项目管理及其资质认证.doc

第 2 章
项目管理及其资质认证

主要内容

² 项目管理的知识体系
² 项目管理的基本过程
² 项目整体管理
² 项目管理组织及其资质认证

项目管理将站到21世纪管理舞台的中央。
——Tom Peters

2.1 项目管理的知识体系
管理项目需要许多知识和方法。项目管理是从第二次世界大战以后发展起来的，项目管理工作者们在几十年的实践中感觉到，虽然从事的项目类型不同，但是仍有一些共同之处，因此他们就自发组织起来共同探讨这些共性主题，即项目管理知识体系的建立。项目管理知识体系就是项目管理所需知识和方法的总和。其中一部分知识和方法是项目管理学科所独有的，或以独特的方式表达并普遍被接受的，例如项目和项目管理的定义、属性，项目生命期、干系人概念，项目工作分解结构、网络计划技术等，这是项目管理学科的主体。
管理项目还需要用到其它的两类知识和方法。一类是通用的管理知识和方法，譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；另一类是各种应用领域的特殊管理知识和方法，这些领域如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。
目前，项目管理领域有三个广为流行的知识体系：一是以欧洲国家为主体的体系——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；二是以美国为主的体系——PMBOK，由美国项目管理会（PMI）编制；三是英国为主的体系——PRINCE（受控环境下的项目管理），由英国政府商务部（OGC）开发。下面就这三种及我国的项目管理知识体系作详细介绍。
2.1.1 国际项目管理协会IPMA的知识体系ICB
国际项目管理协会IPMA的项目管理知识体系ICB（国际项目管理资质标准）包括项目管理中知识和经验的42个要素（28个核心要素和14个附加要素），个人素质的8个方面和总体印象的10个方面，并要求参与该体系的成员国必须建立适应本国项目管理背景的项目管理知识体系、按照ICB转换规则建立本国的国际项目管理专业资质认证国家标准——NCB。
ICB的42个要素如下：
28个核心要素：

1.项目和项目管理
2.项目管理的实施
3.按项目进行管理
4.系统方法与综合
5.项目背景
6.项目阶段与生命周期
7.项目开发与评估
8.项目目标与策略
9.项目成功与失败的标准
10.项目启动
11.项目收尾
12.项目结构
13.范围与内容
14.时间进度
15.资源
16.项目费用与融资
17.技术状态与变化
18.项目风险
19.效果量度
20.项目控制
21.信息、文档与报告
22.项目组织
23.团队工作
24.领导
25.沟通
26.冲突与危机
27.采购与合同
28.项目质量管理
14个附加要素：

