中国家族企业的东方智慧与长青之道.pdf

2022年10月廖天舒、阮芳、黄一超、潘凝基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道目录概述 11.中国家族企业的过去、现在与未来 41.1 过去：中国家族企业的历史文化基因 41.2 现在：中国家族企业的近现代发展进程 71.3 未来：中国家族企业的挑战与机遇 102.中国家族企业管理的长青密码 132.1 支柱一：治理管控 142.2 支柱二：集团中心 162.3 支柱三：领袖锻造 182.4 支柱四：激励牵引 193.法治为纲、德治为魂的家族治理 213.1 家族治理之“法治”223.2 家族治理之“德治”264.应对人才挑战，激发长青活力 304.1 家族企业人才管理常见的六大挑战 304.2 调整思维、切实执行，易忽略的五项原则 34结语 35波士顿咨询公司2022年10月概述改革开放至今四十余年来，中国的民营经济空前繁荣。其中，家族企业的力量不容小觑。他们凭借出色的企业家精神，抓住腾飞机遇，成为各行各业的中坚力量。在业务快速发展的同时，中国的家族企业在治理与管理上面临哪些机遇与挑战？未来又将走向何方？长期以来，波士顿咨询公司（BCG）在全球范围内对家族企业课题有着广泛且深入的研究。在本报告中，我们主要聚焦中国家族企业的发展趋势与长青秘诀。中国家族企业基业长青议题的三大意义在今天，为什么我们要重点研究中国的家族企业的基业长青议题？重要性：家族企业是国民经济重要组成部分与社会责任承担者，其意义重大。根据BCG对全球家族企业的研究，家族企业往往占据规模企业中三到六成的席位。在中国，家族企业占规模企业数量近五成，在民营上市企业中占比过半。家族企业不仅数量可观，更是社会就业岗位的重要贡献者全球范围内，家族企业贡献了六到七成的就业岗位。与此同时，股东价值最大化并非家族企业的唯一追求，家族核心价值观与基业长青的愿望驱使着家族企业承担起更多的社会责任。BCG希望通过系列研究帮助中国家族企业更深入地思考未来的发展方向与路径，源源不断地为国民经济与社会贡献活力。基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道2 特殊性：家族企业往往面临着一系列不同于一般民营企业的问题，需聚焦研究。家族企业作为企业的一种类型，能够受益于通用的企业管理方法论。但是，家族企业也面临着不同于一般民企的挑战。家族企业掌门人最为关心的问题往往都与家族本身有所关联，例如：如何处理家族、企业与社会之间的关系？如何处理家族内部的关系？如何做好代际传承、实现基业长青？一般的企业管理方法论并不能直接解答这些问题，我们需要对家族企业进行更有针对性的探讨。紧迫性：中国家族企业正处于传承与转型双重挑战的关键时期，解惑正当时。家族企业并非孤岛，而是与社会经济发展环境高度相关。随着中国经济迈向高质量发展阶段，家族企业也正面临转型节点。与此同时，中国百强家族企业中，仍担任董事长或CEO的创始人平均年龄已超过60岁，代际传承迫在眉睫。转型与传承两大任务给中国家族企业带来前所未有的挑战与机遇，未来五到十年对于很多家族企业而言将是极为关键的时期。此时探讨家族企业基业长青之道，意义深远。本报告的研究框架在业务层面，家族企业面临的考验与同行业领域的其他民企并无显著差异，但在治理与管理机制层面，家族企业却往往面临着一系列独特问题。探讨中国家族企业的基业长青之道，首先要从宏观视角出发，将家族企业放在时代背景中理解，方能领悟家族企业面临的挑战与未来走向；在此基础上，需要同时关注企业视角的“基业长青”与家族视角的“家业长青”两大要素，并在二者的相互关系中探索更有效的解法；最后还需从微观视角出发，关注家族企业中的人才议题，为基业长青与家业长青源源不断地输送活力。本系列将沿着这一基本逻辑展开，呈现BCG在这四大议题上的研究成果。欧洲巴西美国东南亚中国印度40%47%54%46%33%56%家族企业在各国规模企业中的数量占比波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道3 宏观视角时代脉搏：家族企业的发展与时代趋势紧密相关。历史文化基因深刻影响着中国家族企业的管理方式，近现代历史造就了中国家族企业的今天，而新的时代趋势对中国家族企业提出新的要求。我们将在这一章节中分析中国家族企业的历史、现在与未来，帮助读者更好地理解中国家族企业的发展趋势。企业视角基业长青：为了实现基业长青，家族企业必须建立与完善一系列管理机制：家族企业如何处理所有权与经营权的关系？