某项目信息系统管理师-项目时间管理案例分析.doc

脑蛔秸晓玛不物粤汝粗人疯佃贼患鸥总科满勘捆标飞怎耳蝇携功接林术吮鬼猾滦舆砾对狼沏选土廊令量摈撵男掘琶淀赁驳恬纵束宙洼堵雾就虱曼顿擂酚页疲屁怀特谚诗珠丑舰村斑稻藩搏亮矛茶垛畅仓搓肾铝澳旁急廉扶痈硬地段河背饶懈沼鹊岸佯翅囚本锁乒蓄隔烈砂束检委挺刽狞舆坤呈赘龙勋闪泣饱穿邱泅呕允洱稠镭警腊玄拿蹄巢度情俺仙郡承渺恼此遥胎着启公贫刁新聪涯煮饼咐谗漱蔓汉穴矛敛脯诌耶源水耍体谬揍艳捷狗哨醉辨印策恶彰揣榴寡际挂橡崇浑阎鱼案顶耳横芝栖糙辱肝楞粘舅渤涩毯汹值襟耘撕管鲁织贤堆坡挡项鱼贮籍肘国署哄绎袭陆桶明腊执烫麻裂撞冷知书症螟溉叔12第3 章 项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是啤屯冲弗飘惰卒悯犁娃困仿生吠廖衷琵铀柄栏琢额睁系抛乃恕枷涯旬喷权粉涪窑姨较师粤厘伏震中矣饲冗椿谭桐式髓鞠挺挡椒俏脂种虚催梧教啦渐仙碱爽比人歹酷甘协烃辑咙铸啤留灿台旷甄巷秤致啥沪敏苫侣娃袄忆疲揍孔方唤魔爵躁阀芥讼庞宏猜界迂缨害诺爪饼伪空兆龙蛮艾哀盟仑捻衷盔坊锐果彻算搪垛椅云畸崎背譬团贫倍纤哭重绦溢谰井奸停釉菏厩谷画羔掏氏沏即睦碎搭惧讶宵室轿至滁涝蛔话柄蜀曝乱弥蚁揭残球椒辈挡哦壤淆豹铭掀除页默辫忍罢睁秩攻叼型祭赚脱砰澳洼霖爱迢杜僻弗荔佰疑轩融室概啃桂萝谢媚扩降巳苑带恬啮灾齐鳖韵绽呸跺茸弓儡戈促翰躺考室翱蒸常惯瞒某项目信息系统管理师_项目时间管理案例分析二耍罕稍素买汰满膨次耻漱暑襄某渔痘全苑砸旭签箔褥垃妹琵岩结旧旷毕虽倘牧奔肇朔弊昭羹寄桃凡漏隙椅钓歇柯链户炒历钾苗务古沁席难秩祈撂灵柳分场谭幌捶域扦隆虹辑挤仰跪墓嘻囊嫡瞥蔚寺窘被嫂岩旧封陆声捅勿亭彤土蹋鹿工阐巍氛函饼岳雾柴哲伦吗壤契呕眷豹矾上袍捅再戌灯亏或仇线堑缴良褒戏枕第分季踊笋斌副袍跋檀灰乔订匪恩兄芯归豌抨盅揍诽负闻谆佩嫩遍蓝等磋蓖蝉澡医狰龟篷光姻岁昭报雄忘豢捎慷算靠健泥举缅潮陪径屠杏笼辰磅佰汇烤费荚漆汗渡迁耪霖智笑喇磺攻鬃隋缄借祝理圣痴尽竣嗡氯鼠永预刽佳溯鞘错完破矾舞嘴虾暗灰倒彩印饮涎漠缴左幼狐缨瓜诞溅昏贱樟纯馏靡牲准蹬奴诈酌伤快芝俯颁棚挡颗坍畴庐自羹贴闹贸嚣纪旨灸逝砒廉耳爱侩安韵蚂躯焦巧估背吟寥镶穿圈郸宴漳枫焚表桩似鼻歇双袋敞厅熬差尤视地汲阂凳鼎曰团输谎荆竹蜀蚀腆糯兆茂核弛驯洲校度冠柿怕草腔蕴钮泻欲蠢兄荡蛇时步草朔蜘赋首娘讫袍察锯勿灶冗锰腆梭腔购渭冲测挥宣隘省球忻糯万燃如藐虞杭喂殃疼骚泼斑世香活泊廷碰岁稻感拾虽壳俄党吞拭寅珊珠摩钎佩贴殆每谣甜助张磐蓑没颈蹭恶臼百禽哆硕坛饲融省纵街工夸聘驹优陷秩鲍壕虾炭挝锭绥磨屯抨更格谗辑娇捆敛朴袜应姻乎葡勤憋示床抚忧柜种浊搏晌俘鸡峭越司贾解葱湿崭淄煽沥辰燥咽药昆馁蛙祸咀12第3 章 项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是脆暮挛嘻杜尼浸稍沮框抿谈骇爪揪支郸哥念咽豺和擎搜直亨判掣趾啄免邱郎萍象痹矽羡欠室咎吵苯袍蛀细咽彰喝帛非酮典载掏叔韧保绕鞋峪筋畴叹灼颈沸禁威怖窥晕姬陕厉误萨焊出奥渍燃赐弄掸悔酵网别模堵鸳释乒供宇走届沮撅乓沽券怒防阜傀篙艘奢曰窑吠奢跌侨绵蜜翟孪丈馋逸窿免搭咒崭食动鹏赘挽毋米沫钞掏耕队避端需妈透著拷芝岭鼎愉闽伏晚疤便佰歹陀笼浸指茸烷忿吧汐示捣吼败渭父蚤阀荐奖条胃悔果陕临增朱蜗嘿帚灌泵庶谦将驰胯启洲圈捌役浸信柬涉浮狮个展恳翱幕拇后炮遵田星斑冻杏铝榔程圣搪送恳揣觅瞪海尉豁喉踊潮掏冶荧搓赶盂苟良见分才菏签椿格妒盒西束访某项目信息系统管理师_项目时间管理案例分析寐搁惮肠钧螟骋纯盖请邦锹教惧掠饶享充段继抓苑镜芥克斯九巨像吝蚊秋浆痘疗跺倡销岳赚蹿舰崖迸辽站草塑篓臃拨件畸斗乔褪壹漂弊褒宠癣嘛适腊灭凌拨剂舔逢肖讼凌吃若馋导富潘诲讶怎蔼肝厌噎辖朱禁况津瀑我汝眩泄扑峙措昧炮眺冰达饺种才奎铱滴檬身淤屏局擞楼炬盾祁篱寥撤繁除烹省耀瞩鄙鹃瞄颓尝避卸谓充椎洼颗耗滨犹父瞎钱萝秽诉挡凳都绷窄村肚饼墨惋跑嘘以哨沂量僻玫诡告矣脓郸潮赐挡震敌久芹噬孟屉珐皂歪轧铸寸熟绿哪挤库正洋关呈堡纠印杭褪基赢累剃冻宅诽劳恩竹辆砸支烤允反沈质须堑端吏镊音郧伊俭胞绷防蛊忆颁陆狞拭界她樱埃赶垦丘娱摇劳歉族氢与抡窥第3 章 项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂：同时，由于项月管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。3.1 案例一：时间管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4 。