1.项目信息管理
2.标准和规则
3.问题解决
4.谈判、会议
5.长期组织
6.业务流程
7.人力资源开发
8.组织的学习
9.变化管理
10.行销、产品管理
11.系统管理
12.安全、健康与环境
13.法律方面
14.财务与会计
2.1.2 美国项目管理协会PMI的知识体系PMBOK
从1981年美国项目管理协会PMI组委会批准总结实践经验、制定项目管理“标准”的研究开始，经过二十多年的实践、探索、总结、提高和完善，2004年PMI第四次对研究成果进行修订，形成了2004版的《项目管理知识体系指南（第3版）》，简称PMBOK（Project Management Body of Knowledge）。该PMBOK是一个动静结合的整体,包括动态的项目进程五大过程管理和静态的项目管理九大知识领域，形成了一套独特而完整的科学体系。
PMBOK体系五大过程管理如下：
ê 项目的初始过程：初步确定项目组成员、确定项目界限、初步确定项目计划、项目初始阶段总结评审。
ê 项目的计划过程：建立WBS计划、确认项目流程、确认项目详细计划、计划评审、批准项目计划、确定项目计划基线等。
ê 项目的实施过程：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物。
ê 项目的控制过程：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
ê 项目的结束过程：完成项目移交准备工作、完成项目结束和移交工作计划、结束项目和完成项目文档等。
PMBOK体系九大知识领域如下：
项目整体管理
项目范围管理
项目时间管理
项目费用管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
2.1.3 英国政府商务部（OGC）的PRINCE
早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年英国政府计算机和电信中心CCTA采纳Simpact Systems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在PROMPT项目管理方法的基础上，20世纪80年代年CCTA（后来并入英国政府商务部（OGC））出资研究开发PRINCE，1989年Prince正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标准。1993年，OGC又将注意力转移到PRINCE新改版PRINCE 2的开发。通过整合现有用户的需求，同时提升该方法成为面向所有类型的项目的、通用的、最佳实践（best-practices）的项目管理方法，1996年3月开发工作正式结束。
PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写，是组织、管理和控制项目的一种行之有效的方法。PRINCE一经引进，就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发PRINCE的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。
目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私有部门广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE 2 已风行欧洲与北美等国家。Sun、Oracle等将PRINCE2作为实施项目的标准管理方法；香港特别行政区政府资讯科技署将PRINCE2作为政府项目管理的标准指南；“大中华客户关系管理咨询公司”的合伙人及Tri Dynamics的创办人David Childs建议所有的CRM项目都使用PRINCE 2作为标准方法。
PRINCE 2是基于过程（process-based）的结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目）的易于剪裁和灵活使用的管理方法。
PRINCE2知识体系包括八类管理要素（component）、八个管理过程（process）以及四种管理技术（technology）。PRINCE2知识体系的八类管理要素包括：
组织（Organisation）
计划（Plans）
控制（Controls）
项目阶段（Stages）
风险管理（Management of Risk）
在项目环境中的质量（Quality in a project environment）
配置管理（Configuration Management）
变化控制（Change Control）
以上八类这些管理要素是PRINCE2管理的主要内容，它们的管理贯穿于八个管理过程中。
PRINCE 2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程（process-based）的结构化的项目管理方法，共包括八个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why）、项目的预期目标何在（What）、项目活动由谁负责（Who）以及这些活动何时被执行（When）。它们是：
指导项目Directing a Project (DP)
开始项目Starting up a Project (SU)
启动项目Initiating a Project (IP)
管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries (SB)
控制一个阶段Controlling a Stage (CS)
管理产品交付Managing Product Delivery (MP)
结束项目Closing a Project (CP)
计划Planning (PL)
PRINCE 2八个过程中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他六个过程。
PRINCE2手册还介绍了在项目管理过程中常用到的一些技术，有效使用这些技术为项目管理的成功提供了有力的保障。
基于产品的计划（Product-based planning）
变化控制方法（Change Control approach）
质量评审技术（Quality Review technique）
项目文档化技术（Project filing techniques）。
PRINCE2将八类管理要素（component）、八个管理过程（process）以及四种管理技术（technology）进行了整合，勾画出项目管理的全部视野。
中国电子信息产业发展研究院培训中心李长征、王东红对PRINCE2与PMBOK比较研究表明，PRINCE2与PMBOK作为项目管理两套不同的标准体系，在世界范围内受到了广泛的使用。这两个知识体系虽然有很多共同点，但区别也十分显著：PMBOK提供了丰富的“项目管理的知识”，但并未告诉人们如何使用这些知识，虽然也包含流程与流程间的关系，以及所需要的技术和工具，但并未指出“如何做”。与此不同的是，PRINCE 2则是完全基于流程的，而且是基于业务实例（Business Case）开发的。但由于二者基于不同的目的，我们必须承认二者不可能在平行的角度去完全对比二者，当然也不能完全用一种方法代替另一种方法。李长征、王东红认为PMBOK更加适合对项目管理知识的教学，适合让那些对项目管理感兴趣的人对项目管理各个知识域的理解，在特定的项目中应用该方法时我们必须和其他的项目管理方法（如PRINCE2）相结合1基于以上原因，本教材以美国项目管理协会的PMBOK为基本框架。
。
2.1.4 中国项目管理委员会（PMRC）的知识体系（C－PMBOK）
2001年5月中国项目管理委员会（PMRC）根据ICB的要求建立了《中国项目管理知识体系纲要》（C-PMBOK）其后又建立了《国际项目管理专业资质认证中国标准》（C-NCB）。
中国项目管理知识体系C-PMBOK以“与国际接轨并具有中国特色、兼顾知识体系的完整性和开放性、逐步完善和取得广泛的认同”为基本原则来编写，它吸取了世界各国PMBOK中的已经成熟的内容和先进的概念和方法，遵循国际惯例，采用国际通用的术语，用中国人容易接受的方式和习惯来组织和阐述这些知识内容，反映了中国由计划经济向社会主义市场经济转型阶段的社会经济状况和实际需要，它尽可能覆盖了项目管理所涉及的各方面知识，形成了以项目管理共性知识为核心内容并方便在此基础上补充和扩展的框架。为了使C-PMBOK取得项目管理相关的各界人士的广泛认同，C-PMBOK首先完成了中国项目管理知识体系纲要（C-PMBOK），并确认C-PMBOK的编写是一个逐步完善的过程，它应注重反映在中国项目实践中证明是正确的、适用的以及能够被广泛接受的内容。
吸取世界各国PMBOK的长处，并考虑适合中国国情，C-PMBOK-O的基本框架（的）如下：