家族企业的集团中心应发挥什么样的作用？家族企业如何有效地锻造领袖？如何做好长期的激励规划、激发组织活力？在这一章节中，我们将从企业视角出发，探讨中国家族企业需要建立的几大核心管理机制。家族视角家业长青：家族企业的家族特点是不可忽视的，完善的家族治理是家族企业长治久安的前提。在这一章节中，我们将从家族视角出发，探讨中国家族企业如何通过“法治”与“德治”的结合来提升家族治理水平，帮助家族减少矛盾冲突、增强凝聚力，进而为家族企业的基业长青保驾护航。微观视角活力源泉：人才是基业长青和家业长青的活力源泉。中国的家族企业不仅要掌握一般企业的人才管理方法，还要解决一系列特殊问题额。在这一章节中，我们将探讨中国家族企业人才管理的常见挑战，并提供切实的解决思路。基业长青家族企业管理的长青密码企业视角家业长青法治为纲、德治为魂的家族治理家族视角时代脉搏中国家族企业的过去、现在与未来宏观视角活力源泉应对人才挑战，激发长青活力微观视角波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道41.中国家族企业的过去、现在与未来纵观中外，对于家族企业的现有研究通常聚焦于家族的“家业长青”和企业的“基业长青”两个层面，却容易忽略家业、基业与更宏大的社会时代背景之间的紧密联系。在谈论家族企业的具体治理与管理方法之前，我们需要拉长时间轴，理解中国家族企业过去、现在、未来的发展脉络。中国家族企业根植于与西方迥异的文化土壤之上，诞生于特殊的历史背景中，如今更是肩负着超越一己私利的时代使命。理解并顺应时代发展趋势，是实现中国家族企业基业长青的重要前提。1.1 过去：中国家族企业的历史文化基因相比于西方众多百年老店式的家族商业集团，中国的家族企业要年轻许多，但其历史文化基因却可以追溯千年。中国在几千年的历史长河中形成的社会结构与文化特点，时至今日都在对中国家族企业产生潜移默化的影响。借助学术界的研究发现，我们能够更好地理解中国家族企业的历史文化基因。1.1.1 社会结构特点及成因在上世纪40年代末，著名社会学家费孝通先生就对中国传统社会结构特点做出了精准概括。他指出，西方传统社会结构更接近根根分明的捆柴，由不同个体根据宗教、家庭、协会等多元关系组成不同团体，团体内外界限分明，称为“团体格局”；而中国传统社会结构则更接近水面投石时从内而外推开的波纹，以自己为中心、以亲疏关系为纽带，构成由近及远的社会关系网，称为“差序格局”。虽然这两种不同的社会结构在中西方社会都同时存在，但在横向对比之下，中国传统社会中的差序格局更为明显，而西方传统社会则更受团体格局主导（参阅图1）。中西方传统社会结构的这种倾向性差异有着深层次的成因（参阅图2）。在古代中国，绝大多数人都过着居所稳定、自给自足的农耕生活，离自己最近的家庭、宗族是人最重要的群体归属；只有在遇到旱涝等灾害时，需要通过借助社会合作或国家力量来修建水利、对抗困难。因此，在漫长的农耕历史中，人们根据熟人社会的亲疏远近，更容易缔结出同心圆式的关系网。古时盛行的儒家思想印证了这一特点。翻开儒家典籍中对于理想社会关系的描述，如“推己及人”、“修身、齐家、治国、平天下”、“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，都体现了这种从自身出发、由内而外的结构。在中国传统文化中，自己、家族、国家都是套在一起的同心圆。“家文化”不仅是在家族内部追求和谐，更是一种家国情怀、家国同构的文化。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道5根植于宗教观念与海洋文明，形成“捆柴”形态，内外界限分明根植于儒家思想与农耕文明，形成“水波”形态，由内而外递减基于多元关系，建立在“契约”之上基于亲疏关系，建立在“信任”之上“法治”为主导，责权利清晰“人治”为主导，边界感较弱社会结构特征关系粘合要素企业管理风格中国传统社会结构：差序格局西方传统社会结构：团体格局来源：费孝通，乡土中国；BCG分析。图2|中西方传统社会结构特点的成因中国传统社会结构：差序格局西方传统社会结构：团体格局来源：费孝通，乡土中国；BCG分析。图1|中西方传统社会结构特点波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道6而在西方社会，人们对于亲缘关系的依赖程度相对较低，对权利与义务更为看重。这很大程度上源自于长久以来的宗教影响。在古代西方社会，宗教是人们在血缘家族之外的最重要的群体归属，并严格了规定教徒的义务与权利。