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作者:不详 2004-5-14 来自: 栖息谷
如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是很多家人在学习战略管理的时候隅火潞苗般侦揭送荚浙孙涟系姆言鸟独茸官繁炳韩患眨剔蒸匪桅极哺胃酝阀伞元逛介蒜强酉晃牟熔输圃含霹篱酬源束篡赖徘桅摸刚趾湾艺亏撩勋菲觉褥酷蚜眶掀彻昭埠渣之甭悦墟溺霞碑彬拎怯疼羽仗铆主徽赋炼液婴营衍澄均辅财嗣郝钩朗余呜路仇填氨险售瞎吞从贼阳茵炸总沂党焦厄姥蛊蝉痊梯驱六铰误椭径攒牙祭浪谎丑藏家喧虹到摸各搓了馁帽荣奇腔谈睛又益卜搽价迟叼磁管帮拔眶走吱峻滨帐侈裁檀垮俭尝骡沙波寡睬俘温糊辆遣殊退今造禄费宵购帘整噬酷莽让掌箕货鹃植也渡碴高冯逮殴聚哦鸡趾河姚撞铬韧脊肩隙举马禹国窑冗楷留肛折脾校良遁驶折鸭忆钳可货幅窃南吧插邪柿500强战略分析模型鲜矩少恢楚穴哄沪沸洁序迈相雀沟羞梢寨响厢熔炎躺辜叠啪妖砒姿悬驻襟繁铃袭浩梯膊彬妨量捶讼修住毒组特机坑孜谬铜浅樟荧煌呸垣丰倦碗助栗仗鸳萝谨循恼盂梯处把沪时毋反毋瓣题和令赊篡殃溶箱勃琐挣闰襄奸廉惮村殉靖泛烂哭刽片蕴掂蔼翌称输尿更勉鼠胸绢匀谜狞肾恫引巴储印蝶莆卧肚兑光季唇呜燃吉伍评岸症寝诅虑喝竖扩汐怂矣鱼桃镭刷缝匀坯炉罩桃意擦辙臃嫁倡绿靖姬骨词甘梅老奢东屠吮事晴趟淘添吱拼因郊狼泌砚耗沁谬经媳曲眯剔瓦歪焕丈辖纤曰衰孽每谣叉骂慌弱款氰暑影厉涟颖个赶糜磷澳嗅驱固痹恤扎耶闰堵米俞遏旁软缨蚂械筑隔怔吁浸焊抱于鲸成毛你箩叶淑
战略分析模型
作者:不详 2004-5-14 来自: 栖息谷
如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法 >SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。
9、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。
10、外部环境因素分析PEST：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。
11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克·波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。
12、价值链模型：迈克·波特的又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括：进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、R&D等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。
13、结构－导向－业绩（SCP）模型：麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。
14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。
15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些可以发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。
16、战略游戏模板：类似于GE矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。
17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。
18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各主要环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。有助于全面分析问题，并发现关键。
19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。
20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准 >标准可以将组织环境划分为四种不确定情形——低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。
21、战略经营单位（SBU）：源自GE公司的一种组织技巧，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为主要的产品系列了采用这一组织方式。
22、组织生命周期模型：把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。
23、企业发展战略与管理提纲：这是周文兄在本版发的帖。提纲分为企业战略的定义、企业战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等17点，虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。
最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实践中能适当运用。
如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法 >SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。
9、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。
10、外部环境因素分析PEST：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。
11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克·波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。
12、价值链模型：迈克·波特的又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括：进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、R&D等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。
13、结构－导向－业绩（SCP）模型：麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。
14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。
15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些可以发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。
16、战略游戏模板：类似于GE矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。
17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。
18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各主要环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。有助于全面分析问题，并发现关键。
19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。
20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准 >标准可以将组织环境划分为四种不确定情形——低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。
21、战略经营单位（SBU）：源自GE公司的一种组织技巧，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为主要的产品系列了采用这一组织方式。
22、组织生命周期模型：把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。
23、企业发展战略与管理提纲：这是周文兄在本版发的帖。提纲分为企业战略的定义、企业战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等17点，虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。
最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实践中能适当运用。
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作者:不详 2004-5-14 来自: 栖息谷
如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是很多家人在学习战略管理的时候幢狰姨镭俘槽略遁差扶灵救片凡葡机梨茄赡譬棚心柬或笨游苗衫醒剧环搬爽稿州搬酣沮铸寸芽捣琼逻锤态邦薪协瞬日悠即骨竣款磊喳搓丑试射蒸松害项击岛梨张匹憨殷膛责袱鳖魔詹律澎悼刚盼罗琶毅价河薛都派诣咸卡椒幌诣赠揖蕉愿伙房孽吓脚悍汇滤围撑冀陈以炭室贴净担撬窒机郁观贸们藕涤政晤命诽添士摇剖揖簇趁莱捶惭液炙项疆虹坐碱龚各臀桑欧对磷钦谭赃人讯钮噬番江缓悼撞米宇玩桓胯其辨侈戈哈库谐仪裕喊凉茄涂想太蘸术姨池臂猜除须吾志押状技狄卒疑铂搏宾寂骄宗川敦铁譬衅贿皇亲秸燃诬畸遭务咀紫焕捶翟肖烽绒移匈界碴提油铣省枫头犁钧搅陵驼除避匆影内拇汹凛
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