第一部分：项目管理的概念、范畴和原则
第五部分：
组织机构与项目管理

第六部分：项目管理人员职业道德规范
第二部分：
项目寿命周期
第三部分：知识领域和技术方法
第四部分：应用领域和特性知识
建设 项目
设计咨询项目
技术改造项目

科学研究项目
军事 项目
整合管理
范围管理
时间管理

风险管理
网络与软件
孵 启 规 实 结 交
化 动 划 施 尾 接
Y轴
0
Z
轴
C—PMBOK—O中国项目管理知识体系纲要结构示意图
X轴
…
…

第一部分：项目管理的概念、范畴和原则，包括项目的概念和属性，项目相关范畴和内外环境，项目管理的概念与特点等，这表示为矩阵的原点，也是整个知识体系的出发点。
第二部分：项目生命期与阶段，包括项目孵化、启动、规划、实施（执行与控制）、收尾与交接。这些阶段是覆盖整个项目生命期的全过程。各阶段之间有一定的顺序，然而相互重叠，并且往往有循环和反复。这表示为矩阵的第一个轴线（X轴）。
第三部分：项目管理的知识领域和技术方法，包括整合管理，范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理和基于计算机网络的项目管理技术。这表示为矩阵的第二个轴线（Y轴）。生命期各个不同阶段可能或多或少地需要应用第三部分中各个不同的知识领域和技术方法。这些可以表示在矩阵的XY平面内，第二、三部分可能会涉及到同样的问题，但阐述的角度不同；第二部分着重说明项目进行的顺序、步骤和需要应用什么知识和技术方法，而第三部分需较具体地介绍不同知识领域和技术方法本身。
第四部分：应用领域的特性知识。应用领域可以有各种不同的分类方法，如产业类别、行业类别、产品类别等；如果从管理方法的角度来归类，还可以分为建设项目、设计咨询项目、技术改造项目、新产品研发项目、信息技术（IT）项目、教育培训项目、科研项目、军事项目等。各个不同应用领域的项目一般均要经历项目生命期的每个阶段，但各阶段时间的长短，搭接的多少，投入的强弱都会有所差别，这些可以表示在矩阵的XZ平面内。不同应用领域的项目有其某些方面的复杂性和难点，因此，往往对第三部分中的某些知识领域和技术方法有特殊的要求，这些可以表示为在矩阵的YZ平面内。
第五部分：组织机构与项目管理，包括基于项目管理的组织机构设计，组织机构中的多项目管理，组织中的项目财务管理，组织中的项目资源管理等。这个部分表示为矩阵的一个基础，位于矩阵的底部，因为组织机构是项目生命得以健康地延续，项目管理知识和技术方法得以采用的载体。
第六部分：项目管理人员道德规范，包括人格品行，工作态度，为人处事原则，对社会公众的责任等。这部分表示为矩阵的另一个基础，位于矩阵的底部。管理人员的职业道德与组织机构一起，成为项目管理知识得以应用并推动项目走向成功的前提，缺一不可。以此体现了项目管理中突出人的因素这一重要的理念。
《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK）以项目生命周期为基本线索，从项目及项目管理的概念入手，按照项目管理的四个阶段论述了各阶段的主要工作及其相应的知识内容，阐述了项目管理过程所需要的共性知识及其方法、工具，共分为88个模块，中国项目管理知识体系框架如表2-1所示：
表2-1 中国项目管理知识体系框架
2项目与项目管理
2.1项目 2.2项目管理
3 概念阶段
3.1 一般机会研究
3.2 特定项目机会研究
3.3 方案策划
3.4 初步可行性研究
3.5 详细可行性研究
3.6 项目评估
3.7 商业计划书的编写
4 规划阶段
4.1 项目背景描述
4.2 目标确定
4.3 范围规划
4.4 范围定义
4.5 工作分解
4.6 工作排序
4.7 工作延续时间估计
4.8 进度安排
4.9 资源计划
4.10 费用估计
4.11 费用预算
4.12 质量计划
4.13 质量保证
5 实施阶段
5.1 采购规划
5.2 招标采购的实施
5.3 合同管理基础
5.4 合同履行和收尾
5.5 实施计划报告
5.6 安全计划
5.7 项目进展报告
5.8 进度控制
5.9 费用控制
5.10 质量控制
5.11 安全控制
5.12 范围变更控制
5.13 生产要素管理
5.14 现场管理与环境保护
6 收尾阶段
6.1 范围确认
6.2 重量验收
6.3 费用决算与审计
6.4 项目资料与验收
6.5 项目交接与清算
6.6 项目审计
6.7 项目后评估
7 共性知识
7.1 项目管理组织形式 7.7 企业项目管理 7.13 信息分发 7.19 风险监控
7.2 项目办公室 7.8 企业项目管理组织设计7.14 风险管理规划 7.20 信息管理
7.3 项目经理 7.9 组织规划 7.15 风险识别 7.21 项目监理
7.4 多项目管理 7.10 团队建设 7.16 风险评估 7.22 行政监督
7.5 目标管理与业务过程7.11 冲突管理 7.17 风险量化 7.23 新经济项目管理
7.6 绩效评价与人员激励7.12 沟通规划 7.18 风险应对计划7.24 法律法规

