采购项目管理.doc

第一章：管理并领导项目一项目的定义 P4项目是为了获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。项目：与七个因素结合，完成具体的、限定的任务。七个因素分别为：重要性、绩效、期限、相互关联性、唯一性、资源、冲突。项目管理：有关于项目的三目标：绩效（质量）、时间、成本的平衡。二项目的特点 P4-51、目标或成果：商定的利益、预定的目标。项目管理的时候要预计目标可能发生变化。2、唯一性或新颖性：可能有相似的或者总体框架可用的经验，但是在推进的过程中肯定会有大量的新的挑战。这使得每一个项目都是独特的。3、约束和时间：预算的约束，时间的约束4、复杂性和相互关联性：即使某项活动是唯一的而且有复杂的管理工具和思想，但如果后动本身很简单，那也不能称之为项目。5、变革：所有的活动都包括一些变更，但是项目倾向于在唯一性、新颖性和复杂性方面有所变化，而且变更程度会更大而叫变革。三 项目管理的两个方面 软的（人）与硬的（有形可测量的） P9软的：如高层的支持；客户咨询；人事；客户接受；沟通；解决冲突等等。硬的：如技术任务；绩效；计划；监督和反馈等。四 项目管理能力与专业技能的关系P11-14五 领导与管理的差别领导关注长期，很具有创造性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关的人们一起努力工作来达到目标。管理关注短期，关注问题的解决，应用合理的想法，计划和活动使工作变得井井有条。 第四章：项目生命周期一 项目生命周期的概念二 项目生命周期的四个阶段及具体工作的内容三 项目生命周期的四个阶段可能的风险四 项目生命周期的四个阶段可能出现的问题立项-计划编制-执行-结束（各阶段的中心工作，风险，问题）中心工作风险问题立项1、 创新思路 2、 团队成员 3、 一致同意的目标4、 粗略的定义了项目是什么1、过严或者过松的2、对目标的不认可 3、不和的团队1、怎样来论证 2、项目的风格是什么计划编制1、 详细的可执行的计2、创建团队 3、 分工 4、建立有效的控制体系 5、利益相关者会议1、利益相关者不参与 2、这个阶段被忽略 3、过多的分析1、谁来负责、何时、怎样负责 2、还有动力吗执行1、 完成实现目标所需的工作 2、 大量的活动 3、对问题进行管理1、偏离正轨 2、需求的变更 3、不确定性 4、进展滞后1、怎样确保进展顺利 2、收尾阶段如何开始结束1、 交付2、 对用户的培训 3、 解散 4、 归还资源 5、 学习总结经验 6、 庆祝活动1、不被认可 2、终止 3、重复的错误1、结果是什么2、目标是什么 3、 团队意识是什么4、对下一个项目有什么借鉴意义 第五章 解决问题的技巧一、 五种解决问题的方法适用及不适用情况：适用情况不适用情况辅助条件帕累托分析法在项目启动的时候，或做项目的时，有许多问题需要引起人们关注寻找解决方案，有一个问题占据主导地位问题发生频率和后果的数据五个为什么有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构利益相关者不愿用这种方法，根本原因不清晰耐心头脑风暴有一群人需要创造性的解决问题的时候在解决方案很清楚的情况下在解决方案依靠详细分析的时候准备和细致的管理模糊数学与期权状态无法清晰界定的复杂情况：未来的不可利用性可能是个问题简单的解决方案，了解有限的情况下理解期权和模糊数学背后的原理列温的力场理论在需要变革的场合寻找单一的解决方案需要理解涉及的力二、 项目冲突类型以及解决冲突的五种方法冲突的种类：1.进度冲突；2. 优先顺序冲突和程序冲突；3.人力资源冲突和技术冲突；4.成本冲突 5.个性冲突五种不同的冲突解决模式:1：竞争式：当我们需要尽快采取措施时，后者需要做出不受大众欢迎的决定时，或当公开的讨论不合时宜并存在危险的时候，竞争式冲突解决方式显得非常有用。2：和解式：与竞争式相反的模式。在和解式中，你常常需要考虑其他人的需要和希望。3：合作式：这种方法的运用前提是，你需要了解清楚自己和另外一方的需要，通过平衡双方的需要来求得双方一致满意的解决方案。跟竞争式或和解式冲突解决方式想比，合作式更加耗费时间。4：妥协式。即使完全站在正确的一方（或错误的一方），你也需要做出让步，一求完成妥协的交易。经常出现的情形：当时间很紧的时候；当冲突方具有不同意改变的观点的时候；当双方力量比较均衡的时候。5：避免式。在以下场合是缓解冲突的最好方式：在控制不了局面的情况下；当大家情绪非常激动时；当决定具有危害性时。6：通过第三方寻三. 解决问题的工具P91-96详见书 *因果关系图（泡泡图） *决策树 第六章：流行的项目管理方法一. 六西格玛 P102-104六西格玛是指每百万件（PPM）只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率的质量目标，非常严格的一个目标。除此以外，西格玛还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。基础：客户的声音；要求；质量关键；缺陷；六西格玛的设计DMAIC循环：六西格玛建立在全面质量管理(TQM)的基础上，用了一个定义好的该进循环1：定义（Define）：界定目标，建立起项目是什么，要达到什么的概念。2：测量（Measure）：从各种来源收集项目数据，包括过程匹配和价值分析，统计和故障图，头脑风暴法。3：分析（Analyse）：利用回归分析ANOVA，能力分析，散点和机会图等统计工具，了解问题与机会。4：改进（Improvement）：利用分析，基准比较，实验等方法确定要改进什么，如何完成期望的改进。5：控制（Control）：通过后续持续的测量讥笑，确保这些改进发挥了作用。