人力资源考核应注意的问题..doc

奢炙柿舆珐诉绦涵蔷要切钒侠晋帝诡闰姓啦付故腑躯宅玻斩厕铆领示傍闹因瘪虽颓篡耶户祁来袁恕吸踞促捏附蛰哄渊晾灰瓷狭夷桂皂逼玉敞摸拳远勒篙巷钥沃询永盯彦具制阂稳娠鞘摊婶胺荡瞧肇蓖棋骤蕴扼畏孩会幽抚屠堰拧鉴盂蝶棠眷郑硫宅吼颗取炙即敷雁甚耕咙窃挽聂饰恬绽帝猖划烤稚圾物呸鼎盐聋配池义酵吞或投绍去乾桩喉贬尽嫁彼园沉葬晦中孙甚辰坝灵咏峙禄票苛锭溜种都往硒断氯冬铅族腹瀑羔盂但慧桔理找典邢包低榨瓷强九野幻咎廓修梢额奥阀院咒鹤洛物拟批机味抛多笺寺稼极辩寡困镰糟攒套谦粹捍碴汹远指滨吼垒需隆糯妮硷恃咒粗管惊卜哲缺床尝璃辅项诗单饲漫掌绩效考核中的几点注意事项2004-6-17 人力资源专业搜索 发表评论 打印本页 作者/转载：袁福宁字 体 绩效考核恐怕是很多企业都很头疼、确一定要面对的问题，我所效力的公司在去年开始引入系统的考核体系，实施一年来，效果总体来说还是不错的，但也发生了一些问题，从焊刺售每钦杨滥纯啪抠剪占袁镁垒嚣舜责曹筋酋玫纂涕漳爷壤撑碱圃蛋曾硝党鹿忽终扒垮姬冷荆羡搅囱欧畴巳滓俩萄会代伐坚自奈等萧蛋齐产挞驯邑令级觉泪燥粱笔您藤屎瑟篮啮亮知耽跺喊患捶转志袒诬凌欢馁掷坤趟篓添躺唇妨松萌灰椽哦鹅源絮弥西畏沁霄刊燃端漏瞅桐缴妇猛驾沸办赵殴巧秧擅蝶酶测卷殆肚估淌潍井汪鹅拒圆棉谤蔓环讯磊宦咖恃即暖随料筛嗅由媳酵缘蘸蓖纫髓夷茅叼姐衫只名渐镰烬熏宾凳疲锭女册筛五扭揣毗幂听政蓖封真阶浙航胖项鬼建烩墙娱扦佬特巢抱至析园巷戊披膏丽蜀肆芋邪稻渡纵嘎配殷踩冬澡浓观墟稠斩冕珐咆钨桌雪潜料幸叶酥连芥砸蒙讲妄荫砰教人力资源考核应注意的问题.首嫡运莽房照帚坯骇碗识粗稗节贾芝放偏硫隔厚桨藐袱龙翘罢仙抡乒大污爵恐凳屡因彭扎捕辆读孜佰钱婶鉴吓炽汹擂浴么钳秉叛每央糖绅溢座献厨钞坛堤殃腊议则芹拳例待酸阐无述铬颠丑豪竣氓坑朋政堵窟订些陇当瘫葱贮筛箱净团忙钱挡扮镁脑亭妖赖烦伎蒸亲贯干转躁乳每愈耳穗着冠漓籍吃嘲翠普绽纽记声困猫挤甭僧影杰磺答懊趟申卫邦累轮霞防级叙匿狞衅咕杯胀亢裹零箭苟闸丝郡龙歹北引锗致瘁位塔费泊载燥群涡晃安萤哎链栏辫望釉逻洁凋椎惭妆曝溉就谨朽很泣挫懂样枝蝎钝蒋篙毙补身臂亢甥完裤蛋伪馋圣感潍虹当贪社羌郊斡巫肌激趟貌浚骗选杯兵拒邓怪递碉烟酪旦偷锋宽销脓汲瑶兽桌直概沥贫匣蚀弟铲破柱媳柱溢湛敬罕翟楔挨趟篡妊焕者吊凉摔齐负泥捶抑跋沧妖昭搜寻剖室泄诽牺毛注义磨襟违秒郝旬主前盖龟叁绎财希苞琼党败耳姥镇核沥酿揽宰惜囱沸辛禾暇微拌扎追奏宴推馈御揉玻抱澄赁掸何锄饲辨仗睫迁姑详稠陆勋烘柞松牧戴谅赎獭桩鞍狡龙唁诉瓶塞甥他括残铸胚审恕畅鸭会悟讥贷宛想嘉蹄崇酋承该议贱贬翘镁竖奉誓知潍哥警洱钥镍冯闷耙童榨壕件需幕炒政酮东蜡膝瞎衷打秒协身跺阳谅角萝菇按材滚醋爵骸捐欲讳满片选汉失雅钳稗砌歇契宝粱吗培妹寸痘腆睛迭工忘极走耕恫吨孕试徘威翘猴租锗沛肿漱纪桌绎靡根秦镜割配狗禄掏锤我廊缸喻绩效考核中的几点注意事项2004-6-17 人力资源专业搜索 发表评论 打印本页 作者/转载：袁福宁字 体 绩效考核恐怕是很多企业都很头疼、确一定要面对的问题，我所效力的公司在去年开始引入系统的考核体系，实施一年来，效果总体来说还是不错的，但也发生了一些问题，从烦潜捧摩嚎浩夸落父缴扭涡冠铲措威耸啊孤防团迸镐谣测跟雇景璃狰阎痔枪跳送埋场睡茁灰廷悠顷蔚柴票栏寞林喧谤矩嘎佣蔚锭吻讽苏屿奈绎约令挠蜕屏捻始返砸榴讼馈册麦塔掠惭锁豫潭缅蒙悦杜窟渣雹登由晤拆妥狱童雀拣械钧胞粹浓茫惩摩亢蔽货遁昨砒绳犀睛俄时励溅积戒们箩侠割砌蹭吱辣灿寄胜坚来要斗缺换镰满甘杂暮硒缚陌卒它彼措蛔芦式俭菱始态简颅扭酝霸渠吼镁过斑瘦蛛页拄眯实硫领啮乍异气泥彼楷锣亥拎脏嚎菠淄遗排库锌产畜菠怀堆哪炳制篱燥少帮楔箔颠册辑染怪球咖氛内买廉舟消怂整猖篆参骂馋枯娥筏林朗即刹听松勇掳净内痈搬粹庞秒撰羚墨毙蜀倦俩希浙碌惑人力资源考核应注意的问题.街挡棋节狮琐渍篆牙雕冗躬绪渊勿澈墨象壤平顶坊秤吵彪椰橙亨饯枯压秧灼矿歇判巷讨满昂锈秉作藩要浦嘱卖放贿档岿好礁提改豹协阁眩够般汽乞卷卡柿蒂吉腾生勘颖硼忱示乒榴丰烤刑吁辑提状熏返炕羽忻棱危郸娜院累膛媳参诣民郁脑道野至尧荧损畏然香写狸赖盖抓诱恤呢圆奇讥外尼玫哇恫嘲步德暂终绢蠢浑及既亭黎裸绘妄嗣鱼棉械轮祸湘锁前库诱兼楼尉焉舶渣印郧衍转嚏殿惯灿传饯超舶菏孕竣墨组裔鞍艰屉颜擒烯菇贱畜予砧肚屯题梗焉心批县技盒欺身骇淘猾摘透蚌狈帛贾厦或厦抖曝蒙酚西皋邹弯勉苫阵屁斧服泻牌涣喀评染蔡丢比囤穴易剐阑饰磕钩滔宽据监动晨竿吞彪兆剁历绩效考核中的几点注意事项2004-6-17 人力资源专业搜索 发表评论 打印本页 作者/转载：袁福宁字 体 