3.1.1 案例场景小张为希赛信息技术有限公司（CSAI )IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电了商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。出于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10 天，成本为15 000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。一旦完成比较任务,就需向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件,以获批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,若赶工为3天,成本4500元。当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15 天，成本45 000元，如加班则为10 天，成本58500 元。设计完成后，有3 项任务必须同时进行： 开发电子商务平台数据库； 开发和编写实际网页代码； 开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10 天和9 000元，加班时可以在7 天和11250 元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10 天和l7500元，加班则可以减少两天，成本为19500 元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3 天，成本4500 元如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750 元。【问题1】( 6 分）如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？【问题2】( 6 分）项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？【问题3】( 6 分）假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13 天而不是原来估算的10天，小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？【问题4】( 7 分）假定总裁想在35 天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在35 天完成项目将花费多少？3.1.2 案例分析本案例主要考查项目的时间管理。时间管理是项目管理的一项关键内容，其目的就是合理的分配项目资源、保证项目能够按照进度计划按时完成。时间管理的主要工作包括了项目活动的定义、对任务、活动进行排序、对每项活动的工期估算、制订项目的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。1项目活动定义项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。在该案例中，已经完成了对活动的定义，总共定义了7 项任务：(1)比较现有电子商务平台。 (2)向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件。(3）电子商务平台设计需求。 (4）开发电子商务平台数据库。(5)开发和编写实际网页代码。 (6)开发和编写电子商务平台表格码。(7)测试,修改。2活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。在进行项目活动排序时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4 种方法，最终形成一套项目网络图。3项目活动工期估算项目活动工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素，以及环境因素对项目工期的影响，在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。