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2021中国城市燃气行业转型白皮书目录洞见“第一曲线”的增长极限迈向“第二曲线”的制约因素 分类施策，明智转向从1.0到4.0，有序推进0406081011“五化”举措，速赢落地2|2021中国城市燃气行业转型白皮书2|2021中国城市燃气行业转型白皮书2021年是“十四五”开局年，天然气及能源行业面临巨大挑战与机遇，中国的燃气企业亟待洞见未来、破局当下，通过分类施策、有序实施、速赢落地，开创高质量发展之路。推动核心业务增长传统业务（第一曲线）规模化发展新业务新业务（第二曲线）实现核心业务转型明智转向企业价值时间2021中国城市燃气行业转型白皮书|3“干线独立”“配售分离”“终端开放”，压缩盈利空间随着国家加快推进油气体制改革，中国天然气市场开始全面向上游资源多主体多渠道供应、中游统一管网高效集输、下游销售市场充分竞争的“X+1+X”的多元化格局转变。国家管网的成立将对“十四五”时期天然气行业的发展带来深刻变革，管容、窗口期、储气能力交易将重塑行业商业模式。参考欧美天然气改革路径，政府进一步推动下游市场配售分离将在5-10年内推进。配售分离将突破现行特许经营模式，改变城市燃气行业统购统销的经营模式。同时，终端售气市场逐步放开，上游资源供应商、电力公司、互联网公司凭借其资源、技术与客户优势，纷纷跨界“入场”抢占终端市场，竞争日趋白热化。现有城燃企业存在从采运储销一体化的企业向储运企业退化的风险，企业收入和盈利空间将被压缩。洞见“第一曲线”的增长极限“黑天鹅”“灰犀牛”新常态，持续加大的经济下行压力“能源结构转型”“电能替代”，正在关闭的增长窗口当今世界正经历百年未有之大变局，世界经济增长低迷，国际经贸摩擦不断，大国博弈加剧，国际国内环境发生重大变化，产业链供应链循环受阻，不确定因素增多。同时，我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，结构性和周期性问题相互交织，“三期叠加”影响持续深化，由于储蓄率回落、劳动人口下降、劳动力转移效应和对外开放外溢效应降低、资源环境约束、产业结构向服务业演进等原因，中国GDP增速已连续四年低于7%，“十四五”期间中国经济将步入4.6%-5.6%的中低速增长区间1。加之今年以来，新冠肺炎疫情带来重大冲击，经济形势面临的下行压力持续加大，燃气行业长期增长受限。全球能源消费正在加速向清洁化、分布式、低碳化方向转型，可再生能源及天然气在能源消费中的占比将持续增加。到2040年全球将形成石油、天然气、煤炭和非化石能源“四分天下”的能源供应格局，可再生能源和天然气将逐步替代煤炭和石油，成为能源增量的主要来源2。按照中国的能源发展战略，到2050年左右，中国要进入可再生能源对化石能源全面存量替代的阶段。同时，电能为主体的能源格局已成为能源系统和能源结构建设的大方向，电能将成为增长最快的终端用能载体，预计到2040年占比将达到35%3。中国氢能需求量到2040将达到4500万吨4，化石能源重整制氢因技术和成本优势仍将长期成为主流，而可再生能源电解制氢则在未来增长潜力巨大。从长远来看，天然气也面临着可再生能源的冲击，同时，城燃企业传统的燃气热水器、燃气灶等优势市场将面临着热泵、电磁炉等的替代竞争。4|2021中国城市燃气行业转型白皮书“能源科技”“数字技术”，潜在颠覆将至能源技术正在以前所未有的速度迭代，未来将成为新一轮科技革命和产业革命的突破口。