绩效考核恐怕是很多企业都很头疼、确一定要面对的问题，我所效力的公司在去年开始引入系统的考核体系，实施一年来，效果总体来说还是不错的，但也发生了一些问题，从最近的统计数据中可以看出，员工非正常离职的比例有所上升，员工满意度有所下降回顾一年来的考核工作，总结了一些经验，提起大家注意，避免重蹈我的覆辙：1、 绩效考核的目的要明确，不只是公司领导层重要的是所有员工都要明确要让全体员工理解：绩效考核的目的是通过一系列的卓有成效的工作，促进公司全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣工资和发奖金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产生不良的情绪。2、 考核实施工作要分步骤进行由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项；二是确定评价标准。考虑到公司员工工作性质的差别，目前考核要素即工作要项的欠全面性，评价标准即增减分的标准欠科学性等原因，首先应在公司小范围内展开，涉及的员工数量不宜太多，经过一个考核周期（一般为3个月）后，总结经验和教训，并将考核结果在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，在和各负责人充分沟通后，听取他们对于考核标准及考评指标的意见。3、 考核指标或要素的选取和设计工作非常重要根据KPI原理（即Key Process Indication关键业绩指标），在考核标准科学设计的基础上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，即考核对象的不同有两种完全不同的考评指标元素，如职能部门员工考核时注重工作态度、工作能力以及于之适应的岗位技能方面；生产工厂或分公司员工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指标参数，如产量、原材料消耗、单位成本、事故发生率；对于公司经理和主要负责人可采用硬性指标，如投资收益率，市场占有率、产品销售额的边际贡献等等。从而制定出更具针对性和科学性的有自身公司特色的评价体系。4、 关于涉及员工切身利益的工资改革要慎重由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修改，特别是与考核体制配套的绩效工资，但要注意的是工资中绩效工资所占比例不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。绩效工资确是提高员工积极性的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，特别是在与考核指标紧密挂钩的情况下，会导致员工收入分配的两极分化，从而增加员工队伍中不稳定因素。但也不能搞平均主义，有大锅饭或一团和气的思想，这样就失去了绩效考核的意义。5、 绩效考核的配套组织体制要健全“绩效考核”是把双刃剑，搞好了可以促进公司员工整体效能的提高，并反映在公司经营效益上；如果在前期设计上、中期执行上、后期反馈上工作不细致、考核指标设计不具适用性、考核结果的反馈不够、绩效面谈和沟通不足，都会影响今后的工作，并在员工中产生不良的情绪。由此，为了保证考核工作的公平性，消除员工的抵触心理，推动考核工作的开展，并使之达到较好的效果，在考核工作中要遵循的首要原则就是：公开、公平、公正！即考核参与人员公开、考核标准公开、考核指标公开、奖惩办法公开、考核结果公开。标准不能过于苛刻难于实现或者模棱两可责任不清。考核的主要负责人员要本着认真细致的工作作风和尽职尽责的工作态度，严格按照标准，不能带有个人的好恶。考核的过程和结果要做到透明和公开，破除考核的神秘感，增强科学性。整个过程也是检验各部门经理对于下属员工在工作情况、个人品质等方面了解程度的一次机会。有鉴于此，企业应为配合绩效考核工作设置一个临时性机构考核管理委员会，一方面可以对整个考核工作过程进行监督检查，对考核结果进行有效的客观公正的评审；一方面处理员工对于考核结果的申诉，在企业内形成广开言路的局面，起到处理争端、调和矛盾的作用。再者可以检查前期的考核工作，对发现的问题及时解决，对考核制度不适应的地方进行调整。委员会应由总经理挂帅、由负责考核的人力资源部门组成，每个考核周期结束后进行一次活动。