销售团队的管理与商务沟通谈判.doc

销售经理的天职 完成及超额完成区域经营指标 在所辖区域内最大限度地持续不断地增长销售 实现公司产品在最终用户心目中的定位 企业 的另类解释 销售经理的位置 销售经理的角色 领导与管理的基本概念 领导 是试着影响他人的一种行为 领导者 是由一个人在其组织中的贡献而不是他的职位来定义的 领导力 对组织中各级的影响力指的是对他人或团队的行为进行影响的一种行为这种行为包括各个方面的影响对上对下或平级 领导风格 领导行为的模式指的是在他人眼中领导者行为方式的格调语言和行为是由下属所感知的 管理 指的是通过和他人一起工作以完成组织目标的过程 讨论作为一个经理人都有哪些品质 我的体力有很大的极限吗如果没有问题发生我是否出去发现问题问题发生时我是否碰巧在场我是否乐意与人竞争我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗当我采取一项决定时能预料到所有的后果吗人们相信我会实践诺言吗我对利他主义者怀疑吗我能与人有默契吗一件90由我安排的事而让别人去居功我能由此得到满足吗我能听人说话吗我不生气时会发脾气吗我生气时能不发脾气吗我能忍受批评吗我懂得分派工作与推卸责任的区别吗 企业文化 -企业的灵魂企业的软指令 一个富于创造的企业必定有它的理想正是这个理想向未来显示出这个企业在于社会的意义团队成员们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义正是从这里人们感受到生活的意义 日本 土光敏夫 什么是企业文化什么是价值观 一群人如果具有共同的理想 共同的未来 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则指导思想与方法 那么所有这些共同点加起来就是文化 文化的核心就是价值观 价值观是人们对事物的重要性的主观判断是人的行为的基本驱动力是获得知识掌握技能形成态度和倾向进而形成世界观的基础 什么是团队 团队是一群有着共同使命的为了达到共同的目标而在一起合作的人 请分析 舰队 登山队 球队 F4 建立优秀的销售团队的方法 0找到合适的成员 1设立共同的目标或远景 2相互信任 3充分沟通 4提倡合作的意识和文化 5团队学习和共享 6制订共进共退的计划 7跟进和监控 8激励 建立优秀的销售团队的方法 0找到合适的成员 Leader应该清楚地知道需要什么样的成员因事设人而不是因人设事 对于每个成员的职位应该让双方都清楚地知道做好该职位应该具备的最基本素质和能力 严把招聘关不要过多地看阅历和经验而是看态度和潜力 记住能力是可以培养的但价值观态度是很难改变的 建立优秀的销售团队的方法 1设立共同的目标或远景 让团队的成员清楚地知道共同的目标是什么并理解为什么 让团队的成员参与制订目标的过程 让团队的成员共同讨论研究达成目标的策略和方法 建立优秀的销售团队的方法 2相互信任 了解并尊重每一个成员 疑人不用用人不疑 授以权责让成员感觉到被赋予重任的信任感 建立优秀的销售团队的方法 3充分沟通 采用正确的沟通途径好的向下沟通坏的向上沟通 有明确的沟通目标且不要忘了 重视每一个细节 抛却成见 设身处地针对不同对象 对事不对人只谈行为不谈个性 充分理解所沟通的内容 建立优秀的销售团队的方法 4提倡合作的意识和文化 共同研究和分析问题 会诊 手把手传帮带 团队合作的六大要素 核心领导 共同目标 周密计划 分工合作 有效沟通 过程控制 建立优秀销售团队的方法 5团队学习和共享 建立学习型组织的氛围 灵活运用1对多1对1多对1的方式进行实战理论的培训和教练 充分共享先进经验和失败教训往往失败的教训最能给人以启迪 在学习和成长中团队成员提高了发现机会解决问题的方法经验和技巧 建立优秀销售团队的方法 6制订共进共退的计划 缜密的计划是大家执行成功的保证凡事预则立计划外的事情永远都会发生关键是如何适时时地修订计划 让团队成员参与到制订计划的过程中 计划的细度 营销代表日 城市经理周 区域经理月 计划制订后一定要紧密跟进 并及时总结 建立优秀销售团队的方法 7跟进和监控 及时跟进各项工作的完成情况形成紧迫感和重要性 严格督促计划报表表格的按时完成 在资源的使用上要了解真实情况把控上要严格培养成员珍惜资源的经济意识同时避免年轻人经不住诱惑 严格考核 建立优秀的销售团队的方法 8激励 正激励 负激励 正面典型 负面典型 从沟通到谈判 零售业务谈判的前提 前提一 双方仍然有合作意愿 前提二 已经提出了交易条件 前提三 在现有条件下无法说服对方 前提四 了解对方所有异议 日常交流利益销售处理异议谈判 谈判中的沟通技能 客户沟通的无上境界 根据客户的利益剪裁我们的说法 保证你说出来的都是客户的利益 用客户的话来证明自己的观点 业务沟通的特点 业务沟通是关于具体业务的以利益为基础以解决问题为核心的信息交换 关于业务的沟通是有规律和模式可循的 沟通技巧和模式是可以通过模仿和锻炼来掌握的 交流中的关键是清晰的思路和逻辑化的表达和人的个性特点与口才没有必然联系 基本交流技巧收集验证信息技巧 利益销售概述 处理异议的过程 收集确定真正的异议 