其中，油气技术创新推动非常规天然气供应相对宽松，全球天然气供应主体将更加多元，贸易方式日趋灵活，为全球天然气市场提供较为宽松的资源供应环境。可再生能源技术、制氢技术的快速发展也将提供更多的能源供给方式。同时，传统“云大物移”等数字化技术加上DARQ（分布式计算、人工智能、混合现实、量子计算）等后数字经济时代新技术，智能技术应用的领先企业将对落后企业发起“降维打击”，使后者面临强大的竞争压力。2021中国城市燃气行业转型白皮书|5迈向“第二曲线”的制约因素“跑马圈地”进程过半，“第二曲线”不明朗政策与竞争双重挤压，经营效益经受冲击近十年，大型城燃企业通过抢占优质城市项目资源以及收购中小燃气企业的“跑马圈地”发展，锁定各自的业务优势范围，燃气“五虎”格局逐渐形成。然而近年来随着重点城市资源被各家逐步划定，增长趋于式微。以华润燃气为例，自2015年以来，城市燃气项目获取增速出现明显下滑，2015-2019年华润燃气城市燃气项目数量复合增长率仅3.4%，远不及2010-2015年之间的35.6%5。各家燃气公司在一片欣欣向荣的表象之下，更应该思考“跑马圈地”下半场的企业发展究竟路在何方。随着传统城燃业务增长极限将至，城燃企业纷纷寻求第二增长曲线，并在产业链延伸、气电一体化、新能源布局、终端零售服务、能源互联网等方向积极探索。然而整体来说，传统燃气销售及分销业务仍为主要收入来源，城燃企业尚未找到能撑起未来增长大旗的“第二曲线”。近年来，国家积极推进公用产品和公用事业服务价格改革，通过规范城镇燃气工程安装收费、严格限制燃气初装费额度、出台降价政策促进企业复工复产等方式返利于民的同时，也客观上影响了城燃企业的经营效益。同时，随着国家管网公司的成立，城燃市场成为“三桶油”资产被剥离后又一必争之地。中石油、中石化、中海油分别于2018年、2019年、2020年三年先后开启了天然气销售管理体制改革，剑指终端城燃市场，旨在形成上下游一体化经营格局。例如中石化于2017年成立长城燃气，以借助这一销售平台推进燃气业务增长，2017-2019年中石化实现天然气销售三年年均增长9.6%，而此前此数字为6.8%6。在未来价格机制理顺、市场竞争开放的趋势下，手握大量天然气资源的“三桶油”，将具备“资源为王”的价格优势和利润优势。多重因素作用下，城燃企业效益下降之势日益显现。6|2021中国城市燃气行业转型白皮书长期依靠“护城河”，面向未来能力不足“第二曲线”增长受制于传统体制机制特许经营权这条“护城河”曾协助城燃企业在初期快速增长，然而温水煮青蛙式的增长模式，在垄断即将被打破及客户拥有更多自主权的市场变化下，使得企业缺少面向未来的能力。这尤其表现在企业内部管理和运营上数字化建设的缺失，以及对客户服务的数字化创新不足等方面。部分城燃企业将大量管理资源耗费在处理繁杂的日常事务中，导致员工难以抽身处理价值度更高的工作，数字化手段的不足严重影响企业运营效率与价值创造。此外，在互联网时代下，客户不止关注产品本身，而且越发重视消费体验。过去的城燃企业以提供能源产品为价值核心，忽视消费服务方面的体验，在客户需求多元化、重体验化的消费趋势下，城燃企业明显面临价值转型的困境。如何通过一系列数字化举措，实现价值创造由产品到服务的转型，提升用户体验，打造面向未来的企业增长点，是城燃企业面临的又一难题。随着转型步伐的推进，不少城燃企业参考国际领先实践和经验，尝试涉足仓储物流、电商等传统燃气业务之外的产业或服务。