8.1 要素分层法
8.2 方案比较法
8.3 资金的时间价值
8.4 评价指标体系
8.5 项目财务评价
8.6 国民经济评价方法
8 方法和工具
8.7 不确定性分析
8.8 环境影响评价
8.9 项目融资
8.10 模拟技术
8.11 里程碑计划
8.12 工作分解结构

8.13 责任矩阵
8.14 网络计划技术
8.15 甘特图
8.16 资源费用曲线
8.17 质量技术文件
8.18 并行工程

8.19 质量控制的数理统计方法
8.20 挣值法
8.21 有无比较法
由于C-PMBOK模块化的特点在项目管理知识体系的构架上，C-PMBOK完全适应了按其他线索组织项目管理知识体系的可能性，特别是对于结合行业领域的和特殊项目管理领域知识体系的构架非常实用。各应用领域只需根据自身项目管理的特点加入相应的特色模块，就可形成行业领域的项目管理知识体系。
2.2 项目管理过程
2.2.1 项目管理过程理论
为了使项目取得成功，项目团队必须在项目管理中选用实现项目目标所必需的合适过程。过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。
1、Weiss和Wysocki的项目管理过程理论
Weiss和Wysocki早在1992年便提出了项目管理过程五阶段理论，它与本书即将详细介绍的PMBOK的项目管理五个基本过程在内容上似乎有些差别，但仔细观察，我们发现：最成功的项目管理方法中总隐含着一些基本的原则，相同的特征在成功的项目管理方法中不断重复。
Weiss和Wysocki的项目管理五阶段理论2 Joseph W. Weiss和Robert K.Wysocki，《5阶段项目管理：实用计划和实施指南》（Reading，MA：Perseus Books，1992），ISBN0—201—56316—9。
认为项目管理有定义项目范围、制定项目计划、启动项目、监控项目进展、项目收尾五个阶段，各阶段包括的内容如图2—1所示。

图2—1 项目管理过程五阶段图
定义项目范围
² 陈述问题/机会
² 识别成功标准
² 列出假设、风险和障碍
制定项目计划
² 识别项目活动
² 估计活动工期
² 确定资源需求
² 构建/分析项目网络图
² 准备项目建议书
启动项目
² 招募、组织项目团队
² 确立团队运作规则
² 平衡项目资源
² 制定工作包进度
² 工作包的文档化
监控项目进展
² 确立项目汇报系统
² 安装变更控制工具/过程
² 定义问题上报过程
² 对照计划监控项目进展
² 修订项目计划
项目收尾
² 获得客户的接受认可
² 安装项目的可交付成果
² 完成项目文档
² 完成实施后审计
² 发布最终项目报告
2.2.2 项目管理过程的基本性质
项目管理过程组之间以它们所产生的成果相互联系。一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果。规划过程组为执行过程组提供正式的项目管理计划和项目范围说明书，并随着项目的绩效经常更新该项目管理计划。此外，过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动，如图2—2所示。