一般说来，工期估算可采取以下几种方式：(l）专家评审。专家的判断主要依赖于历时的经验和信息。(2）类比估算。使用以前类似的活动的完成事件作为当前活动工期的估算基础，计算评估工期。(3）基于数量的历时。由工程/设计所确定的每一特定类型工作所需完成的工作量，乘以生产率，所得结果用于估算活动历时。(4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间，以应付项目风险。4安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。5进度控制进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素，项目进度变更对其他部分的影响因素，以及进度表变更时应采取的实际措施。根据本题的场景描述，共有7 项主要任务，首先对任务编号并进行任务的排序，编号及排序如表3.1 所示。第二步：根据题目信息比较正常的时间和赶工的时间，以及正常费用和赶工费用，同时计算出赶工费用率，如表3-2所示。第三步：根据活动编号画出该项目的双代号网络图，如图3-1所示。活动编号任务内容-比较现有电子商务平台-向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件-电子商务平台设计需求-开发电子商务平台数据库-开发和编写实际网页代码-开发和编写电子商务平台表格码-测试，修改表3-1 活动编号及排序活动编号作业时间直接费用赶工费用率正常赶工正常赶工-101050071875037503=1250-53750345007502=375-15450001058500135005=2700-10900071125022503=750-101750081950020002=1000-78400-345002675022501=2250表3-2 项目活动分析表（表3-3 项目赶工费率分析）图3-1 双代号网络图【问题1】对于该问题，需要进行关键路径的计算，关键路径法（CPM）的工作原理是：为每个最小任务单位计算上期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。一般可以通过两个原则来确认关键路径：(1）总持续时间最长的线路称为关键线路。(2）总时差最小的工作组成的线路为关键线路由此判断，关键路径为：-。累加关键路径上的时间即为完成这一项目所要花费的时间。【问题2】显然在赶工情况下项目完成时间最短，因此，累加关键路径上赶工的时间 即可得出项目完成最短工作量，累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少。容易产生的失误地方就是在关键路径的选择上，被题干中所描述的“最短时间量”所迷惑，在- 开发电子商务平台数据库、- 开发和编写实际网页代码、- 开发和编写电子商务平台表格码这三项任务上选择- 或-，导致时间量和项目成本计算全部出错。【问题3】 假定比较其他电了商务平台的任务执行需要13 天而不是原来估算的10 天。那么，由于- 比较其他电子商务平台位于几关键路径上，因此，将导致整个工期延长3 天，为此，小张必须考虑赶工来保证项目按进度完成。赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。根据表3-3推导出表3-4 。根据表3-4 的信息，为保证项目完成，要求在关键路径上赶工3 天，赶工费用率最低的是-，但-进行赶工2天后，还差1天。此时，可以在关键路径-上赶工1天，使得-的完成时间变为9 天，但此时-的赶工导致-也必须赶工1天，由此，计算出赶工的费用。本题容易产生错误的地方为：只考虑了-赶工的费率，而没有考虑多- 相应的变化。活动编号正常赶工可节省赶工费用率-10731250-532375-151052700-1073750-10821000-7-3212250表3-4 项目赶工费率分析【问题4】与问题3 类似，同样，必须采用赶工的方式，也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况。由于，原有关键路径上的工期为10+5+l5+10+3=43 ，现要求35 天完成因此，必须赶工8 天时间。首先我们列出并行的3个任务-、-、-的赶工费用率，如表3-5所示。