如何构建高效的研发管理体系-樊辉老师.docx

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-如何构建高效的研发管理体系主办单位：一六八培训网时间：2016年7月29-30日 地点：深圳 讲师：樊辉老师价格：3600元/人 (包授课、资料、午餐、茶歇、会务和税务费用）课程背景 在众多的产品开发和研发管理咨询服务及课程培训实践中，能感同身受地体会到作为企业高管、业务主管、产品经理或研发主管，长期被如下这些问题所困扰：1、每年企业在产品开发和研发管理上投入不少，但适销对路的拳头产品很少甚至还没有找到。2、研发体系简单地把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？3、产品规划与规划实施总是两张皮，从战略到执行如何衔接？如何把规划的要求转化为绩效目标进行跟踪管理？4、有没有一套简洁适用的被行业验证过的产品开发和研发管理体系，通过可操作的“接地气”的流程优化、组织变革及评审决策机制，为企业打造出“快、准、好”的产品开发体系。5、如何构建高绩效的研发人力资源管理体系？如何识别和培养有职业化素养的研发管理干部队伍？如何提高研发的战略执行力？在长期的研发管理咨询服务过程中总结出了造成上述困惑的六大主要原因1、系统认知的原因：企业对产品开发和研发管理缺乏全局和系统的认知2、产品规划的原因：企业没有主动的产品规划，被动响应市场需求3、组织架构的原因：职能式的组织结构阻碍了跨部门协作4、流程运作的原因：端到端的流程运作和项目管理能力不足5、术平台的原因：技术开发和CBB（共用基础模块）共享机制薄弱，产品开发效率低6、研发团队的原因：研发体系干部管理能力不足，团队凝聚力和战斗力不能满足业务需要为帮助企业全面、系统地解决上述问题，在吸取业界领先的SGS（门径系统）、PACE、IPD等体系精华的基础上，综合考虑国内众多成长型企业的实际需要，开发出了更具实操性的产品开发与研发管理解决方案-PDRMS（Product Development and R&D Management System），并开创性地提出了分三步（项目级、产品级、企业级）走的实施方案。本课程的主要内容包括PDRMS的核心思想、产品规划体系、产品开发体系、需求管理体系、研发HR体系、产品开发和管理的组织架构等。通过本课程的学习，帮助学员在深刻理解PDRMS体系的基础上，能够正确评估本企业目前的产品研发能力，并结合本企业的实际需要，按照PDRMS框架，分步实施产品开发和研发管理体系的优化，为产品的市场成功提供坚实的保障。培训收益 1. 系统学习业界领先的产品开发和研发管理体系。2. 掌握运用BLM（业务领先模型）进行产品战略规划的方法。3. 学习如何构建高效的产品研发和项目管理流程体系。4. 掌握研发组织变革的思路和方法，提升组织运作效率，营造良好的跨团队合作氛围。5. 理解研发人力资源管理理念，学习如何构建“事成人爽”的研发人力资源管理体系。6. 能够正确评估本企业的产品研发能力，设计出适用于本企业的产品开发和研发管理体系优化方案。培训对象总经理/CEO、副总、研发总监、事业部经理、产品总监、产品经理、项目经理、流程体系管理部门、研发管理部、项目管理部等培训特色 1. 系统化的课程内容：全面系统化的体系讲解、详尽的工具、方法、模板等。2. 简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论3. 课程中互动式教学、案例分析、学员演练，有助于学员理解4. 讲师丰富的产品开发与研发管理实践经验5. 讲师在业界优秀企业工作时的切身实践体会6. 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计课程大纲 第一部分 研发管理体系概述1. 成长期企业研发体系主要问题剖析1.1 成长期企业必须跨越的领导力和规范化管理危机1.2 企业成长期危机在产品开发和研发管理体系上的六大表现1.2.1 对产品开发和研发管理缺乏全局和系统的认知1.2.2 没有主动的产品规划，被动响应市场需求1.2.3 职能式的组织结构阻碍了跨部门协作1.2.4 端到端的流程运作和项目管理能力不足1.2.5 技术积累少，模块化共享机制薄弱，研发交付效率低1.2.6 研发体系干部管理能力不足，团队凝聚力和战斗力不能满足业务需要2. 