图2-2 项目阶段中各过程之间的联系
每个项目的每个阶段都存在着一个甚至几个“启动、计划、执行、控制和结束”五个过程的循环，但每个过程的时间长度和资源投入会有所不同。一般情况下，执行过程消耗的资源和时间最多，其次是计划过程；而启动与结束过程所需的资源和时间最少。
项目的每个阶段都要经历以上五组基本管理过程，它们并非独立的一次性事件，而是按一定的顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动，如图2-3所示。
项目阶段和过程之间有相互联系。前一个阶段结束过程的可交付成果（输出）将成为下一阶段启动过程的根据（输入）。两个过程之间的交接同样要有可交付成果。每个过程的可交付成果都应准确、完整，包括一切必要的信息。

图2-3项目阶段中过程的重叠和活动强度
管理过程必要时可以反复和循环（如图2-4所示），这是项目过程与阶段的一个主要区别。

图2-4 阶段之间和过程之间的相互关系
每组基本管理过程由一个或多个子过程组成。不同的子过程处理项目不同方面的事务。
2.3 项目整体管理
在项目管理各个过程相互影响相互作用中，项目“整体管理”兼有统一、合并、结合各过程的特征，包括为完成项目和满足顾客与其他利害关系者的要求，管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动。在项目实施的任何一天，“整体管理”都要从多种选择中决定应集中的资源和努力，在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，预测潜在问题并加以处理，防范项目风险，为项目的整体利益而协调工作。
“整体管理”的基本任务就是为了按照项目组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程中需要的各个过程有效形成整体。“整体管理”可在项目管理中发挥明显的重要作用。例如，按整体管理的原则，制定应急计划的费用估算就要求将项目费用管理、项目时间管理以及项目风险管理过程中各详细说明的规划过程结合为一个有机的整体。
项目管理整体过程包括：制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目、监控项目工作、整体变更控制、项目收尾。
2.3.1 制定项目章程
项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。项目通常是由项目实施组织外部的企业、政府机构、公司、计划组织或综合行动组织，根据需要而颁发章程并给予批准的。
项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。
绝大多数项目组织在完成了项目启动的需要估计、可行性研究、初步计划或其他有类似作用的分析之后，才正式为项目签发项目章程并加以启动。
制定项目章程基本上就是将经营需要，上项目的理由，当前对顾客要求的理解，以及用来满足这些要求的产品、服务或成果形成文件。项目章程应当包括以下内容：
ê 为满足顾客、赞助人及其他利害关系者需要、愿望与期望而提出的要求；
ê 项目可行性；
ê 项目利害关系者影响；
ê 项目组织、环境与外部假设及其制约因素；
ê 委派的项目经理与权限级别；
ê 项目总体里程碑进度表；
ê 总体预算。
外部项目章程的制定以项目合同或顾客招标文件为依据，内部项目章程的制定以项目工作说明书为依据。项目章程的制定应在充分考虑项目环境因素和制度因素的基础上，利用项目组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，采用一定的方法加以制定。
2.3.2 制定项目初步范围说明书
项目范围说明书说明项目及其产品或服务的特征、边界以及项目验收与范围控制的方法，即认定项目需完成的任务，确定项目的范围。项目范围说明书的内容包括：
ê 项目要求、可交付产品或服务的目标与特性；
ê 产品验收标准；
ê 项目的初步组织；
ê 项目初步识别的风险；
ê 项目初步工作分解结构；
ê 项目进度里程碑；
ê 项目初步费用估算；
ê 项目审批要求。
项目初步范围说明书由项目发起人或赞助人编制，并由项目管理团队在项目范围管理过程中进一步细化为项目范围说明书。项目范围说明书的内容因项目的应用领域和复杂程度而异，因此可能包括上面列出的某些或全部内容。
2.3.3 制定项目管理计划
制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。项目管理计划的内容因项目的应用领域和复杂程度而异。这一过程的结果使项目管理计划通过整体变更控制过程得以更新与修改。项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法。
项目管理计划详略均可，可由一个或多个部分计划及其他事项组成。每一个分计划和其他组成部分的详细程度都要满足具体项目的需要。这些分计划包括但不限于如下内容：
ê 项目范围管理计划；
ê 项目进度管理计划；
ê 项目费用管理计划；
ê 项目质量管理计划；
ê 项目过程改进计划；
ê 项目人员配备管理计划；
ê 项目沟通管理计划；
ê 项目风险管理计划；
ê 项目采购管理计划。
2.3.4 指导与管理项目执行