但近年来在国资委对于国有企业“聚焦主业”的主基调之下，简单照搬国际一流城市燃气企业业务发展变革道路并不一帆风顺。另外，行业特性所带来的管理机制老化、僵化，也是横亘在企业转型道路上的另一座“大山”。管控机制不完善、组织架构臃肿、流程繁冗、上升通道狭窄、“吃大锅饭”等现象层出不穷。因循守旧的管理机制难以支撑企业经营效益的创造和人才创新能力的发挥。随着企业危机意识和变革意识的增强，管理机制势将面临挑战。对于城燃企业而言，在外挤内压的形势下，如何走出有中国特色的城燃企业转型发展道路，将是重要的课题。2021中国城市燃气行业转型白皮书|7分类施策，明智转向面对多种挑战交织的发展困局，不同类型的企业需分类施策加以应对。展望未来的行业环境，中国天然气资源的自给情况及能源产品的高度标准化，使得上游资源的获取与下游客户的拓展将成为最核心的竞争要素。以此出发，当前中国城市燃气企业可被分为以下四类：B有上游资源获取能力无上游资源获取能力地方性全国性DAC8|2021中国城市燃气行业转型白皮书未来此类企业应充分整合其终端需求，在市场化环境下形成更强的议价合力，同时推进全产业链的深度协同，打造领先的成本竞争力；其后以低价为“矛”突入其它市场区域，争取更多客户资源，形成良性循环的同时，也为业务多元化发展提供更广阔的空间。为应对来自A类企业的竞争压力，同时突破自身本地业务的天花板，未来此类企业应着眼于客户基础的维护与扩展。具体而言，一方面可充分利用上游资源获取能力优势，以资源换市场，选择亟需在这一领域寻求合作的C类企业开展深度合作，以并购、参股、换股等多种形式扩张业务版图与用户基数，避免进入客户基数单调下降的消极防守态势；另一方面发挥地缘优势，做精客户服务与业务多元化，以差异化的客户服务打造用户黏性，抵御A类企业的价格攻势，同时开拓新的业务增长点。市场化机制的落地将为此类企业补齐上游资源短板提供良好契机，使其逐步转化为A类企业，在此基础上发挥规模与成本优势，展开竞争及多元化发展等A类企业策略均可成为其不错的选择。对于此类企业而言，自主进行业务区域维度上的拓展或将面对较大的资金与业务挑战，而在扩展上游资源获取能力维度上则可考虑与同样有合作需求的B类企业联手，引入B类企业的上游能力补足自身短板，同时联合形成更大的客户基数与上游议价能力，同时发挥各自地缘优势，做精客户服务，共同抵御全国性企业的竞争，寻求未来发展空间。成本为“矛”，攻城略地。区域拓展，做精服务。补足短板，跻身A类。联手B类，突破局限。AA类BB类CC类DD类基于上述分类，各类企业需采取不同策略，进一步强化其优势竞争力，或积极求变，快速补足竞争短板。2021中国城市燃气行业转型白皮书|92021中国城市燃气行业转型白皮书|9从1.0到4.0，有序推进燃气1.0：燃气上下游延伸模式巩固主业，上下游延伸。拓展上游，包括与国家管网和资源方合作布局码头及LNG储罐、国际贸易等，获得稳定优价气源；巩固下游终端客户，包括参股合作终端工业、化工、电厂等大客户，甚至并购、自建气电资产，形成可控的终端消纳能力。关键成功因素为借助资源与资本优势打通能源供应链，转型驱动因素为追求规模经济，掌控全产业链成本优势。其核心商业逻辑是通过上下游一体化降低用气成本、增加终端用气量。关键在于逆向打通上游气源、延伸LNG全产业链掌握储气设施，形成一体化协同，最大程度提供低价、稳定气源，同时也是向燃气2.0的综合能源服务模式演进的关键基础。关键成功因素为打造能源供应链、上游资源和资本等核心能力，典型企业如贵州燃气、武汉天燃气、西安秦华等。