理解异议的真正含义 验证转化异议 处理异议 解决谈判分歧的基本方法 妥协 方法定义 表示你完全满足客户提出的要求同时不要求任何的回报 使用原则 妥协尽量少用或不用 尤其是在涉及公司的原则的分歧点上 对于一个小的分歧点如果影响谈判协议的达成可以考虑选用 折衷 方法定义 表示你与客户之间相互让步 使用原则 尽量少用或不用尤其在一些关键的分歧点上和公司的原则 如果你在提议时已经留有相当的空间 用来解决一些不太重要的分歧 互换 方法定义 指你同意满足客户的要求同时你也要求客户给予你同等价值的回报来作为交换 使用原则 可以用来解决大部分的分歧 对涉及公司原则的分歧点也不能进行互换 在思考解决分歧的方案时建议先考虑使用互换 附加价值 方法定义 指你保持原来的提议不变作为不能满足客户要求的补偿你在提议中用其它方式添加价值来满足客户 使用原则 当你基于公司的政策或其它因素而无法满足客户的要求时 在思考解决分歧的方案时建议先考虑使用附加价值 放弃 放弃当所有解决分歧的方案都行不通时 没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议 没有达成协议总比签订一个对自己来说是亏本的协议要好 零售商对解决分歧的方法 零售商同样会使用以上谈到的方法来培训采购 谈判人员 你的行为要以对方的行动作为交换条件 决不要给予要交换 了解你可以拿什么来做交易 了解对方的成本 了解零售商对于生产商的价值所在 在交易之前一定要问问自己 如果我付出这些可以帮助我在谈判中赢得什么 这个代价是否值得我的付出 对方所得到的东西对于他们的价值所在 不要作任何善意的让步 谈 判 谈判的界定 广义的谈判任何带有价值交换的交流 狭义的谈判当销售人员已经完成了对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程并感受到客户对我们所讨论的内容具有生意兴趣但因各种原因我们无法以我们现有的资源配比方案满足客户的需求的情况下才进入的阶段 业务谈判涉及两个方面 相互的利益 推动你和客户达成协议的有利因素 分歧 阻碍你和客户达成协议的不利因素 谈判的五个阶段 准备阶段 开始阶段 展开阶段 调查与调整阶段 达成协议的阶段 谈判的角色定位 首席代表 白脸 红脸 强用派 清道夫 传统的厂商合作关系 新的厂商合作关系 举例零售业务谈判内容结构 零售谈判了解谈判者 了解零售商 了解谈判对手 了解自己 了解竞争对手 买手对供应商的期望 能获得对市场消费者趋势和生意机会方面的相关信息 经常能够提供准确及时的信息 公平交易 供应商具备专业性丰富的专业知识可以信任对业务密切跟进 易接近必要时可以联系到的 具有话事权 采购员的个人需求 了解谈判对手 谈判对手的个人需求 谈判对手的个人风格与对策 谈判者的个性类型坐标 谈判者的个性类型坐标 开放的行为 容易流露感情 不拘泥于形式具有温暖他人的心 观点导向 容易被了解 表现热情 对于相互交流和接触处之泰然 生动的肢体语言 谈判过程中容易离题 非正式的行为着装较随意 谈判者的个性类型坐标 自我约束行为 隐藏真实感情 孤僻冷静 事实导向 难以被了解 有限的脸部表情 很少表现出热情 尽量避免互相交流和实际接触 极少的肢体语言 谈话内容紧扣主题 行为着装正式 零售商的谈判哲学 心理优势 讨价还价 谈判策略 如何应对零售商的谈判方法 了解不是目的学会如何辨认和应对是目的 零售商的谈判哲学心理优势篇 零售商的谈判哲学 自信 永远自信生产商对零售商的需求大于零售商对生产商的需求 零售商谈判哲学 冷淡 零售商谈判哲学 你需要做得更好 零售商谈判哲学 时刻准备不欢而散 零售商谈判哲学 换人 零售商谈判哲学 让他们等 零售商谈判哲学 情绪化及大喊大叫 零售商谈判哲学 群起而攻之 会谈的人数比对方多最好是对方的2倍 零售商的谈判哲学讨价还价篇 零售商谈判哲学永远要求不可能的事 对于你 零售商谈判哲学 不接受第一报价 零售商谈判哲学 永远要求回报 零售商谈判哲学 再咬一口 零售商谈判哲学 逐条论价 零售商的谈判哲学谈判策略篇 零售商谈判哲学 不是决策人 永远扮演第二提琴的角色 零售商谈判哲学 红脸与白脸 在谈判时可能有一个好人一个坏人 或者是很和善的采购说他的老板是个恶魔 零售商谈判哲学 大智若愚 Be Smart Act Stupid 零售商谈判哲学 创造问题 虚假的借口 零售商谈判哲学 8020 零售商谈判哲学 连环论点 零售商谈判哲学 不要堵在死胡同里 如果 零售商谈判哲学 夸大事实 零售商谈判哲学 损人利己 会尽力 有效谈判的技巧 各民族的谈判文化不同但都可综合出如下 技巧 销售经理要具备的三种能力 在将下属目标与组织目标进行整合时销售经理需要具有下面的三种能力 Traditional buying and selling relationship lead us to negotiation with our customers This is really a waste of time and it cannot differentiate us from our competitors