与此同时，西方传统社会文化根植于海洋文明，离乡出海要求人们跳出亲缘关系，为了共同目标组成新的团体。这进一步催生了西方社会产生基于契约精神的团体组织。在18世纪问世的社会契约论中，我们也能看到，权利义务对等的契约精神早已内化到了西方社会的群体观念中。1.1.2 对家族企业管理的影响社会结构特点的差异决定了中西方家族企业的管理风格大不相同。从现代企业管理的角度来看，西方的“团体格局”以“法治”为主导、责权利清晰、强调契约精神，有利于形成高效而稳定的企业组织；而中国的“差序格局”则使得中国家族企业偏向于“人治”，个人的责权利较模糊，更依赖信任、情谊、义气作为企业运作的推动剂与润滑剂（参阅图3）。重要程度管理层创始家族家族企业发展阶段创始家族亲力亲为企业人才能力管控和流程权力下放创立期发展期腾飞期成熟期成败关键非常重要不太重要出资人与管理层的分离程度“法治”“人治”来源：Neil C.Churchill and Virginia L.Lewis，哈佛商业评论。图3|中西方家族企业的管理风格大不相同也正因此，业界与学界曾有不少声音诟病中国家族企业管理水平落后。然而，从更宏观的视角来看，这种批评是以偏概全的。不同的管理风格各有成因、各有千秋，适用于企业的不同阶段与不同情形，并无绝对意义上的优劣。中国家族企业无需妄自菲薄，而是需要认识到自身特点的优势所在，并需随着企业的发展进行积极调整、扬长补短。在家族企业发展早期组织复杂度较低时，家族内部的信任关系与利他倾向能大幅降低协作成本。在中国改革开放初期，市场经济刚刚起步，相关法规尚未健全，创业者能获取的社会资源十分有限。这时，家族成员间的信任支持、共同语言和价值观，能帮助企业快波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道7速调动资源、解决问题。在遍地黄金的年代，适当的“人治”还能加快决策效率，让真正有胆识和魄力的创一代充分发挥个人能力与企业家精神，铸造了无数传奇故事。从这个角度来说，正是中国传统文化中的“差序格局”与“家文化”助推了中国家族企业在过去几十年的蓬勃生长。然而，随着家族企业发展壮大，复杂度日益增长，这种管理方式也会显现弊端。一方面，家族成员内部对于利益分配、责任义务的边界不够清晰，在日益膨胀的财富面前容易产生矛盾，甚至反目成仇；另一方面，随着业务走向成熟、增长放缓，家族企业将愈发需要基于契约精神、根据绩效表现来管理内部人才与外部合作伙伴。为了实现基业长青的目标，中国家族企业必须重视管理方式的转变，在保留企业家精神的基础上，吸纳“法治”精神，致力于管理机制的建设。在本系列的后续几篇专题研究文章中，我们将进一步讨论这些问题。此外，中国传统社会结构特点还催生了地缘性的商帮组织。“差序格局”中的“亲疏远近”不局限于血缘、姻亲关系，还能拓展到地缘关系。在传统社会中，相近地域中的商人们自发形成互助的商帮组织，并在明清时期达到鼎盛，形成“十大商帮”1。虽然现代社会大规模的人才流动大幅弱化了家族企业的地域特点，但重义气、相扶持的商帮精神依然活跃在当今中国家族企业的行动中。1.2 现在：中国家族企业的近现代发展进程一个国家的经济、政治与社会背景直接决定了家族企业的特点。中国家族企业的规模体量与产业结构特征在纵向的时间维度上反映了时代变迁，也在横向的空间维度上体现了国家特色。1.2.1 时间维度：从跌宕起伏到蓬勃生长在19世纪末、20世纪初期，中国的民族资本发展突破传统手工业与家庭小作坊模式，开启规模化的工厂生产。聂氏家族的恒丰纱厂、荣氏家族的面粉产业等等，均为当时的民族资本与家族企业的典型代表。但自上世纪20年代后，跌宕起伏的历史进程让家族企业不断遭遇冲击，直到中国推行改革开放后，方才得以持续发展。回望中国民营企业/家族企业在改革开放后四十余年的发展，呈现两大核心变迁趋势：一是家族企业规模体量在国民经济中的占比大幅提升。1978年的改革开放，1988年、1993年、1999年三次宪法修正案、2001年中国加入WTO一系列的里程碑事件为中国家族企业从零到一、快速增长、做大做强创造了条件。2021年中国企业联合会发布的“中1 明清时期的十大商帮指山西商帮、陕西商帮、宁波商帮、山东商帮、广东商帮、福建商帮、洞庭商帮、江右商帮、龙游商帮、徽州商帮。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道8国企业500强”榜单显示，民企的上榜数量占比达到一半。近十年来，家族企业在民企中的数量占比已超八成，已成为国民经济的重要组成部分。