燃气2.0：综合能源服务模式同心多元，能源综合服务。2B业务以园区、楼宇、数据中心等典型客户为中心，因地制宜，拓展集中式热电、分布式能源，储能、微网、氢能、综合能源项目EPC等同心多元的能源综合服务。2C业务围绕家庭居民，以智能表计为数据入口，提供家居能源管理、智能物联等超越计量以外的服务。其核心商业逻辑是以客户为中心的交叉销售，挖潜客户钱包份额。国内公司多处于初期阶段，普遍以气电为切入点，核心是带动气量，锁定终端优质客户、开展交叉销售。关键成功因素为气源成本优势、营销拓展、多元服务及投资并购能力。转型驱动因素为追求范围经济，拓展利润空间，避免客户流失，典型企业如中国燃气、华润燃气、香港中华煤气、深圳燃气等。燃气3.0：能源科技创新模式数字业务，能源科技创新。从智慧燃气到智慧能源，再到数字业务，逐步探索能源科技创新赛道，通过风险投资、创新实验室、孵化器和加速器等创新架构，布局工业物联网、企业SaaS、区块链、人工智能、无人驾驶、智能制造等领域。其核心商业逻辑是把客户变成用户，实现流量变现。关键成功因素为打通数据供应链、科技创新、解决方案整合及投资并购能力。转型驱动因素为配售分离背景下，城燃公司通过业务数字化、解决方案化方式，增强用户粘性、赚取超额利润、赋能区域绿色经济，典型企业如东京燃气、英国燃气等。埃森哲建议，未来5-10年，燃气企业在巩固燃气主业基础上，结合企业现在所处的阶段，谋定1.0、2.0、3.0、4.0模式，提出目标、定制发展路径。10|2021中国城市燃气行业转型白皮书燃气4.0：城市零碳转型服务模式跨界融合，零碳城市转型。回归公用事业本质，服务城市零碳转型，提供智慧出行、智慧医疗、智慧楼宇，联合生态伙伴构建城市综合物联网底座和“云脑”平台，提供零碳能源（光、风、氢能等）及零碳可持续转型服务（碳捕捉、节能分析解决方案等）。其核心商业逻辑是借数字能力延伸进入公用事业、城市治理领域。关键成功因素为规模体量基础、政府公共关系、科技创新能力及生态整合能力。转型驱动因素为持续规模化发展、提升公司区域性战略地位，典型企业如法国燃气、意大利国家电力、德国意昂公司等。城燃企业可以通过“五化”举措，转型现有业务的同时拓展新业务，实现速赢落地。“五化”举措，速赢落地举措一：规模化优先，以量变促质变。继续大规模并购中小型城燃企业，通过实现内部平台化，对已收购企业的财务、人力进行优化精简，实现对并购对象的降本增效。近年来，城燃市场竞争加剧，在能源需求萎缩、燃气价格逐步下降的大背景下，中小城燃企业普遍运营效率低下，业绩明显下滑，而以“燃气五虎”为代表的头部企业借机加大并购步伐，进一步提升了市场占有率。在目前旧商业模式仍然有效而新商业模式尚未形成或主导市场的情况下，通过“跑马圈地”锁 定 “势力范围”内的终端用户，中短期来看依然不失为优质选项。举措二：企业角色枢纽化，突破区域天花板。随着天然气管网的改革推进，以及沿海天然气基础设施水平不断提升，对于长三角、珠三角、环渤海等用气较多的区域而言，除自身天然气消费增量外，通过提升LNG进口替代陆上管道气，乃至于反输内陆相邻地区均使其天然气进口量增长颇具潜力。目前中国东南部部分区域管道气价格过高（从中亚、中俄进口后须长距离输送），进口LNG或更具经济性。未来随着沿海LNG进口供应提高，区域天然气自给率上升，替代当地陆上管道气，乃至于反输内陆地区均颇具潜力，或将分别形成区域性的能源枢纽。