业界领先的研发管理体系简介 2.1 SGS体系 2.2 PACE与IPD体系 2.3 CMMI体系 2.4 敏捷开发体系 2.5 课堂讨论：上述几个管理体系能否进行有机结合，综合运用？ 3. 企业成长期研发体系问题的总体解决思路-PDRMS3.1 PDRMS（产品开发和研发管理体系：Product Development and R&D Management System）是什么？3.2 PDRMS与PACE、IPD、SGS等体系的关系和区别3.3 PDRMS的核心思想和关键要素3.3.1 产品开发是一项投资决策行为3.3.2 基于市场的产品开发3.3.3 跨部门协同3.3.4 结构化的开发流程3.3.5 产品开发与技术开发分离3.3.6 有执行力的研发团队4. 高效的产品开发与研发管理体系框架4.1 可执行的产品战略规划体系4.2 基于市场和客户的需求体系4.3 全面协同的产品开发与管理组织体系4.4 高效的产品开发流程与项目管理体系 4.5 注重技术共享的技术与平台开发体系 4.6 适合研发特点的绩效管理与人才培养体系第二部分 可执行的产品战略与规划体系1. 产品战略与规划认知1.1 产品战略与公司经营战略的关系1.2 产品战略组成框架1.3 战略研讨会（workshop）的组织形式2. 基于业务领先模型（BLM）的产品战略与规划2.1 BLM框架的应用范围2.2 BLM的战略价值2.3 BLM产品战略与规划的主要过程和输出3. 市场分析及战略目标设计3.1 双差分析3.1.1 什么是业绩差距？什么是机会差距？3.1.2 差距分析的过程和方法3.1.3 案例分享：某在线教育产品的差距分析结果3.2 市场洞察3.2.1 趋势分析及案例分享3.2.2 竞争对手分析及案例分享3.2.3 客户需求分析及案例分享3.2.4 内部经营分析及案例分享3.3 产品战略目标设计及案例分享4. 产品线的业务设计及产品路标规划4.1 业务模式设计4.2 产品组合策略4.3 产品线开发项目评估4.4 产品线的路标规划4.5 产品线的业务计划5. 战略关键任务及组织保障能力5.1 如何识别战略关键任务5.2 如何从关键任务提取绩效考核指标5.3 产品线考核的KPI设计要注意哪些问题5.4 如何识别组织保障能力短板并提出优化建议第三部分 高效的产品开发流程与项目管理体系1. 新产品定义及立项分析1.1 新产品立项分析的目的和作用1.2 新产品立项分析的过程和内容1.3 新产品的经济效益分析1.4 新产品如何定价？1.5 产品开发项目立项分析的输出1.5.1 模板分享：某司新产品的商业计划书1.5.2 模板分享：某司某产品的项目开发任务书2. 新产品开发过程各阶段主要活动与交付成果2.1 概念阶段的主要活动 及输出2.2 计划阶段的主要活动及输出2.3 开发阶段的主要活动及输出2.4 验证阶段的主要活动及输出2.5 发布阶段的主要活动及输出2.6 产品生命周期阶段的主要活动及输出3. 产品开发项目管理3.1 产品线、产品、项目、项目管理的区别与联系 3.2 产品开发项目与技术开发项目的区别3.3 产品生命周期与项目生命周期的关系3.4 新产品开发项目管理过程3.5 定制产品开发项目管理过程3.6 案例研讨：某医疗图像处理产品开发项目管理案例研讨第四部分 打造高效的研发组织与氛围1. 产品开发团队组织类型 1.1 职能型组织的特点 1.2 矩阵型组织的特点 1.3 项目型组织的特点2. 跨职能产品开发团队 2.1 跨职能团队结构的运作规则 2.2 跨职能组织结构中，资源管理者的职责 2.3 跨职能组织结构中，业务管理者的职责 2.4 高层团队的职责与运作 2.5 案例分享：PMT、PDT、LMT的构成 3. 高绩效组织氛围的营造3.1 组织氛围对组织绩效的影响3.2 组织氛围评估工具（Q20）3.3 案例分享：某企业研发员工离职率37%的现状调查3.4 组织氛围建设的误区第五部分 构建“事成人爽”的研发人力资源管理体系1. 研发人力资源管理S4P框架1.1 S4P人力资源管理体系框架1.2 S4P人力资源管理理念（价值创造、价值评价、价值分配）1.3 S4P体系中各“P”之间的关系及其影响1.4 S4P体系的分阶段实施步骤及各阶段的关注重点2. 研发绩效与激励2.1 绩效管理的核心理念2.1.1 案例分享：春节主动申请加班，但结果较差的员工如何打绩效？