二是家族企业产业结构分布随时代趋势发生演进。20世纪初，中国仍处于工业化发展初期，家族企业以纺织、面粉、烟草、制糖等轻工业领域为主。而改革开放后，中国家族企业则在更广泛的产业领域中遍地开花。从过去十年的中国民企500强榜单中可以发现，上榜企业的前十大行业席位占比明显下降，即产业多元化程度提升。从细分行业分布来看，家族企业从传统制造业拓展到批发零售、城市开发与房地产，再到近年来向新技术、新医药、新能源等领域快速发展家族企业的行业分布变化从侧面体现了中国产业结构的跃迁（参阅图4）。（前十大类行业占比）2011202161%71%电子设备制造业医药制造业792213燃料加工业1222互联网与相关服务011金属冶炼和压延加工业房屋建筑业交通运输设备制造业895825772911电气机械和器材制造业43262011年席位数2021年席位数行业分布更多元化中国民企500强的行业集中度行业席位变动折射近产业结构变迁上榜席位显著增加上榜席位显著减少中国民企500强行业分布 图4|近十年来，产业呈现多元化趋势，高新技术产业蓬勃发展1.2.2 空间维度：行业分布体现地域特征世界不同地区的家族企业在行业分布上各有特色，充分反映当地的政治与经济发展特点。根据2019年世界前750家族企业榜单，房地产与城市开发在亚太地区的家族企业中占比显著高于欧美地区，而北美地区的批发零售业与科教文卫类家族企业占比则显著高于其他地区（参阅图5）。值得注意的是，虽然制造业是绝大多数国家/地区的家族企业中最常见的行业大类，但鉴于制造业包罗万象，我们需要进一步拆解细分行业来进行横向对比。按照细分行业归类，食品、零售、传媒等行业是美国的上榜家族企业最多从事的领域，显示了大众消费与文化产业在美国国民经济中的重要地位。德国工业技术积累深厚，从事机械制造、汽车与零部件制造领域的家族企业问鼎榜首。而在意大利，纺织服饰与奢侈品行业活跃着一大批百年老店，承载着悠久历史的传承与民族文化性格。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道923%30%25%9%11%1%11%16%27%51%48%35%欧洲地区3%100%建筑业房地产与城市开发北美地区N=1873%N=2984%批发和零售业3%亚太地区制造业N=1872%其他科教文卫2019年世界排名前750的家族企业行业分布（%）来源：Lutyens Advisory在2019年发布的全球家族企业750强榜单。注：亚太地区上榜数量187家，欧洲地区上榜数量298家，北美地区上榜数量187家；各地区的“其他”行业中占比均不超过7%。图5|不同地区的家族企业在行业分布上各有特色食品生产与销售连锁零售新闻传媒机械制造汽车与零部件制造食品生产与销售纺织服饰与奢侈品食品生产与销售金属与采矿城市开发与房地产工业品制造建筑工程上榜企业最常见的三类行业美国大众消费与文化德国技术与精益制造意大利品牌历史文化价值中国城市与工业发展Top 1Top 2Top 3来源：Lutyens Advisory在2019年发布的全球家族企业750强榜单。注：中国大陆上榜数量53家，美国上榜数量166家，德国上榜数量96家，意大利上榜数量23家；榜单细分行业共63个。图6|2019年全球家族企业750强的细分行业分布波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道10相比之下，中国的上榜家族企业以城市开发与房地产、工业品制造、建筑工程三类最为常见，这与中国过去十几年快速的城市化与工业发展进程密切相关。可以看到，不论在时间维度还是空间维度上，家族企业的产业结构始终和国家的政治经济特征息息相关，家业、基业、国业三者环环相扣。当前的中国家族企业现状是时代的产物，而面向未来，中国家族企业的产业结构还将继续跟随国家经济大势与产业政策导向演进，不少战略性新兴产业将成为家族企业的新宠（参阅图6）。1.3 未来：中国家族企业的挑战与机遇如果说西方百年老店式的家族企业历经考验、细水长流，那么今天的中国家族企业则是风华正茂。过去几十年的时代机遇造就了中国家族企业的今天，而面向未来，中国家族企业发展将围绕转型升级、代际传承、共同富裕三大主题展开。1.3.1 转型升级随着中国经济由过去的高速增长阶段转向高质量发展阶段，“遍地黄金”的造富时代已经过去，“大水漫灌”的增长方式终将成为历史，而“做深做精”的家族企业则能在大浪淘沙中长存长青。中国家族企业必须做好两个层面的转变，焕新企业家精神：产业转型，追求技术引领与可持续发展。