指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
指导与管理项目执行过程应取得以下成果：处理因项目实际需要扩大或缩小项目范围、修改项目方针或程序、修改项目费用或预算、修改项目进度表而发生的变更；实施经批准的变更请求；实施符合项目管理计划要求的纠正措施；实施为了减小项目风险经批准的预防措施；实施经批准的项目成果缺陷补救措施；搜集为完成项目工作而引进的项目活动工作状态的信息和数据。通过指导与管理项目执行过程，最终取得为完成项目而必须生成和提交的独特并可核实的产品、成果或服务——项目可交付成果。
2.3.5 项目监控工作
项目监控工作是贯穿项目始终的项目管理活动，它包括收集、测量并散发绩效信息，评价测量结果和项目实施过程。连续的监控使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。
项目监控的内容及成果为：
ê 对照项目管理计划比较项目的实际表现；
ê 评价项目的绩效，判断是否需要采取纠正或预防措施并提出相应对策、建议；
ê 分析、跟踪项目风险，确保及时识别、报告风险并提出适当的应对计划；
ê 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成；
ê 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持；
ê 为更新当前的费用和进度信息提供预测；
ê 在实施批准的变更时进行监控。
2.3.6 项目整体变更控制
由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。项目管理计划、项目范围说明书，以及其他可交付成果必须通过不断地认真管理变更才能得以维持。整体变更控制过程贯穿于项目的始终。
每一个记入文件的变更申请必须由项目管理团队内部的有权者，或者代表某一外部组织的发起人、赞助人或顾客认可或否决。许多时候，整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。许多大组织设立了多层次变更控制委员会的结构，分清了各委员会的责任。如果项目是根据合同进行的，则提出的某些变更必须由顾客批准。
2.3.7 项目收尾
项目收尾过程包括最后了结所有项目管理活动，正式结束项目或项目阶段，移交已完成或取消的项目。项目收尾过程还建立某些程序，用以协助核实项目可交付成果的各项活动并形成文件，协调并与顾客或赞助人联系与沟通，使其正式验收这些可交付成果，并调查在项目未能完成就终止时采取行动的理由并将其形成文件。
《PMBOK®指南》制定的项目收尾程序规定：
项目行政收尾过程包括收集项目记录、分析项目成败、吸取项目教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动。项目合同收尾过程包括结清与了结项目的所有合同协议，确定配合项目行政收尾的有关活动及关系。
项目收尾工作的成果应该是正式验收与移交授权项目提交的最终产品、服务与成果；取得项目正式验收文件，证明顾客或赞助人已经正式验收了可交付成果；更新或完善项目档案，包括项目管理计划、范围、费用、进度和质量基准，项目日历、风险登记册、规划的风险应对行动，以及风险后果；完善项目收尾文件，取得项目可交付成果移交的正式文件或项目提前终止原因说明文件；建立项目历史信息库，将项目历史与吸取的教训信息转移到项目知识库，供将来的项目使用。
2.4. 项目管理组织及其资质认证
2.4.1 国际项目管理协会IPMA及其资质认证IPMP
国际项目管理协会（International Project Management Association，简称为IPMA）是一个在瑞士注册的非赢利性组织，它的职能是促进项目管理国际化专业化的发展。
IPMA创建于1965年，起初名字是INTERNET，是国际上成立最早的项目管理专业组织，它的目的是促进国际间项目管理的交流，为国际项目领域的项目经理之间提供一个交流各自经验的论坛。IPMA于1967年在维也纳召开了第一届国际会议，项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。
IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会，到目前为止共有英国、法国、德国、中国、澳大利亚等30多个成员国组织，这些国家的组织用他们自己的语言服务于本国项目管理的专业需求，IPMA则以被广泛接受的英语作为工作语言提供有关需求的国际层次的服务。
《国际项目管理杂志》是IPMA的正式会刊，每年面向其个人会员发行6期，该刊涵盖并综合了项目管理各方面的内容。它为全世界的专业人员提供了一个了解所需技术、实践和研究领域的场所，同时也为读者提供了一个论坛，在这里读者可以分享到各个行业应用项目管理的共同经验，也可以分享在项目管理中应用各种技术的共同经验。
国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，简称IPMP）是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，能力证明是IPMP考核的最大特点。根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力，是IPMA对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明。
IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，简称ICB），针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书。
1、A级（Level A）证书是认证的高级项目经理。获得这一级认证的项目管理专业人员有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。这类等级称为CPD（Certificated Projects Director——认证的高级项目经理）。
2、B级（Level B）证书是认证的项目经理。获得这一级认证的项目管理专业人员可以管理大型复杂项目。这类等级称为CPM（Certificated Project Manager——认证的项目经理）。
3、C级（Level C）证书是认证的项目管理专家。获得这一级认证的项目管理专业人员能够管理一般复杂项目，也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。这类等级称为PMP（Certificated Project Management Professional——认证的项目管理专家）。
4、D级（Level Ｄ）证书是认证的项目管理专业人员。获得这一级认证的项目管理人员具有项目管理从业的基本知识，并可以将他们应用于某些领域。这类等级称为PMF（Certificated Project Management Practitioner——认证的项目管理专业人员）。
IPMP认证的基准是国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，简称ICB）。由于各国项目管理发展情况不同，各有各的特点，因此IPMA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国特点，参照ICB制定在本国认证国际项目管理专业资质的国家标准（National Competence Baseline，简称NCB），这一工作授权于代表本国加入IPMA的项目管理专业组织完成。
这是IPMA于1996年开始提出的一套综合性资质认证体系，1999年正式推出其认证标准ICB，目前已经有30多个国家开展了IPMP的认证与推广工作。
IPMP的运作是由加入IPMA会员国的项目管理组织进行推广，在会员国推行的两个前提条件是：
1、建立本国的PMBOK。由于文化背景的不同，世界各国在项目管理知识的应用上具有一定的差异性，因此IPMA要求推广IPMP的成员国必须建立适应本国项目管理背景的项目管理知识体系。
2、将ICB转化为NCB。由于ICB是各国进行国际项目管理专业资质认证的评判基准，因此IPMA要求推广IPMP的各个国家应该按照ICB的转换规则建立本国的国际项目管理专业资质认证国家标准NCB。
以上两个方面，即所建立的PMBOK及NCB均通过IPMA认可的前提下，方可由本国的项目管理学术组织开展IPMP的认证工作。
各国通过IPMP认证的人员每年年底由各国统一向IPMA进行注册，并且公布在每年IPMA的认证年报（IPMA Certification Yearbook），该认证年报可以在IPMA网站上免费下载，也可以向IPMA进行订阅。
2.4.2 美国项目管理学会PMI及其资质认证PMP
美国项目管理学会（Project Management Instition，简称PMI）创建于1969年，在全球14个国家拥有12万余会员，它致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性项目管理专业组织。PMI在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色，它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系PMBOK，并建立了项目管理专业人士认证制度PMP。
PMP是PMI从1969年以来汇集大量研究人员、学者、有经验的管理者，通过对大量案例分析、提炼生成的精华并把它用资格认证和考试的方式加以固化的一个全新体系3 PMP考试简介， 2003/10/18
。PMI于1984年设立了项目管理资质认证制度，项目管理人员通过考试成为被认证的项目管理专业人员（Project Management Professional，简称PMP），从1991年正式推广，现在全世界每年有数万人申请参加认证。PMP于1999年在国际所有认证考试中，第一个获得ISO9001质量认证，成为全球权威认证考试，全世界有130多个国家和地区认可PMP。现在《项目管理知识体系指南》和PMP已成为全世界公认的标准，同时用英语、德语、法语、日语、朝语、西班牙语、葡萄牙语和汉语等9种语言进行PMP资格认证考试。
PMP与MBA的最大不同点是：PMP不是一种学历资格，而是一种能力资格。PMP考核内容源于项目管理知识体系（The PMBOK Guide），考题分类基于工作分析结果，考试内容包括项目管