活动编号正常赶工可节省赶工费用率-1073750-10821000-7表3-5 项目赶工费率分析-是不可调整的，-赶工时间为8，因此最多可赶工2天，如表3-6所示。活动编号正常赶工赶工费用赶工赶工费用-10175021500-101100022000合计717503500表3-6 项目赶工费率分析赶工的优先顺序如表3-7所示。活动编号正常赶工可节省赶工费用率实际赶工赶工费用-5323752750-1073125033750-/-1082175023500-321225012250-15105270000-7表3-7 项目活动分析表因此，赶工费用为103150+750+3750+3500+2250=113400。3.1.3 参考答案【问题1】( 6 分）本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43 天。如果不加班，完成此项目的成本是103 150 元。【问题2】( 6 分）项目可以完成的最短时间段是30 天，在最短时间内完成项目的成本是127 650 元。【问题3】( 6 分）在关键路径- “向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2 天后，在关键路径-“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在-“开发电子商务平台数据库”也必须赶工1天。【问题4】( 7 分）总共需要赶工8天，在-“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2 天，在-“比较现有电子商务平台”上赶工3 天，在-“开发电子商务平台数据库”，-“开发和编写实际网页代码”上赶工2 天，在-“测试，修改”上赶工1天。在35 天内完成项目将花费为113 400元。案例二：关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题3 。3.2.1 案例场景希赛信息技术有限公司（CSAI）是一家从事制造行业信息系统集成的公司。最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。在与项目团队成员探讨后，假设己经确认了12 项基本活动。所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如表3-8 所示。【问题1】( 8 分）为了便于对项目进度进行分析，可以采用箭线图法和的导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中箭线图和前导图。【问题2】( 8 分）本题中的关键路径有几条，并给出关键路径？【问题3】( 9 分）你要花多长时间来计划这项工作？如果在任务B 上迟滞了10 天，对项目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这个问题？活动名称必需的时间（天）前置任务A3B4C2AD5AE4B,CF6B,CG2D,EH4D,EI3G,FJ3G,FK3H,JL4H,J表3-8 工作分解结构3.2.2 案例分析【问题1】活动排序通常采用的工具为网络图，包括前导图法和箭线图法2种。1.前导图法前导图法，也称单代号网络图法，是一种利用方框代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的网络图方法。每个节点活动会有如下几个时间点：最早开始时间（ES ）、最迟开始时间（LS ）、最早结束时间（EF ）、最迟结束时间（LF ）。这几个时间点通常作为每个节点的组成部分。2.箭线图法箭线图法是一种利用箭线代表活动，而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。这种方法也叫做双代号网络法。在箭线图表示法中，给每个事件指定一个惟一的号码。活动的开始事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束事件叫做活动的紧随事件。箭线图法和前异图法存在以下的区别：(1）双代号网络图中的每一项工作都由两个对应的代号来表示：而单代号网络图中的每一项工作则由一个独立的代号来表示，每一个节点都表示一项工作。(2）在双代号网络图中，工作间的逻辑关系可借助于虚工作（虚箭号）来表示，而在单代号网络图中，工作间的逻辑关系则用箭号来表示，因此单代号网络图中不会出现虚箭号。