随着经济发展进入新阶段、劳动力成本攀升、技术创新颠覆传统行业，中国家族企业正面临产业转型升级的关键期。未来，中国家族企业需要更强的洞察力、想象力与创新力，跟随“高质量发展”与“双循环新格局”两大趋势，通过技术创新引领企业从低附加值产业走向高附加值产业，从粗犷式发展走向可持续发展。管理升级，聚焦提升企业内部管理水平。过去的二三十年中，由于国内经济高速发展、国际市场遍地机遇，一大批优秀的家族企业大步迈进规模扩张，对于企业内部管理则关注较少。相对于其他民企而言，家族企业的“人治”要素更为浓厚。近年来，随着国际政治与新冠疫情掀起逆全球化浪潮，经济高速增长的潮水有所褪去，真正考验家族企业内部管理水平的时刻已经到来。中国家族企业需要进一步建立与完善现代化的治理与管理机制。1.3.2 代际传承对于中国家族企业创始人而言，代际传承是既重要、又紧迫的议题。中国百强家族企业中，当前仍在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄已超过60岁，接班人的遴选和培养势在必行（参阅图7）。自80年代起实行的独生子女政策让中国家族企业在家族接班人的选择范围上面临更加严峻的挑战。在BCG去年发布的基业长青：探寻家族企业波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道11传承的成功之道白皮书中，我们探讨了“什么是成功的传承”、“传给谁”和“如何传”等问题。与此同时，成功的代际传承将帮助家族企业更好地实现转型升级。在企业创立与发展的过程中，“创一代”们的管理风格往往已经成型，较难在短时间内转变。然而，面对产业转型与管理升级的时代要求，家族企业又需要适当摆脱对过往成功经验的依赖。随着越来越多的家族企业面临传承交棒节点，不论由家族后代还是职业经理人接班，新一代掌门人有望为家族企业带来新的管理思维和创新活力，助力家族企业实现转型升级。1.3.3 共同富裕过去四十年的中国经济处于“先富带后富”阶段。在这一时期中，家族企业抓住时代机遇，聚焦于家族财富创造与企业自身的快速增长，有效促进了“先富”群体的形成。进入20年代，中国经济迈入“在高质量发展中促进共同富裕”阶段。未来中国的家族企业需要顺应时代趋势，从以下两大角度出发，承担起更多的社会责任与时代使命：挖掘历史文化基因中的闪光点。在中国传统社会的差序结构中，“推己及人”、“修身、齐家、治国、平天下”是中国人追求的理想状态，而如今的家族企业也要从“为家族创造财富”走向“为行业、为区域、为国家贡献价值”。面向未来，我们期待更多的中国家族企业将这种“推己及人”的家国情怀融入到企业战略与行动中。发挥专长，贡献于共同富裕目标。家族企业参与共同富裕进程的方式不应局限于固定1959年26位61岁创始人平均出生年份70岁或以上的创始人数量当前仍担任董事长或CEO的创始人平均年龄来源：福布斯中国家族企业排行榜；案头研究；BCG分析。图7|传承的紧迫性：从中国百强家族企业创始人年龄情况可见，接班人的遴选和培养势在必行波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道12的模式，而需要与企业自身的行业特点与优势相结合。在日常业务运营过程中，家族企业需更具人文关怀，关注可持续发展，做好“小我”；面向社会，家族企业还要进一步发挥影响力，通过慈善行动、影响力投资等形式，成就“大我”。回望过去，中国传统社会结构与文化特征决定了中国家族企业的管理风格与西方迥异；审视现在，中国家族企业经历了40多年的发展，已成为国民经济的重要组成部分；展望未来，中国家族企业将走向转型升级、代际传承、共同富裕。中国家族企业应如何实现基业长青？我们认为需要明确三大原则：将中国历史文化传统发扬光大。一方面，中国家族企业需要对自己保持信心，“人治”特征并非绝对的负面标签，而需要辩证对待；另一方面，中国家族企业应挖掘传统文化基因中的闪光点，力求“推己及人”，为社会与国家创造更多价值。将发展重点与国家大趋势结合。相较于西方，中国家族企业诞生于时代红利之下，与国家经济发展脉络的关联更加紧密。未来若想实现基业长青，中国家族企业需要将自身产业特点与高质量发展等宏观趋势相结合，充分发挥企业家精神。完善家族企业治理与管理机制。在发挥中国传统文化闪光点的基础上，中国家族企业也需要意识到，随着企业发展壮大与时代变迁，家族企业亟待建立更加完善的治理与管理机制。如何处理家族与企业的关系，如何建立管理机制保障基业长青，如何处理家族内部关系，如何做好家族企业中的人才管理，这些都是中国家族企业需要思考与探索的核心话题。