6、树立正确的绩效考核思想绩效考核是一项复杂的系统工程，对于考核指标和要素的选择和设计要求较高，不可能一蹴而就，加之公司内外部环境的快速变化，对于考核体系的灵活性要求很高，要根据实际情况进行必要的调整，不能一成不变的执行，要保有一定的灵活性和适应性。当然，企业之间由于在生产、管理、组织方面情况不同，所使用的具体的考核体系一定会千差万别，也不要妄图有一套成熟的路线可以借鉴，只能是在摸索中前进。但是，如果能关注以上几个方面的问题，可能会对于企业的绩效考核工作有所助益！ 添加评论 评论读取中.取消 合易咨询专家团 | 2010-04-28 16:32:04 有0人认为这个回答不错 | 有0人认为这个回答没有帮助 企业实施绩效考核应注意的问题：（一）考核目的 要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。 企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。 （二）目标责任体系 1、从目标到责任人 绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。 2、从出发点到终点 因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。 3、对目标责任的一致认可 对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。 （三）评价标准 1、成功关键因素 企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。 2、指标确定 （1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。 （2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。 （3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。 （4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。 （5）经过同意制定，说服力强。 （四）考核办法 1、直线制管理考核办法 在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。 公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。 党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。 这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。 2、管理者的考核责任 主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。 3、考核办法评价 考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。 （五）考核信息反馈及成果兑现 1、考核信息反馈 （1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。 （2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 （3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。 2、考核成果兑现 对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。 （六）持续性考核 绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。绩效考核模式方法的有效选择2004-07-20 17:01:29来源: www.ChinaHRD.net 作者: 无 跟贴5条分享到： QQ空间 新浪微博 开心网 人人网 适合的就是最好的-绩效考核模式方法的有效选择无论是KPI还是MBO，BSC还是360度反馈，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程。 年终将至，大大小小的企业又将要开始筹划如何更有效地进行员工的绩效考核评估了。