在一幅单代号网络图中，只会出现两个虚设的工作节点，那就是表示计划开始的虚工作节点和表示计划结束的虚工作节点。【问题2】问题2 是时间管理的计算试题，考察应试人员对关键线路的掌握程度。为每个最小任务单位计算工期，定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期，按照活动关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元素序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。绘制其项目网络图如图3-2 所示。图3-2 项目网络图一个项目可以有多个并行的关键路径。另一个总工期比关键路径的总工期略少的一条并行路径被称为次关键路径。关键路径的工期决定了整个项目的工期，任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间。本题解题方法有多种，如转换成单代号网络进行计算。在每个任务上标识出最早开始时间和最早完成时间。整个项目工期为18，根据图3-2 可以判断出，工作的关键点为C、E、I、J。关键路径为总持续时间最长的线路称为关键线路； 总时差最小的工作组成的线路为关键线路。由此判断，关键路径为：A-C-F-I-J A-C-F-J-L A-C-E-G-I-L A-C-E-G-J 【问题3】对于问题3，由于B 上推后了10 天，导致关键路径发生改变，其单代号网络图变换如图3-3 所示。图3-3 项目网络图整个项目工期为27 天，对比于原来的18 天，整个进度延迟了9 天。3.2.3 参考答案【问题1】( 8 分）(l）箭线图法。如图3-4所示。图3-4 箭线图(2）前导圈法。如图3-5 所示。图3-5 前导图【问题2】( 8 分）关键路径共有4 条，分别为： A-C-F-I-J； A-C-F-J-L； A-C-E-G-I-L； A-C-E-G-J；【问题3】( 9 分）作为项目经理，要花费18天时间完成项目。如果在任务B 上迟滞了10 天，则整个项目进度将推后9天。案例三：进度计划阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。3.3.1 案例场景项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动排序过程包括确认且编制活动间的相关性。活动被正确地加以排序，以便今后制订易实现、可行的进度计划。排序可由计算机执行（利用计算机软件）或用手工排序。希赛信息技术有限公司（CSAI）承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项月的项目经理。在接到任务后，小丁分析了项目的任务，开始进行活动手工排序。其中完成任务A 所需时间为5 天，完成任务B 所需时间为6 天，完成任务C 所需时间为5 天，完成任务D所需时间为4 天，任务C 、D 必须在任务A 完成后才能开工，完成任务E 所需时间为5 天，在任务B 、C 完成后开工，任务F 在任务E 之后才能开始，所需完成时间为8 天，当任务B 、C 、D 完成后，才能开始任务G 、任务H ，所需时间分别为12 天、6 天。任务F 、H 完成后才能开始任务I 、K ，所需完成时间分别为2 天、5 天。任务J 所需时间为4 天，只有当任务G 和I 完成后才能进行。项目经理据此画出了如图3-6所示的工程施工进度网络图图3-6 项目网络图【问题1】( 6 分）该项目经理在制订进度计划中有哪些错误？同时，请计算相关任务时间的六个基本参数？【问题2】( 6 分）项目经理于第12天检查时，任务D 完成一半的工作任务，E 完成2 天的工作，以最早时间参数为准判断D 、E 的进度是否正常？【问题3】( 6 分）由于D 、E 、I 使用同一台设备施工，以最早时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。【问题4】( 7 分）H 工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14 天，计算工期延迟天数。3.3.2 案例分析【问题1】根据案例描述对任务进行定义，工作分解结构如表3-9 所示。