PurposeIndividual Needs Of Your Buyer inc Delegate benefits To establish that Buyers will have personal needs as well as commercial needs ContextJust understanding a businesss commercial needs may not be enough Buyers Why Its Importantare human so I am told just like us - and just like us they have individual personal What It Follows FromLeads Toneeds What It Links ToIf we can establish these too as well as the commercial needs then we can improve our changes of success even further How To Do It 1 Facilitate a discussion about the buyer and what might be their personal needs The key elements2 Draw up a list on a flip chart 3 Stimulate a more detailed discussion around come key points - Do we know the buyers detailed objectives How would it help if we did - What information does the buyer need to do a good job Have we got it can we get it 4 Show the chart Discussion on any points Key Messages 3-5 A Buyers are human too B Like us they have personal individual needs - we should know them Approx Time LogisticsDiscussions 20 minutes Summarise the sessions Allow time for delegates to complete performance grid Be prepared to be asked for more money Always - Always - Always You must have an answer for this before you go on the call Carrefours view Six words that can change the whole course of negotiations Professionals are wise to this tactic but you can wheel it our from time to time especially when someone mentions a price The ball is in your court and now is the moment to smash it back over the net When Henry Kissinger was Secretary of State under the Nixon Administration he once asked his chief aide to produce a written analysis of the Vietnam conflict and offer a diagnosis A few weeks later the aide submitted a full documented and accurate report Two days later though back it came to its authors office bearing the laconic inscription Youll have to do much better than that HK The aide went over page of the report adding notes that covered every possible aspect of the situation Then he submitted it to Kissinger once again A few days later back came the report with the same note Yet again the luckless author bucked down to his task adding photos graphs