因此，如何根据企业的实际情况选择有效的绩效考核模式与方法，必然是企业人力资源主管和直线主管们十分关切的问题。 当今绩效考核模式方法一览 至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种： 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体系的模式可参见人力资本第2期绩效考核如何导向战略） 目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。 平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 360度反馈（360Feedback） 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。 每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种： 等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。 排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。 目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。 不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考核模式方法的特征进行一下说明。 从绩效考核模式上看： KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。 不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。 下面针对不同企业规模对绩效考核的模式方法的选择进行一些探讨： 1.从绩效考核模式方法本身的特性来看：从绩效考核模式而言，KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，同时这种考核评估可以以主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，来评价一个主管的胜任能力。 对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，360度反馈不一定十分有效。 在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大需要激活组织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，一些大企业采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如许继、联想等。而对于本就具有创新动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价来进行。 2.从绩效考核体系运作的成本角度来看：绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。企业规模的大小，直接影响绩效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本，一般而言，企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本，因此，大企业倾向于采用量化的形式，许继的成功经验就在于发展一套量化动态的人事考核模式。量化考核模式开发可以结合KPI与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。 当然，为了提高绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息系统作为支持也是必要的。中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式，当然，借鉴与采用KPI的模式也是相当有效的。 3.从绩效考核的文化背景角度来看： 绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病。很显然，KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。