2.1.2 绩效管理的责任结果导向2.1.3 绩效管理过程2.2 绩效目标制定（KPI与PBC的结合）2.2.1 案例分享：某公司某部门主管PBC示例分析2.3 绩效结果评价的方法和过程2.3.1 案例分享：某公司的绩效评价周期及等级定义2.3.2 案例分享：某公司绩效评价结果比例控制2.4 PBC与绩效评价的关系2.5 绩效结果的应用3. 研发人才培养与梯队建设3.1 案例分析：深圳某企业关键人才不足的原因分析3.2 管理者的两个经营（经营客户、经营员工）3.3 管理者如何选、育、用、留企业人才？3.3.1 课堂演练：管理者如何通过集体面试挑选人才？3.3.2 案例分享：管理者如何培养人才？3.3.3 案例分享：管理者如何用好人才？3.3.4 案例分享：管理者如何留住人才？4. 研发中基层管理者能力模型与选拔4.1 研发中基层管理者的角色定位4.2 研发中基层管理者的特点4.3 优秀研发管理者的DNA4.4 案例分享：某公司干部选拔标准4.5 研发管理者的选择与培养体系介绍第六部分 高效研发体系的实施策略1. PDRMS能力分级2. PDRMS的行业适用性3. 实施PDRMS的收益4. PDRMS的实施策略4.1 项目级PDRMS实施方法和重点4.2 产品级PDRMS实施方法和重点4.3 企业级PDRMS实施方法和重点5. PDRMS的实施失败的主要原因分析5.1 对体系变革的认识不统一5.2 把PDRMS只看成是一套新流程和模板5.3 权力的重新分配和文化的转变很困难5.4 没有组织负责解决实施过程中的问题6. 课程结束语讲师介绍 樊辉先生n 研发项目管理专家n 产品开发与研发管理专家n 产品战略及规划咨询专家n 研发人力资源管理专家n 原华为产品经理、研发总监工作经历及专业背景樊辉老师是产品开发与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。具有15年以上的研发管理经验，曾先后就职于华为、武汉钢铁集团、天喻通讯等公司，对BLM模型、IPD、CMM及敏捷等软件开发流程及运用具有丰富的实战经验，同时对研发体系的团队管理、绩效管理、流程运作拥有其独到的见解和分析。樊老师在华为任职的十年时间，先后担任研发项目经理、研发部经理、产品经理、研发总监等职务。是华为开发者大联盟和华为互联网业务部的创始人之一，曾参与彩铃项目、SDP Media项目、互联网商旅项目、终端云开放平台等具有华为重量级产品开发项目，其带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队奖、最佳PDT奖、优秀PDT、优秀LMT等奖项。樊辉老师在过往的项目管理和培训咨询工作中，曾为众多企业提供了基于BLM模型的产品战略与规划、产品开发及研发管理体系、研发人力资源管理等体系的咨询、培训和实施辅导。授课风格樊辉老师的课程风格比较幽默风趣，课程氛围轻松活跃。老师擅长将深奥的理论知识与实际操作相结合，深受学员好评。课程是侧重于理论讲授+案例演练+分组研讨的形式开展，让学员在不知不觉中学到更多，对学员后续的工作有很大的帮助，深受参训学员的好评和喜爱。擅长领域产品战略与规划、产品开发体系构建、产品经理培养、研发管理体系构建、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队执行力提升、干部领导力提升等。核心课程基于BLM的产品战略与规划沙盘实训、如何构建高效的研发管理体系、成功的产品经理高级实务、研发团队建设及执行力提升、项目团队管理、研发中高层干部领导力提升、产品开发与研发管理体系、产品创新管理体系、研发项目管理务实、研发绩效管理等。部分咨询及培训客户思科、迈瑞医疗、金蝶软件、同洲电子、中国移动研究院、欧珀移动通讯、步步高通信、康佳集团、东方通信、TCL通讯、东方网信、浪潮通信、从兴电子、京信通信、百富环球、新国都、上海BCD、恒生电子、定点软件、徐工集团、三一重工、长安汽车、海尔电器、美的电器、日立电梯、无限极、九阳小家电等客户评价摘录u 非常有帮助，学习到了系统的结构化分析方法，希望能够学有所用。u 课程系统全面，例子案例形象，实际结合比较多。u 课程内容比较丰富，讲师讲得很精彩，尤其是案例分析深入浅出，很有启发。u 培训后收获很大，老师讲得通俗易懂。u 系统的了解了产品规划过程，可以指导实际工作。课程比较实用，对管理理念帮助很大，使我对管理者应具备有新的认识。2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： u-精品 文档-