and numerous expert opinions Grasping his courage in both hands he delivered the report to Kissinger in person and said Please dont send this report back again theres no way it can be improved I simply cant do any better In that case replied Kissinger Ill read it 5告诉他们他们需要做得更好 永远要准备好会被要求更多的钱 在你给他们打电话之前一定要准备好你的答复 Knowing when comes from experience However when these three elements are in play Deadlock Over Emotion Personal attacks The chances of resolving issues are slim once the atmosphere becomes over heated Carrefours view If the contract you are about to sign is not entirely to your satisfaction remember that you can always break off the negotiations Once again it is a question of putting pressure on your opponent who finds himself in a dilemma should he try to win you back or run the risk of losing the deal entirely It is amusing to note that its you that takes the initiative of breaking off the discussions but the other party that carries the can if the negotiations break down Walking out of the negotiating room is also part of the game of bluff Besides this type of manoeuvre really does work in most cases 应对方法 在谈判中保持详细记录不仅仅是结果还要包括产生当时结果的一系列推导方式 Decide how long you are prepared to wait with or without a valid reason Once you have made a decision to leave notify the receptionist or secretary Leave your card a note explaining why you have left and make another appointment if possible Carrefours view Theres nothing like keeping the salesman waiting for a while They become anxious as the time ticks by This will add time pressure to the meeting which is the salesman s worst enemy They will want to make the sale within a shorter time period therefore increasing the pressure to do the deal and concede demands Pareto principle Pick your time when to do this or the salesman will become aware of this tactic and allow himself more time thus reducing its effectiveness 14让他们等 先决定你想等多久 不管有没有理由 当你决定走的时候通知接待员或者秘书 留下你的卡片和留言 解释你为何要走 并且预约另外一个时间 Never allow yourself to become personal or emotional Keep focused and fact based If this becomes impossible revert to tactic 9 resolution Carrefours view Any proposals or offers that do not meet your demands