在本报告的后续章节中，我们将重点解决这一部分的问题，旨在为中国家族企业提供清晰、实用的思考框架。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道132.中国家族企业管理的长青密码家族企业对于经济发展至关重要，但家族企业想要真正实现“基业长青”并非易事：中国与欧美均有调研数据显示家族企业仅约30%能传承两代，约10%能传承三代。从企业管理的视角出发，家族企业如何避免“富不过三代”、实现基业长青？在企业愿景、价值观与战略层面，家族企业与一般民企的经营管理智慧是相近的，“行业属性”比“家族属性”更强。但与此同时，家族企业在治理与管理机制上面临着独特的挑战：例如，在所有权层面，家族企业的股权结构需要关注家族控制权与外部投资者之间的平衡；在管理模式层面，家族企业要尤其关注管控与放权之间的平衡，实现“守业”与“创业”并进。在现代企业公司治理及管理方法论的基础上，家族企业需要围绕着权力传承，建设“系统工程”。为保证企业的顺利传承与稳定发展，家族企业首先要做好治理权力的分配。治理管控模式决定了家族与企业之间的关系、以及企业内各治理机构之间的关系，是家族企业稳定运营的重要基础。家族企业也要思考如何做好管理权力的分配，恰当地处理企业总部与不同产业、子公司或事业部之间的权力关系。在传承过程中，家族企业还要明确谁拥有这些权力，即完善领袖锻造与产生机制，对家族成员与职业经理人进行系统性的培养。最后，家族企业还要牵引领袖群体用好被赋予的权力，推动他们长期为家族企业贡献价值。综上，中国家族企业不仅要在企业战略与业务层面追求卓越，更要做好治理与管理机制建设，包括“治理权力分配”、“管理权力分配”、“谁拥有权力”、“如何用好权力”四大议题它们共同组成了家族企业基业长青的四大支柱（参阅图8）。明确所有权结构与经营权落位打造强集团总部，推动业务创新对家族成员与职业经理人的培养优化激励机制构建泛家族群体以愿景与价值观为指导，以战略引领产业发展，实现家族企业基业长青治理与管理机制层面治理管控治理权力的分配？管理权力的分配？谁拥有权力？如何用好权力？集团中心领袖锻造激励牵引企业愿景与战略层面图8|家族企业基业长青的四大支柱波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道142.1 支柱一：治理管控2.1.1 建立稳定合理的所有权结构稳定的所有权结构是家族企业基业长青的基础，这包含两个层面的问题：一是关注家族对企业的所有权控制情况。对于家族企业而言，家族在守护企业价值观、把握企业发展方向上发挥着“北极星”般的指引作用。在企业日常决策中，适当集中的所有权有利于加强企业战略定力；在危机时刻，家族对企业的所有权控制更是防止企业分崩离析的基石。许多中国家族企业在发展早期都存在产权不清晰或不集中的问题，家族可选择通过股权收购增加家族的股权占比来加强控制权。而在向外部募资时，家族也要尤其注意守住股权占比底线，或通过股权结构设计来保护实际控制权（如A/B股、优先股、一致行动协议等），在与更多投资者分享收益的同时，保护家族对企业的控制权。二是警惕家族内部所有权分散带来的风险。随着家族开枝散叶，企业所有权可能被不断稀释，如不加节制，可能导致接班人对企业的掌控力不足。为防范此类风险，家族可对股权继承与转移行为进行规范，或按需从部分家族成员手中收购股权，确保一定的股权集中度。此外，家族也可以通过成立家族信托基金等方式确保股权不被分割。法国的穆里耶家族从19世纪的棉纺织厂起步，经历五代传承，发展成为全球最大的零售集团之一。当前穆里耶家族已有近800名家族成员，其中250多名直接参与家族集团下部分业务的运营管理。庞大的家族谱系对所有权结构管理提出了很高的要求。穆里耶家族规定，家族成员到达19岁后要通过严格的培训和考核后方能取得家族企业控股公司的股权。为保证家族所有权集中度，穆里耶家族协会（AFM）每年定期召开内部股权交易会。家族成员可在交易者会中按需互相转让股份。这既保证了家族对企业的掌控力，又能让股权更集中于有志于家族事业的家族成员，为那些有其他志向的成员提供退出通道，有效规避了股权过度分散带来的风险。案例：法国穆里耶家族的所有权结构管理来源：AFM官网；案头研究；BCG分析。2.1.2 明确家族在企业治理中的定位在明确所有权结构的基础上，家族企业的经营权应如何落位？根据所有权与经营权的分离程度，家族企业存在几种不同的治理模式（参阅图9）。