2021中国城市燃气行业转型白皮书|11具有上游资源的燃气公司，可以在未来成为其他地方性能源企业、城市燃气企业及大用户等的上游资源供应商，通过贸易形式实现业务扩张；同时可直接以金融业务形式参与天然气国际贸易。在此过程中，提升天然气资源获取能力、打造兼具成本灵活性与资源稳定性的资源采购结构将至关重要。同时，无论是精益化的细节管控，还是跨环节、跨区域的全产业链协同，以及标准的、高效的数字化基础建设，都将不可或缺。举措三：重塑客户体验，推动企业多元化扩张。从零售思维出发，提升数字化能力，围绕客户多元化综合性需求，重新打造端到端客户服务旅程，重新塑造客户服务体验，实现单一能源类低频低附加值销售向多元化产品高频高附加值销售转型，增强客户粘性，完成产业链延伸和多元化业务拓展与国民生产生活提升有机结合。在此过程中，一些燃气企业在尝试通过为客户提供菜单式服务，以捆绑销售的模式拓宽用户对产品和服务的选择，同时以“社区管家”的形式切入用户生活场景，提升用户粘性是非常值得借鉴的实践。基于燃气用户做多元业务拓展基于平台的产品+服务高低附加价值延伸产品+服务燃气相关产品+服务燃气销售家居产品（净水、空净等）燃气用户厨房家装燃气产品维修养护消费金融、保险等金融业务商用厨房整体设备燃气智能表、报警器、自闭阀等燃气灶、燃气热水器、壁挂炉能源专家、节能改造电力供应12|2021中国城市燃气行业转型白皮书以“社区管家”的形式切入用户生活场景基于客户画像，进行精准营销，推送燃气产品或服务的推介上门拜访所负责社区内的客户，了解用气现状，进行用能安全宣贯根据用户提出的燃气维修请求，进行初步故障排查，并转交维修请求与用户进行互动，实时回答关于用能、燃气具使用等方面的咨询开展市场活动上门拜访燃气故障排查客户关系管理社区分布以小区或社区为单位划分社区管家合作模式充分利用现有网点及零售用户服务人员社区管家将通过收取佣金的方式获得收益现有服务客户潜在服务客户管家X9:30ABDC10:3015:0016:00理念通过面对面的营销模式，主动与客户接洽，满足一对一定制化需求管家Y举措四：数字化创新应用，实现企业转型及能级跃升。充分借助以区块链、人工智能、混合现实、量子计算为代表的新一代数字技术，充分发挥“数据”这一核心生产要素的效力，通过各种数字化应用场景的创新式设计与实现，引领企业业务形态变革，在思维方式、商业模式、增长动能、运营模式等方面对企业现有运作模式进行彻底重构，推动企业向数字化、智慧化转型，从而持续提升企业服务能力与竞争优势。另外，以数字化驱动城市燃气行业的转型升级，跨越赛道瓶颈，实现跨越“S曲线”后的二次增长，特别是智慧燃气作为公用事业智慧化的方向之一，将成为城市燃气公司构建智慧城市的切入点。2021中国城市燃气行业转型白皮书|13举措五：生态化整合，铸就终局王者。打破原有行业桎梏，找准自身价值定位，充分利用自身资源，整合产业生态，使生态中的个体和整体效能最大化，最终成为引领行业的终局王者。城市燃气行业格局因为过去几年的“跑马圈地”似已渐渐明朗，然而能源改革和技术革命已开始打破藩篱，为行业带来了新机遇和新挑战。城市燃气企业，无论大小，都可以考虑通过国际国内先进对标，找准定位，扬长避短，借助精品项目，整合技术和伙伴资源，沉淀核心能力，以产业生态的思维构建与关联方更加密切而良性的关系，就能够实现赋能合作、共创共赢的局面，并最终引领行业发展。14|2021中国城市燃气行业转型白皮书“十四五”已经启航，中国的城燃企业需要从中寻找适合自身的发展模式，化危为机，以韧性和创新制胜，共进、超越、致远。2021中国城市燃气行业转型白皮书|15