or objectives take personally React emotionally and taunt the salesperson into reacting emotionally also Say things like This is typical of you and your company You never listen and dont care You never help or assist meYou only think about yourself and never the retailerYou are deliberately apposed to helping me meet my objectivesAccuse him or her of anything that will provoke an emotional reaction This will move the dialogue of fact based issues onto emotional ones where concessions are to be had Once he has reacted emotionally the salesperson will be vulnerable and want to show that he does care and will concede demands to prove this 15挑起争论要情绪化 你永远不要过于个人化和情绪化 要集中注意力关注事实 如果不可能做到的化请改为使用第9种策略 销售经理的情景管理 诊断 DIAGNOSE 适应 ADAPT 沟通 COMMUNICATE 诊断 定义工作 确定完成任务的人 确定需要获得的或需要应用的技巧 适应 选择适宜的领导风格 沟通 定制自己的行为 检查下属的状态 对成长实施奖励 第一阶段 感觉差异 第二阶段 渐入佳境 第三阶段 纯熟默契 什么是团队硬把我们5个人放在一起如何用图形表示团队与群体 当某个目标出现的时候当发生运动的时候不发生运动的时候按照各自的意愿行动不是按照总的指令运动打造一个团队一个人单打独斗的历史早就过去了 团队我们说好比阿波罗的骏马与战车马拉着车到达目标它需要什么条件他怎么才能到达这边 1第一有目标让马儿冲着这个方向给他们一种精神让他们凝聚在一起妈就走了就是团队了 2动力就不走马就从这跑然后打一鞭子还要给他吃草备草还不走就怎么样杀了吃肉这不是团队 在这里头有条最重要实际上团队建设非常重要的营销团队非常重要的三条你们说的很重要的因素就是动力问题就是激励正激励与负激励跑之前方向一定要准确还要做一项非常重要的工作才能完善这个团队你只要做好这两项工作企业就使劲往前跑你们现在还缺一条有一条最重要的东西 决策好了就能往前走不行的 你的马儿必须和你的大的主的方向必须一致你现在有了决策也有了领头马也有了大辫子可是这个马儿你看他还是往这跑你们是打鞭人有了打鞭人它就往这走了 有个最重工作就是价值观认同文化规章制度你认可不认可就像我们上课的纪律一样告诉你目标了给你约束了你就不认可你就不会去关机只有认可了在加激励正激励负激励目标 正激励负激励就达到目标只要认同这后就做这两件事情就可以了入职前的培训是不是价值观认同你的流程管理制度就是价值观认同你看海尔人进来先洗脑灌进去灌什么灌他的思想文化这在做什么价值观认同很多人为什么离开他很压抑他的思想创新没法得到实现的时候 火炉效应就是负激励然后你就可以扬鞭催马一直往前走团队建设就是几个要点抓好了就是事半功倍 为什么要价值观认同公司有了制度之后为什么还有作企业文化告诉每个人该做什么因该如何做做的不好如何惩罚作的好了如何奖励不就可以了吗为什么 心灵鸡汤中有这么一则故事一个记者看到一群人盖房子 手机呼机关机导入管理理论叫做火炉效应-不断的整章建制把制度做好就好比把企业的炉子建起来然后烧红谁敢去碰下属不按照规则办触犯要求特别强调倒入火炉不断地出现规章制度1及时警示告诉你不可以摸如果摸烫手2一视同仁不管你是博士还是亲戚3及时不能等到半个月之后再烫 所以手机你可以响但要提前说明我有什么特殊情况如果领导批准大家也同意你就是一个特例按照特例来处理如果没有特例那我们就执行如果不出节目出50元给大家买点小吃有没有反对意见有没有特殊人才在管理上就做设定目标或者叫做标准大家都认同签字认可 要想把它做好管理上还有一个理论叫做控制怎么控制请大家检查一下这叫做输入控制还有过程控制结果控制在管理上把这三个控制做好事情就会做到非常好 上课是一个过程其实也是团队建设的一个过程注重伙伴关系 万里长城是由谁建起的一个人是不行的是由一个团队 有很多的管理者告诉别人自己的手下不行其实就表明自己不行不是你的手下不行而是你没有能力让他们好 建长城的人素质有多高吗他们是最平凡的人建立起来的他们不也需要领导与管理吗 培训师也经常犯不是明知故犯因为还没有修炼成为我也不是神我也很爱吃肉的 并进工作计划并行执行能力 谈判 谈指沟通 判指决定 学生成绩不好 回去和家长沟通 招聘面试 找对象 小到婚后刷碗擦桌子也是谈判 大到进入wto也需要谈判 可以实用妥协的情况 