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道15在中国，大多数家族对企业经营权的掌控愿望较强，“家族治理模式”是最常规的选择。在这种模式下，由家族成员担任核心管理层，深度参与企业的日常经营、掌控企业的各类决策，所有权和经营权高度重叠。但若家族内部冲突较多，或下一代接班意愿与能力较弱，家族企业可能需要考虑“职业治理模式”，即家族成员通过董事会把控企业方向，而核心管理层主要由职业经理人担任，既保持一定的家族参与度，又借助经理人的能力来拓宽企业的发展潜力。这一模式要求家族企业具备完善的人才培养机制，形成与家族成员长期共事的“泛家族群体”。此外，部分家族企业对于企业经营权的掌控愿望较弱，倾向于选择“家族投资模式”，即家族成员不参与企业日常经营，仅保留股东身份，企业治理更依赖外部投资者、独立董事以及监管机构。家族企业的治理模式并非一成不变，可随着企业的发展按需调整。但是，家族企业治理模式的选择与企业发展阶段并没有必然关系。根据BCG研究，在欧美地区，家族企业的发展往往伴随着家族参与度的下降，但一些发展中国家却呈现相反趋势（参阅图10）。由于中国当今的家族企业普遍创立于改革开放后，我们尚无法进行百年跨度的宏观调研。但随着大量中国家族企业面临传承的关键节点，选择适合的治理模式将成为很多家族企业的重要课题。高参与度中参与度低参与度家族治理模式职业治理模式家族投资模式家族治理机构企业董事会企业管理层家族成员担任角色股权分红企业治理管控日常经营管理家族成员关键权责 图9|家族企业存在不同的治理模式波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道162.2 支柱二：集团中心集团中心是不同所有制企业都要关注的重要课题。但是，受到传统的业务结构与管理思维惯性的影响，中国的家族企业在集团中心议题上面临着更多的历史包袱与挑战。回顾家族企业的创业初期，创始家族往往基于在特定行业领域内的资源、经验与人脉积累，聚焦于单一主产业，力求在市场竞争中站稳脚跟。在这种“单核”业务结构下，家族企业的组织能力天然根植于主产业内部，而集团总部的平台能力往往有所欠缺。而近十几年来，不少中国家族企业已经从单一主产业向多元化业务组合管理转变；同时，家族企业纷纷推动数字化、国际化等变革。不论是从“单核”到“多核”，还是变革下的新旧能力转换，都对集团总部的定位与平台能力提出了新的要求。然而，多数中国家族企业受制于“强管控”的惯性思维，全面管理业务的日常运营决策。在过去的“单核”业务阶段，家族高层尚有精力与能力处理大量管理事务。但在“多核”业务下，事无巨细的管控不仅让家族高层感到力不从心，还会遏制业务发展创新的活力，更不利于人才能力的培养，给代际传承带来了更高的风险。对于很多中国的家族企业而言，适当放权成为当务之急。实际上，不少中国家族企业高层已经意识到了“放权”的重要性，但“放权”绝非易事。为 了避免“一抓就死、一放就乱”的困局，家族企业需要“四步走”建设集团中心（参阅图11）。家族对企业的不同参与深度占比结构家族企业年龄3059年6089年 90119年120年以上3059年6089年90119年 120年以上30年以下家族对企业的不同参与深度占比结构家族企业年龄高参与度中参与度低参与度部分发达国家市场（欧洲、美国）部分发展中国家市场（巴西、东南亚、印度）来源：BCG分析。注：高参与度情形下，由家族成员担任企业CEO等高管职位；中参与度情形下，家族成员主要活跃于董事会，但不直接担任高管职位；低参与度情形下，家族成员是企业的投资者，但不直接参与企业的经营管理；图中柱形宽度代表样本中的相应年龄企业数量占比，高度代表不同参与深度的企业数量占比。图10|不同地区家族企业的发展趋势亦不相同波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道17 明确集团中心的角色定位。打造集团中心的第一步是明确集团总部的角色定位，即总部发挥何种价值、保留哪些关键权责。多数中国家族企业过去采用的总部定位为“全面管理者”，对各产业采取“一刀切”的强管控。面向未来，家族企业需根据实际业务需求，将总部定位向“战略指导者”、“职能领导者”或“平台支持者”等角色转变。优化管控模式，明确权责界限。总部定位与管控模式相辅相成。从“运营管控”向“战略管控”过渡，家族企业需系统性梳理集团总部与各产业之间的权责界限（包括研/采/产/销等业务事项，以及人/财/法等事务事项），把握好收权与放权的平衡。在放权过程中，家族企业还需谨慎处理权力交接，遵循循序渐进、过程可视、反馈及时及制度化流程的原则。