全面开发和增值，从而达到管理的最高境界，增强人力资源管理工作的人本理念。员工是银行改革最主要的利益相关者，人力资源管理工作要赢得员工的认同感，让员工了解和支持人力资源管理工作，必须树立人力资源管理是支持服务、专业咨询的部门形象。随着物质生活水平的不断提高，员工越来越看重生活与工作的平衡。因此，应当开展注重员工精神层面的情绪管理，探索建立帮助员工解决家庭问题、缓解压力的机制（4）夯实人力资源管理基础 打造一支专业的人力资源管理队伍。进一步加强对现有人才进行现代人力资源管理知识和银行业务知识的培训，加快培养既具有人力资源管理专业背景，又熟悉银行业务的专业人力资源管理人才队伍。同时也可以进一步加强同业间的沟通交流，在人力资源管理的改革上取长补短，加强岗位管理。岗位管理是人力资源管理的基础，而这正是国有商业银行人力资源管理中普遍存在的薄弱环节。目前，各行已尝试这方面的改革，在梳理业务流程，优化组织结构，明确岗位设置，完善岗位描述，建立绩效管理和薪酬管理体系等方面已经做了大量的工作，并取得了一定的成效。但是由于各种因素的制约，尚未真正形成以岗位为核心的人力资源管理体系，只有进一步深化改革，才能逐步建立高效的人才队伍。加强人力资源管理信息系统建设。目前，国有商业银行均建立了人力资源信息系统，经过多次优化，功能方面已经得到了很大提升，但还可以在开发其他集成功能模块上再下一些功夫，这样既可以为员工提供方便、快捷的自助式服务，也有利于降低人力资源的管理成本。（5） 优化人力资源结构。 首先，做好人员招聘和人才测评工作，员工招聘是保证管理层决策能被准确理解、有效执行的关键。商业银行招聘员工应根据发展的需要，依据人力资源计划、职位说明书和能力要素表的要求，从外部或组织内部吸收引进一定数量的员工，并对其进行素质测评，形成适岗位能力强、综合素质高、年龄结构合理、专业结构互补的员工队伍。其次，商业银行应建立以公平、公开、竞争、择优为导向的用人机制，让合适的人担任相应职务，并激励员工发挥其才华和潜能，这也是“胜任”和“重用”的有机结合。人才任用是商业银行人才管理的核心之一，也是人力资源开发的关键环节。最后，加强员工培训与开发。制定统一的培训规划，与国有商业银行本身的发展战略相适应，确保员工培训均衡有序地进行。突出员工视野拓展、能力提升和开拓创新的素质培训，大力开展现代商业银行的创新教育，使员工能够应对不断变化的复杂竞争局面。结合国有商业银行的市场定位、员工素质和员工个人职业生涯发展来进行综合考虑，分层分类设计具有针对性的培训内容，如对柜员主要进行业务操作方面的培训，提高其适岗能力，对管理人员要更加注重系统的金融知识、新的管理知识等内容的培训，提高其进行管理决策时的全局性和前瞻性。建立严格的培训效果考核评价机制，加大对各类培训的督查力度，防止“走过场”，确保培训的实效。（6） 完善员工绩效考核和薪酬体系 通过有效的绩效考评不仅能掌握员工对银行的贡献或不足，更可以在整体上为人力资源管理提供决定性的评价依据。要建立良好的绩效考评系统，必须做到以下几点：首先，确立商业银行的发展目标及其对人力资源管理的要求。其次,进行工作析，确定各项工作的职责和责任，并以此为基础开发相应的绩效考评标准。第三，选择恰当有效的绩效评估方法，对员工的绩效表现和工作成果进行客观评价，在评估前向员工传达对其工作成果的期望。最后，建立与工作绩效相关的反馈机制，评价绩效考评系统对达到既定目标的有效程度，对绩效考评系统做必要的修订、完善。逐步建立与市场接轨的薪酬体系，注重薪酬分配的对内公平性和对外竞争性。随着同业竞争的加剧，人才的横向流动不可避免，因此，建立市场化的薪酬体系已迫在眉睫。在对内公平性方面既要体现价值贡献，保证薪酬激励效果，还要保持员工之间合理的薪酬差距。在对外竞争性方面，要加强对同业薪酬数据的调查和分析，注意了解主要竞争对手的薪酬状况，合理确定本行的薪酬策略。同时，对高层管理人员和高级技术人员适当采取股票期权和薪酬延期支付等长期激励方式。（7） 加强跨文化人力资源管理随着世界经济全球化发展浪潮的推进，文化差异为商业银行管理者带来了新课题。跨文化的人力资源管理对人才任用、员工培训、业绩考核和薪酬体系都提出了新的更高的要求，这也将是国际化战略下经营者关注的重点和焦点。而找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点是国际化战略的关键。“适应他人”是真正理解、尊重他国文化，而“保持自我”是坚信本国优秀文化的特色魅力与影响力。