六西格玛的环境：1：关注客户的需要。2：关注从改进到收益的转化。3：充分的资源。4：知识支持。5：合理的结构。6：管理层的支持。受控环境中的项目（过程，优点）1.项目启动准备（SU-start up）2.项目启动（IP-Initialize the project）3、阶段控制（CS-Controlling a stage）4、阶段边界的管理（SB-Stage Boundarles）5、进行项目收尾（CP-closing a project）6、管理产品交付过程（MP-Managing product delivery）7、项目领导（DP-Directing a project）8、项目计划（PL-Planning）优点:职责清晰确保对产品交付的关注确保项目按照预定路线发展保证每个人都各司其职三.关键链管理的观点 P108-112是一种基于约束理论的由来控制和缩短工期的项目管理方法。关键链法和关键路径法的区别是：关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前。而关键链法是尽可能推迟。关键链法按照最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全裕量这是关键链法所采用的一种思路。四.关键链管理的重点 P112-1141、约束理论（应用的五个步骤） 识别约束使用约束条件根据约束条件来规划其他活动消除约束再回去查找另一个约束条件，从新开始这个过程2、改变估算 用50:50的方法来估算完成可能性。3、将安全时间移到最后4、保护“关键”活动和约束条件5、如何应对时间预测挑战 用50:50的方法规划出每项活动的安全时间并将它们聚集到需要的地方6、缺点和障碍 过于新颖，很少可以借鉴的经验和可利用的软件 第九章：项目评价与风险管理一.风险管理 包括的领域P157-158(风险识别)*风险症候：用项目计划和里程碑来反映什么时候风险会发生*外部因素：用外部同行来审查*项目绩效评估：用质量、成本、时间的铁三角来识别*用假设来识别。二.减轻风险控制的对策 P1581.预防性的：采取措施降低风险发生的可能性2.应急性的：如果问题发生，采取措施来降低问题的严重性 如果风险发生了，公司要以某种形式的恢复措施。一些风险记录方案：1. 实施应急方案的责任人2. 执行措施的时机 3. 与措施相关的成本三.决策树 P158-159 第十章：计划进度安排资源管理（核心，重点）一.关键路径法（图10-1） P169-172（画图，计算，课后响应的习题掌握）网络箭线图，最长的一条路径就是关键路径。EST-最早开始时间。从第一项活动开始，向前累加各项活动工时LST-最晚开始时间。从最后一项活动完成时间往前计算，减去相应工时EFT-最早完成时间。用CPM计算出来。AOA-箭线图AON-前导图二. 甘特图（画图，图10-7） P172-173资源不确定性 P173-175（PERT计划评审技术）悲观时间-乐观时间基本原理是将不确定性加入到CPM中，即乐观时间、悲观时间和最可能的时间。期望时间=（乐观时间+4*最可能的时间+悲观时间）66偏差=（ ）2三.图形评审技术概念177-178GERT将信号流程图、概率网络、CPM和决策树整合到一个图中四.项目网络分析赶工计划含义及计算179-184 第十六章：避免项目失败的硬因素一.决战铁三角 P280-2831.许多利益相关者在项目初期对这个“角”都有所预期2.根据利益相关者的预期对三个方面进行平衡3.在项目发展过程中注意把握三个因素中的关键因素，避免影响其效率的发生二. 情境制宜法 P283-284三.导致项目的失败的因素 P285-2871、项目组织并不是必需的2、高级管理层的支持不足3、任命不合适的人作为项目经理4、计划不善特定原因：1、无法吸取过去经验2、并非由执行项目的人员进行评估3、起步晚，没有充分计划4、项目宽松期人员调动，人员不足5、审计人员不愿意开展详细有意义的评估6、中止项目很长时间后再继续7、缺乏风险管理四.为保证项目成功，需要考虑的相关因素P288-2921.项目经理注重项目成功的三方面：时间，预算和质量2.计划非常重要并要不断更新3.项目经理必须有紧迫感并传送给小组成员4.成功的项目应用经时间检验和验证的项目生命周期5.所有的项目交付和活动必须进行可视化，对细节进行沟通6.通过持续的步骤，逐渐发展交付成果7.项目要求被明确批准并由发起人签署8.对项目交付产品的需求进行全面透彻的分析，这与项目成功密切相关9.项目经理必须争取时间，做正确的工作10.项目经理的责任必须与授权相匹配11.项目发起人和利益相关者必须是积极的参与者，不是被动的客户12.项目通常需要被出售和再次被出售13.项目经理需要优秀成员来消灭阻碍14.高级管理层需要设定优先级第十七章：有助于项目成功的软因素一如何领导团队298-301二团队发展周期及各个周期管理对策301-3031.形成期描述的是团队初期 2.风暴 3.规范期：新的角色和工作方法出现时 4.执行阶段从形成期-风暴：团队领导需经常指导团队风暴-规范：团队领导经常劝说或激励团员规范-执行：授权、减少指导，支持并监督进展保持执行：团队领导者需进行授权，允许团队成员自由的一起工作三.团队应该有哪些人组成304-306四如何激励团队成员306-309以下因素体现软因素和硬因素密不可分：1.项目使命 2.项目日程/计划 3.技术任务 4.监督和反馈什么是成功： 成功是按照利益相关者的感受而定义的，硬因素是一部分，利益相关者对项目的理解是一部分，利益是一部分。对感受进行管理： 沟通与报告，项目和范围定义，变革控制，利益交付和移交都是管理利益相关者感受的组成部分 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)