构建集团中心的专业平台能力。在适当放权的同时，集团中心还需要增强平台能力，为各产业提供“指引”与“赋能”。一方面，家族企业需要构建“总部大脑”，在战略指引、干部锻造、风险把控等方面，为各个业务部门提供方向指引；另一方面，家族企业也要在总部完善共享服务职能（如财务、人力、采购等），为各产业的发展提供充分的赋能支持。应对多元化业务的管理复杂度。从“单核”业务到“多核”业务，家族企业对于不同产业之间在资源分配、业绩考核、激励机制上要进行差异化管理，实现效率与公平之间的微妙平衡。与此同时，家族企业还要思考如何在不同产业之间发挥协同效应，实现相关多元化的竞争优势。12第一步明确集团中心的角色定位第二步优化管控模式，明确权责界限第四步应对多元化业务的管理复杂度第三步构建集团中心的专业平台能力VS传统的&地域性的“单核”业务结构过去未来集团总部能力弱、能力沉淀在主产业大家长式的强管控，事必躬亲、事无巨细适当放权激发创新活力，培养人才为传承做准备更强的集团总部能力，集团与产业各司其职数字化&国际化的“多核”业务结构当前许多中国家族企业面临两大转变挑战未来需要“四步走”建设集团中心总部定位转变管控模式转变业务特点 图11|面临挑战，家族企业的“四步走”应对之道波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道182.3 支柱三：领袖锻造代际传承对于中国家族企业而言是一件既重要又紧迫的议题，继任领袖锻造成为家族企业的必修课，包括两大议题：一是“选”，即如何选拔产生下一代领袖，二是“育”，即如何培养潜在领袖群体。2.3.1“选”：明确领袖标准与产生机制家族企业最理想的接班人应当既有突出的能力（继任风险低），又能守护企业的核心价值观与长期利益（代理风险低）。但在现实中，家族企业往往面临权衡取舍：家族成员接班的代理风险较低，但继任风险较高；外聘职业经理人的代理风险较高，而继任风险较低；内生培养人才则介于二者之间。家族企业需要对不同候选接班人的继任风险、代理风险进行评估，还要结合外部市场与内部机制建设情况，评估企业对于这两种风险的承受程度，并依此选择最为合适的接 班人。为确保代际传承顺利过渡，家族企业还需将“领袖产生”引入规范的议事与决策流程，借助家族治理机构，在家族内部就传承议题达成共识。2.3.2“育”：双线并行培养领袖群体对于领袖群体，仅仅知道“如何选”还不够，更重要的是保证“有的可选”。不论选择家族成员还是职业经理人接班，家族企业都需要提前布局领袖培养，保障潜在领袖群体的质量和数量，降低接班人上任后的代理风险或继任风险。家族成员的领袖锻造包括价值观塑造与能力培养两大方面。受“家”文化的影响，中国的家族企业往往较为重视家族成员的价值观塑造，但专业知识与管理能力培养不足。面向未来，中国家族企业应着力从三方面做好家族成员的能力培养：系统规划：按照各个成长阶段规划系统化的培养体系，包括少年时期的智慧启迪与兴趣培养、青年时期的高等教育与社会实践，以及正式进入家族企业后的历练锻造。实战锻炼：代际传承并非一个时间点，而是一段漫长的旅程。在正式交接之前，家族接班人需要充足的时间在实战中自我成长、适应新角色。因材施教：重视对家族成员的兴趣引导与因材施教，一方面不限制他们追求个人兴趣爱好，另一方面积极引导有潜力的家族成员参与家族企业事务。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道19与此同时，家族企业要完善职业经理人的领袖培养机制，培养一批能力卓越、价值观认同度高的职业经理人。家族企业可以通过安排跨区域/跨业务/跨职能轮岗等方式来提升他们的综合管理能力。此类职业经理人的培养方式与一般民企较为相似，但需要注意一系列家族企业特有的人才管理问题，我们将在本系列的后续文章中详细探讨。在家族成员与职业经理人双线并行培养的过程中，家族企业要注重在纵向维度上的延续性，即充分认识到领袖培养是长回报周期的议题，以长期思维坚定投入；同时也要注重在横向维度上的互补性，不仅追求个体能力达标与价值观统一，还应力求形成领袖群体的能力互补、背景互补与风格互补，为家族企业未来可能面临的各种不同挑战做好准备。2.4 支柱四：激励牵引纵观家族企业的基业长青旅程，领袖群体的更迭只是代际传承中的一个个“站点”，而领袖群体对于家族企业的长期价值贡献同样重要。随着业务版图扩张，即使在家族控制程度很高的情况下，职业经理人的价值也不容小觑：他们不仅能填补家族人才的数量缺口，更能补充家族成员所不具备的能力经验与“局外人视角”。然而，职业经理人对家族企业的长期奉