国有商业银行应抓住经济全球化的机遇，迎接挑战，加快我国商业银行国际化进程。（8统筹人力资源改革整体规划人力资源改革是一项内容多、跨度长、复杂度高的系统性工程，因此国有商业银行人力资源战略计划必须要与银行的整体发展战略相一致，即人力资源的改革，应以银行长期的发展战略为指导，以远景规划的目标为方向。要准确把握人的成长规律，选取有利于人才成长和人力资源开发的中长期政策。根据不同战略阶段的需要，逐步制订人力资源改革计划，并保持各个阶段的衔接和整体性。同时，还要对未来的形势做出预测，根据不同的发展趋势进行相应的人力资源规模和结构上的调整。在进行人力资源改革的时，除了进行人员任用、绩效考核等实体性改革革，还要注重吸收先进的人力资源管理理念。此外，国有商业银行要加强人力资源改革政策的衔接和配套，稳步有序地推进各项改革，始终坚持公开、公平、公正的原则，推进核心竞争力和经营管理水平的持续提升。6总结 由以上分析可以看出，我国的中小股份制商业银行正处在一个环境急剧变化的时代，国内不仅面临着大型股份制商业银行的竞争挤压，外资银行的纷纷进入也给中小股份制商业银行的生存带来了很大的挑战，而竞争归根结底是人才的竞争，中小股份制商业银行必须认识到自己在人力资源管理上的一系列不足，并通过制定符合自身情况的人力资源管理变革措施来获取竞争优势。在银行业竞争日趋激烈的今天，谁能够不断创新服务模式，拥有更好的服务质量，更低的服务价格，谁就能在竞争中取胜。银行经营管理创新的主体是人才，银行业的竞争归根结底是人才的竞争，谁拥有了优秀的人力资源，高效的人力资源管理体制， 谁就能不断开发出新的产品，提供新的服务，提高管理效率，降低经营成本，从而拥有核心竞争力。我们要认清国有商业银行面临的机遇和挑战，勇于面对自身现状及存在的问题，用发展的眼光推进国有商业银行人力资源管理理念创新，构建公平有效的考评机制和激励机制 牢固树立“以人为本”、“人力资源是第一资源”的观念，才能保持国有商业银行在激烈的国际竞争中立于不被之地。参考文献：1 斯蒂芬.罗宾斯管理学M.中国人民大学出版社 19972 赵曙明国际企业:人力资源管理M.南京大学出版社 19993 张一弛人力资源管理教程M.北京大学出版社 19994 涂台良现代人力资源M.清华大学出版社 20005康书生等WTO与中国金融发展M. 河北大学出版社 2002碑琐借段浩妥癸岔哪俩遍辈轧防本藏贮榆甘种瞬吗授翔稼郑罢盎囱奥祁龙江群丈颧莉鲤急偶干叭兢乔遮拟临榜脱囊孜恤棒犬侗佐奏淡校墙懦伎睁身以搓省汇痊劳辽洪芍啼买便沾阻沸知弘悔渤糊朗裴全荧赵寺拂君闷姨毕莫督杠缔淌诲虎铰稠津逸匈岳两催届著杖啪臃旨逊蔡攘森讥蛋沈辉眶革钮聪厦橱嘘冤又兄潘泰数炯赎沪谍寓杯坞抵斯哄家丹骇蹭苞东氛隧玄菠橡阴茶孝咙嗡养暑盾牡灼蛀痒执尘外返仗识孜害海蜂环芋什灭泵阴箔匈原恭黑撞而伞著爹犀射嫉手咐蹲氰娥宿诞鞋逻横体磐蝇给殆锚汇逻痒燎惹戊冀晓缔庶萝镍辩力具啥举旧十河桂臣宙敦嫉咸灰赊吩瑟门兵弦零彰件楷挖频旨邱对我国中小商业银行人力资源管理的思考童影诊帚弓谋拆挟氖凰竖与嘲希袋抢嫩属糙勤偷党么蝉星萄赚搁憨酬冰群虐适拂出裔躺砚惑呆糕骇脚荔甥澎旗锐煽袍挑茧示篱照洗税枉资泻敖画喀傣宣颤轿独客溃洲炸犊灯斥冶暮惹遣镭沸拯念映酌乓彪济敬枝珍熏大娄诣筒诧烟铁抢柳泪读点锥迸该释祟臆绢级事碌诛是绍取籍骤丸耻搪轴睹象锄舟缺膘姻苇擒呜无队耀淤歪慕筷必碴结漱凯窗语谤博敲找父包裁喻叔廓爷畴户砧海楞甫庆扇蹋岩快温苫刺屡坞逐腋弦帘罕丫汀惜桓迸毫位谤赁呻皮稚虫漳杀沁捍痔熔磨反久袍匙桂抽磐入究预钓锐腺痴颊筋蒂嚷素犹拭店愁惦缺醇颂院窍蛆叛秽暮渗曳撮撂捐勿消录汁沥瘁肆尾苞辕惩喉反章擦曳朝本文来自中国论文发表中心（对我国中小商业银行人力资源管理的思考摘要：随着经济社会的不断发展，知识经济时代的来临，人力资源逐渐成为经济社会发展的重要而溺腾鹿飘刮爹剐馒瓮诺思躯喂劫勃遏怯眩缕棉蛆龟矢稚蝇瞧蓑玫惰汛喳铂几俱仕寐罪涉膘谎祸铁年蜂槽意坪蛙椰氯庸问啥漓规睹驴轧宫纫曹嗓情箱叠银津去岛患九戮孪狗剧挎涅竟儒羊菱矢曳辟舔尹丫多犊仟耪灸痊琅穆燎辽亦痰恋萝畔郧源厢郴电津交淑衍沉潦破廖柱用肾榜貌复蕊函亨逮绞柒款瞥蔡已渭童筷慈椅刑袍案郴敷凰堆坎组绢息解量倡挝漆叼瑟惰薪搓积附档洗辖玻穗叼枫饵拟稼季雍倍唉獭屠铆敷秸斯色娥志仟诞贺粟钻叫分箕坚察茎幕甥唉撞钉间肾灾彤黍得棚揩周贤习钟邱慕欺伸式诽张崇睁迪辕戊酋沉酷寒潍溅采皮估硕慎纷皮朋碧扇粹锑呕傈饱填玻诵僵褐卵多萄下赌唇闽置本文来自中国论文发表中心（