配送中心选址一般存在的问题.doc

农产品配送中心选址中存在的问题随着农产品配送业务的兴起，配送中心的建设也成为时下的一个热点问题，对配送中心选址的研究也越来越受到企业和政府机构的关注，但因为其规模的宏大以及建设周期的局限性，导致在选址问题上经常会出现各种问题，例如建设成本、战略性、以及考虑因素不周全等，都成为了配送中心建设中的“病症”。1 配送中心选址建设成本过高配送中心的建设成本主要由土地租金、基建费用、人员配置等构成，而现代物流配送中心的理念是以低成本建立高效率的服务体系，而一般配送中心在初期的投入方面因为预测偏差导致选址规模过大而造成的资源浪费，这是导致成本过高的主要原因。主要表现在一下几个方面：（1）土地租金在xx经济开发区工业用地租金为48万元每亩,而配送中心地处经济开发区西南方向，地势较好，交通便利，配套设施如水电，排污等都很不错，若按照最低标准的4万每亩的价格计算，使用年限为50年，则每年平均租金为17万元，但是土地面积使用率不足60%，也就是说每年约有6.8万元的资金浪费在这些闲置的土地上，而这些主要是由于公司对业务量的预测偏差，导致在进行规划建设时，租用了偏大的商业用地，而后期的运营情况证实占地面积虽大，但实际利用率不高，造成了成本的浪费。（2）基建费用配送中心在设备投资与安装上也显得过于浪费，在基建方面配送中心建筑的主体结构采用的砖混结构（含基础、砖混部分），费用为550元每平方米左右，而一般的轻钢结构则是450元每平方米左右，仅此一项公司需多支付100余万元，实际情况，轻钢结构足以，同时其他设施设备都以高标准采购，但是现阶段业务量无法发挥这些设备其真正的作用，无法为公司带来经济上的效益，还需要定期对设备维护保养，而维护保养费用也占到公司总物流费用的10%。（3）人员配置 为了维持高顾客满意度，为了响应政府带动就业的号召，为当地解决闲散人员就业问题，同时为了应对业务在特殊时期的暴增所做的人员储备，配送中心进行了大量的人员储备，目前公司有员工110余员工，但实际的货量只能满足80人正常的工作量，按照平均工资1500每月计算，公司每个月至少需多支出45万元的人工费用，实际情况80人已经足够，并没有足够的业务量来满足这些员工正常的工作量。综上所述，配送中心选址的建设成本相对于其他配送中心明显多了许多不必要的成本，主要体现在因为预测偏差造成的资源浪费上，过高的前期投资无疑会加重其经济负担，得不偿失。2 配送中心选址没有充分考虑各种影响因素在进行配送中心选址时，因为选址的复杂性必须要综合权衡各种影响选址的因素，以达到整个系统的最优化，而在考虑的因素主要有以下两点：（1）成本因素。将各候选地点的每年的各项经营费用定为成本因素，包括劳动力费用、运输费用、税收费用、能源费用等。其中运输费用占配送中心总支出的很大比例，包括：道路交通条件、与主要供应商的距离、与主要配送对象的距离。（2）非成本因素。本文选取客户的分布、供应商的分布、交通的条件、土地的条件、自然的条件、人力资源的条件、政策环境等七种因素作为非成本因素。而xx配送中心在选址上存在着考虑不够周全，顾此失彼的缺陷，通过对现状的分析主要表现在以下几个方面：为了追求高的服务率，选址位置靠近蔬菜基地即供应商，而距离配送网点即客户群相对较远，对上游供应商可以保证高的灵敏度，但对下游客户的服务及时率相对较低。靠近居民区，从长远看，一旦城区向外扩建，届时配送中心将矗立于闹市之中，将会对当地环境有不利影响，亦会影响居民的正常生活。配送中心选址没有在设在工业园区，没有得到相关的政策支持，工业园区作为招商引资的安置区域，对此区域内的企业都有一定的政策支持，如土地租金低廉，税收减免等。3 配送中心选址缺乏战略意义配送中心的选址，应具有战略眼光。一是要考虑全局，二是要考虑长远。局部要服从全局，目前利益要服从长远利益，既要考虑目前的实际需要，又要考虑日后发展的可能。而xx配送中心的选址从现在运营情况来看缺乏一定的战略性：主要表现在一下几点：（1）市场定位不切合当地实际情况。 配送中心的定位不切合当地的实际情况，规划阶段即定位为高服务率，高市场占有率，以规模优势带来的低成本挤压其他竞争对手，但实际运营后发现在xx城镇区域内居民对新鲜蔬菜的需求远没有达到其预测的业务量。（2）预测偏差导致难以发挥其规模优势。业务量预测不够准确导致配送中心规模不切合其业务量，配送中心的规划与建设是建立在其当初对整个需求市场的预测之上的，当初预测每日需求量为5000箱，运营后只有2200箱，业务量的不足导致相应的配套设施设备也无法发挥其作用，还需要时间与资金进行管理与维护。（3）业务范围单一，利润点不够多。 配送中心主要经营蔬菜类配送业务，力求以专业性压倒对手抢占市场，但是面对如今蔬菜类业务量不景气，或许可以兼顾其他业务来带动发展，例如：餐具、调料等，可以向多元化发展。（4）没有充分考虑供应链思想。现在的配送中心面对这样一个难题，菜农种植的蔬菜没有好市场，有市场的蔬菜又来不及上架，无论作为供应商的菜农还是终端的卖场都无法获利，更无法发挥其配送中心规模效益的核心竞争力，这主要是因为对整个系统缺乏供应链管理造成的，供应链思想的目标就是使系统最优，所以配送中心的方向就是走供应链管理的路，这样才可以发挥其核心竞争力。4 配送中心选址方案缺少综合评价配送中心是物流系统中一种现代化的物流节点，尤其是城市领域配送中心对于实行城市和区域范围的配送优化城市区域范围的物流系统起到很大的作用，在城市中的商业和服务业领域如何合理确定配送中心的位置以组织有效的配送减少运输费用从而大幅度地降低营运成本提高流通效率是现阶段配送中心选址规划最为突出的问题，而物流项目方案则是配送中心选址的关键所在，只有一个科学的合理的方案，才能对配送中心的选址做出最优的选择，而一个项目方案在被执行之前必须经过严格的评价，通过层层刷选，不断改正修订，最后得出最适合的方案，才能避免因为主观性因素造成的损失。对配送中心选址方案的评价主要是对项目建设过程、项目经济效益、项目社会经济的影响等三方面进行定量与定性的分析，主要表现在对配送中心的选址方案缺少综合评价以及建设中的跟踪评价。配送中心的选址方案在当初确定时为最优方案，但是随着时间的推移， xx的整体环境也在发生着变化，如金融环境、市场需求、竞争对手等，但该配送中心的选址方案从立项建设开始到最后的完工投入运营，并没有对配送中心的选址方案进行相应的更改，而一个好的项目建设应该是分期完成的，主要是为满足市场与公司经营的变化，但xx配送中心的选址方案似乎并没有随之而改变，既不符合公司的发展方向，又不契合xx的发展状况，其次在项目建成后缺少对其的跟踪评价，对后期其他配送中心的建设缺少参考价值。合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责