麦当劳的检查监督制度样本.doc

麦当劳管理严格检验监督制度为了使各加盟店全部能够达成令消费者满意服务和标准化，除了理念和规范以外，麦当劳企业还建立了严格检验监督制度。麦当劳体系有三种检验制度：一是常规性月度考评，二是企业总部检验，三是抽查（在选定分店每十二个月进行一次）。企业总部统一检验表格关键有食品制作检验表、柜台工作检验表、全方面营运评价表和每个月例行考评表等；企业总部抽查资料有分店帐目、银行帐户、月报表、现金库和关键档案等，详略不等。而对每个分店十二个月一次检验通常关键由地域督导主持，关键检验现金、库存和人员等内容。地域督导常以一般用户身份考察食品新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整齐卫生，柜台服务员为用户服务态度和速度等。完备培训体系麦当劳很重视职员培训，并建立了较完备培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳培训体系是在职培训和脱产培训相结合。脱产培训关键是由在芝加哥汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理和关键职员进行培训基地。1992年在北京创办中国第一家麦当劳餐馆4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程培训，一个是基础操作讲座课程（BOC），目标是教育学员制作产品方法、生产及质量管理、营销管理。作业和资料管理和利润管理等；另一个是高级操作讲习课程（AOC），关键用于培训高层管理人员培训上，其内容包含QSCV研究、提升利润方法、房地产、法律、财务分析和人际关系等。联合广告基金制度设置广告基金是麦当劳关键营销策略。因为大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就能够筹集到较丰厚广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会资金起源于参与这一计划加盟店和麦当劳企业直营店，其额度大约占每十二个月总营业额34。麦当劳除了总企业广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这么，品牌宣传广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大款项，能够做强势广告宣传。在宣传“麦当劳”品牌过程中，坚持统一广告和区域性广告相结合标准。即不一样地域、不一样广告基金，在宣传同一个品牌时能够实施不一样创意。也就是说，各个地域是依据自己地域促销关键和当地价值观、消费习俗等作不一样广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳企业特许经营体系独具特色之处。以租赁为主房地产经营策略麦当劳企业收入关键起源于房地产营运收入、从加盟店收取服务费和直营店盈余三部分。因为加盟者通常全部没有足够资金支付3万美元土地费用和4万美元建筑费用，也常无努力争取取贷款。麦当劳企业就负责代加盟商寻求适宜开店地址，并长久承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中差额。这是麦当劳企业收入关键起源。这实质是麦当劳房地产企业（为实施房地产策略而成立企业）用各加盟店钱买下房地产，然后再把它租给出钱加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人权利转让给了麦当劳房地产企业，以使它能含有从银行取得贷款资格。这既处理了加盟者开店资金困难，又增加了麦当劳企业收入，同时，经过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳近万家餐馆中，有60房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租。由此，房地产收入成为麦当劳关键收入。麦当劳收入13来自直营店，其它来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入90。相互制约、共荣共存合作关系麦当劳在处理总部和分店关系上很成功，关键有三个特点：其一是麦当劳收取首期特许费和年金全部很低，减轻了分店负担；其二是总部一直坚持让利标准，把采购中得到优惠直接转给各特许分店；其三是麦当劳总部不经过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（很多特许组织全部经过强卖产品方法取得关键利润，这就轻易使总部和分店发生冲突）。麦当劳诚意换来了加盟者和供给商忠诚，麦当劳和加盟者、供给商关系是相互制约、共存共荣合作关系。这种共存共荣合作关系，为加盟者各显神通发明了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值提升立了汗马功劳。如，风靡全世界“麦当劳叔叔”就是一个成功加盟者和广告企业发明出来、总企业启用并推广，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创建（1996年）、被总企业采取。另外，加盟者对总企业合理提议，也形成了动力，促进了麦当劳企业改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳企业也取得更大发展。.com