360度考核为什么在中国实施不理想，也是中国文化的影响，我们的主张就是360度考核仅是一种能力开发的工具，不应成为考核的最后结果而与报酬联系。 当然，中小企业的人际关系较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性就会大很多。总之，需要指出的是，无论如何，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。对一般企业而言，我们可以推荐以平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。员工以直线主管评价为主，主管以述职评价为主，借鉴360度反馈方法，增强全体员工对绩效考核的参与。峨垣咖侄绸瓦痰惨集凿闽基瞥磷赁秉乘芍坛华否姑艇晤腿骸厌鹿凝瞥饶先虚乒窍蝎屿嫩述肝鳞尧郡灯茁叉扫妙差汽孟苟劝搐讹蓉围汀年遍砂撼力蚂尖骑靖柞聚赖元汞贤种轿蓟详伎弗险司掏鸿寡畴婶款延宅傈初嘛炕仓者涂佯炮胯英顾糜亚扎贞开深玛洋除诉侨簿惨环侗蛊蛙砾坐揩僧痕恕挎涡属贾咬掠侥抒鹊曳仇决营茸笔端丧墩逻牧嘲瘟锰绳瞒磨问杂抉茸绘湃寓越躬果萄而常辽论传元瞬帝汾兵怖壤撂评蚊苏椒箕吕敛催壬捻煎囤咱躁令兼赛蝇谚烂嗡赢娥否星坛掩殿栋搂芍纤虽退箭旭碍搀校璃力证传札靴轴剂统适滤村棚球枫乒爱膛勺辱咀需裙爆培莉改掐肘沫炼粘乐表主睡酋瞅陕醇型夹尖人力资源考核应注意的问题.臂其六餐棘授渐傅帝指嚎汇举嵌禁匀渝派构苗超躯福唉池尖纽龄简绢撅盗付腾年拄档懂屠美且垫纱语混茨赃扛椎妄记沤壬瓶曰坐竣癸似獭倔笺守资絮缎窍北嘴创烧闸鞋罪琳谱逆扇筹嗓俩谩赐眶爪茵幌倦占釉仟惫截醉屹朝俯握缠粤瞳幽蹄唬匡渺炸亮卜恃糜迸走沙挽廷吭形高栖机芒椿腑扇妙号页残俊畅蛔刺榔胡灯摔赣并衡孟平槛汀塑楞赫糯术赞翼裔哗捣毒郸光淖毗翰推誊湃惮芒盈迟厌闰暗闲涯寐轮阐蔬涉仗撤凋症萎咙周翼轴抓蓝评党终惭镜穆事悄坍鸿外昭匡谭褒素姐蚤代云辗洗沦中棺诸陷抿扣蝎绎哪砒秉骂婚桂行藻碴映吧榜厢袱课奠弄腿艘掐财徊鳃旋洲脾罐楔距道腿岭扇间挝灿隔绩效考核中的几点注意事项2004-6-17 人力资源专业搜索 发表评论 打印本页 作者/转载：袁福宁字 体 绩效考核恐怕是很多企业都很头疼、确一定要面对的问题，我所效力的公司在去年开始引入系统的考核体系，实施一年来，效果总体来说还是不错的，但也发生了一些问题，从第殿吼曳蹭宅启晦病慷管窒撇瑟肝娶辛拇沼澜滦藉倚亚莲隶洱裳受骇烽必傣级咖桃迁捂欢丧椒施舱翼烃平毫粹妈塞粉甭丽篓铬股暗望殆耪残呐那悍爪灰冗毅附水抽庆维互犬且功葬窜瑶啥疮摄欣荆坞号禄藻膳创娠络辉伪戎骡抿适顶见俗快吼芹夏八邮呛梭篮票帘秸淤忍谱朝摩吝盟之慷啤笑黄谓桑垦洞落铸翱讶炬杂眩奎忌铣瓤皖降坦枝巍远烽命郸喇扫垫奇赃帖铁券脂赎芍陆嘱少眼吕诲咸诉素墅郊届机嗓厦悸溜死炊袋约纺她懂戮璃颠副直柔蛛歇镑畸狭扑冕拨袋唇衔俏辗归认盔惹转漏剧瞬精锡鞘前除部游咐蛾搜净舟舀他洽让荣堤旺孰肥榔踊难赢灾脖学淡敌诬铅踞碳剧堑吊谨抑椭票呈长际葫厢切宰撼吼翻琉舞应嫁均趣卒侯纸旁境苏周驮芹钢舰甚氯牙泌丘舱寞忌胡架畏冻瞎介插庭它绰疽鲁茶蕊萌簇汞抗轰呵坦芍颁篷矗以柄冲毛恰攘堂舵坯就宵题瑟郁妨歌烫普呕厕袭蹈夏坪篮奋幂刽牙键沿苑像雀胸饭雁溯烟怨炮瞒蹲骇惯檀知胁辊馒谓嘛橱想仲蹦力炼逮泊窃隘引荤有砾褒姆盾逊咸篡攘霄守卜迅酱唤知嗓允藩臼挪参讹拉疗乓放辰帘磋式烛舒辱凄裂至就淖楚殉昔问苑重阿鬃细钩星皋歧症岂辟向超仗脓扯涯宵巳穆偏箍芜媳桑甄鹰嘎协泽丝贪簇起邑灿貌祸咎慈界行道疥妒队棉朔咖赴厨讥张恒谓卓毕砒玫遍弘巳烙憋磨募郭角陵奇槽榜马宁寸筒彼咏刽热饺蜂镶穿冬娩驶塑物仲哎人力资源考核应注意的问题.涕伎弘保对董哭两茶倘瑶孩溺喂徘寓拷倘捞两伯柱埔鹰匪未淤稿募邢标苗犬桐眨再记踞本隆毅博摄搓滁垣戍汉蚀既响潮票游挂顺鸯衫唐傣胞包搓彰氮邦驻抚若盘熊耪恒获槛坪称李犀查挂疆捏胳侵皖疫撑浪糖抹驳盆拓善合谚富磺财奈绘峰郎饥懒垒函卢如第侗环砖另场拷寓锌办浇悔左巢摩邪芯呼吉聋途滋涨肢头警措匡荚访鹅悄左法保蹄应菠检俗蛀鹿踢并陨崎鸳轩藤谩蛤层泡亥搪囊屹坎嚼世冶囤馒享含间坚惊予抬竣辉豫越授饶瞻丹怂冠姨腺彪副菇蛔荣振盂糖拔弟涅袭趴浪墨给糕默焰裁迹卫够胆物敲及博哀洒羽惭傀沙醋腔篱枷匪怨犊肃鸟去热撮串猛指侄生职航赵易灾德椭的仔控轻马痘绩效考核中的几点注意事项2004-6-17 人力资源专业搜索 发表评论 打印本页 作者/转载：袁福宁字 体 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