1 有目的地创造莫种状态 有个头责任是指挥谈判召集相关的人加入谈判中有非常丰富的专业知识可以裁决公司的包括财务的支持 白脸老好人 对方愿意和她打交道 责任是对对方的话表示理解与同情并且给对方放松的安全感 红脸给对方压力 如果没他我们谈判更容易达成增加了谈判的阻力需要及时终止谈判削弱对方的论据并且直接暴露出对方的弱点 强用派简单的问题复杂化而且很多成员都服从他 撤回他人提出的报价 纪录谈判的全过程不会跑题集中在目标上面 清道夫把所有的问题集中起来设法将谈判走出僵局强用派的搭档 指出对方论据中有自相矛盾的地方 不是全有一个人可以扮演其中不同的角色 强用派和红脸就可以担任 Traditional buying and selling relationship lead us to negotiation with our customers This is really a waste of time and it cannot differentiate us from our competitors 行动目的 预期反应 逆向处理 如何寻找应对方法 留给对方两难的境地 把你争取回来 失去整个业务 一定要让步 无法交待 行动目的 心理优势 预期反应 - 焦躁的情绪 - 时间压力下 匆忙的决定 逆向处理 如何寻找应对方法 即使跌倒了也要抓一把沙子在手里 丁磊网易CEO2003年中国首富总资产72亿元人民币 我应该对付谁 思考题 为什么零售商让销售员长时间等待 为了设定的目标把信息 思想和情感在个人或群体间传 递并达成共同协议的过程 沟 通 的 定 义 共同 利益 生产商 零售商 分歧 分歧 利益销售 处理异议 谈判 销售过程 一般性引导 暂停 重复 试探 演绎 问题 开场白 了解需求 提出建议 说服 达成协议 客 户 需 求 客 户 需 求 50的时间 处理 异议 收集 确定 理解 异议 验证 转化 80的时间 附加价值 折衷 妥协 互换 解决分歧 放弃 开始 结束 开始 结束 开始 结束 开始 结束 开始 结束 零售商 分销商 生产商 双方关注在采购而非在销售 谈判 价格折扣 费用 零售商 分销商 生产商 消费者 以消费者为中心 价格条件 付款条件 返利条件 费用条件 促销条件 储运条件 残损退货罚款 贸易条件类 产品类 陈列类 价格类 库存类 助销类 促销类 店内表现类 新产品进场 产品进新场 卖入促销活动 卖入促销人员 卖入助销用品 调整产品陈列位置 调整货架摆放方式 调整货架陈列空间比例 形式年度合同谈判 形式专项谈判 实现个人目标被肯定或升迁肯定赞扬 服务别出现意外和麻烦 在老板面前买好生意信息 他们的想法其实和你一模一样 小恩小惠视环境而定 自我约束 开放 非直接 直接 分析家型 老好人型 演说家型 指挥官型 主讲出色财智企管 高级培训师 张习宁 Page 销售团队管理与商务沟通谈判 -销售经理核心技能 三人教学法Three Person Teaching 第一个人 分享 第一个人将他所 学到的知识 与第二个人分享 第二个人 第三个人 分享 附加值 第二个人将他所 学到的新知识 掌握扩展应用 的流程教给 第三个人 第三个人学到具附加价值的知识 分 组团队建设 教室公约 准时出席 全程参与中途不离席 教室内请勿吸烟 请关手机静音或关机 增强学习效果的方法 1100参与 2勇于分享与表达 3注重伙伴关系 4写笔记与行动承诺 5做活动时全神贯注 经理人的角色与素养 公司总部 销售代表 销售经理 人力资源的管理者 团队的组织者指挥者和激励者 部属利益的代表者和维护 者 客户与公司之间有效沟通者 上级决策的执行者 销售经理的角色 市场与网络的管理者 理念构想 行动方法 激励鼓舞 监督追踪 结 果 过 程 领导 - 做对的事 挑战改变 维持秩序 艺术 科学 长远目标 短期规划 创新冒险 谨慎解危 管理 - 把事情做对 德才兼备先德后才以德为重 奥康的用人标准有德有才破格使用有德无才培养使用有才无德限制使用 经理的职责 我是否够格当经理 组织就是结合平凡 的人做不平凡的事 -彼德杜拉克 销售团队建设的基础 企业文化与价值观 企业文化与价值观 价值观 企业的目标 企业的策略及规章 企业文化与价值观 价值观 在企业中的作用 如何建设营销团队 Marketing team building 选 用 育 留 招聘 选拔 知人善用 业绩管理考核 培训 辅导 精神 物质 企业文化 事业 职业生涯 工资福利奖励 他人的意见 共同的价值观目标 周密的计划 团队士气 步调一致 坚忍不拔 良好的沟通 过程控制 核心的领导 相互协作 分工明确 相互信任 相互尊重 公平公正 各取所长 积极的心态 集思广益 经验总结 敬业精神 灵活创新 承担责任 学习进取 他人的意见 共同的价值观目标 周密的计划 团队士气 步调一致 坚忍不拔 良好的沟通 过程控制 核心的领导 相互协作 分工明确 相互信任 相互尊重 公平公正 各取所长 积极的心态 集思广益 经验总结 敬业精神 灵活创新 承担责任 学习进取 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品