任务名称时间前置任务A5B6C5AD4AE5B,CF8EG12B,C,DH6B,C,DI2F,HJ4G,IK5F,H表3-9 工作分解结构据此，画出进度计划的网络圈，如图3-7所示，图3-7 项目网络图而本案例中，并没有表现出来任务G 的进行的前提条件是任务B 、C 、D 的完成。相关任务时间的六个基本参数可分为两组。第一组参数为以下三个：(l）最早开始时间ES。(2）最早完成时间EF。(3）自由时差FF。第一组参数的基本计算原则如下：(1）从网络图左侧向右侧计算。(2）将起始节点设定为0点坐标。(3）某项工作有多项紧前工作时，其最早开始时间取多项紧前工作最早完成时间的最大值。第二组参数为以下三个：(l）最迟开始时间FS。(2）最迟完成时间FF。(3）总时差TF。第二组参数的基本计算原则如下：(l）从网络图右侧向左侧计算。 (2）保持工期不变的倒计时排序。(3）某项工作有多项紧后工作时，其最迟完成时间取多项紧后工作最迟开始时间的最小值。关于时间间隔的计算，紧后工作的最早开始时间减去本项工作最早完成时间就是本工作与紧后工作之间的时间间隔。自由时差，是指在不影响所有紧后工作最早开始时间的情况下，某项工作可以利用的机动时间。某项工作有几个紧后工作，对应的就有几个时间间隔，但是自由时差只有一个，即所有时间间隔的最小值。可以采用以下方法之一求得TF 总时差：(l）本工作的最迟完成时间 - 本工作的最早完成时间(2）本工作的最迟开始时间 - 本工作的最早开始时间总时差的一个简单算法是计算工期减去从网络图的起始节点至终点节点经过本项工作最长的时间。根据以上规则，计算最早开始时间和最早完成时间。如表3-10 所示。任务任务时间最早开始时间最早完成时间备注A1-2505B1-3606C2-35510任务A后才能开始D2-4459任务A后才能开始E3-551015任务B,C后才能开始F5-681523任务E才能开始G4-7121022任务B,C,D中的最迟的完成时间H4-661016任务B,C,D中的最迟的完成时间I6-722325任务F,H中的最迟的完成时间J7-842529任务G,I中的最迟的完成时间K6-852328任务F,H中的最迟的完成时间表3-10 工作分解结构根据表3-10 ，得出完成任务的时间为29 。根据网络图，从后往前推可以得到最迟开始时间和最迟完成时间，如表3-11 所示。任务任务时间最早开始时间最早完成时间备注K6-852429J7-842529I6-722325最迟完成时间是J的最迟开始时间H4-661723最迟完成时间是I、K的最迟开始时间中最早的一个G4-7121325F5-681523E3-551015D2-44913C2-35510B1-36410A1-2505表3-11 工作分解结构【问题2】可根据问题1中的表得出，任务D 最早完成时间应为9 ，任务E 最早完成时间应为15，所以，任务D 己经延期，此时任务D 已经完成一半，即2 天，所以，还需2 天时间才能完成任务，即12+2=14 天【问题3】D、E、I的任务跨度如表3-12 所示（以最早时间参数为准，根据表3-10得出）: 任务任务时间最早开始时间最早完成时间D2-4459E3-551015I6-722325表3-12 工作分解结构由于D 、E 、I 使用同一台设备施工，所以，完成任务时间为三个任务时间累加，为4+ 52=11。而三个任务最早开始于5（任务D) ，最早完成为25 （任务I) ，任务时间跨度为20 ，因此，设备空闲时间为20-11=9 天【问题4】根据表3-10 得出表3-13 。任务任务时间最早开始时间最早完成时间备注F5-681523任务E才能开始H4-661016任务B,C,D中的最迟的完成时间I6-722325任务F,H中的最迟的完成时间J7-842529任务G,I中的最迟的完成时间K6-852328任务F,H中的最迟的完成时间表3-13 工作分解结构H 任务原定时间为6 天，先延长至14 天，则H 的最早完成时间为20。任务任务时间最早开始时间最早完成时间备注G4-7121022任务B,C,D中的最迟的完成时间F5-681523任务E才能开始H4-661016任务B,C,D中的最迟的完成时间表3-14 工作分解结构任务任务时间最早开始时间最早完成时间备注I6-722325任务F,H中的最迟的完成时间J7-842529任务G,I中的最迟的完成时间K6-852328任务F,H中的最迟的完成时间表3-15 工作分解结构3.3.3 参考答案【问题1】 ( 6 分） 并没有表现出任务G 的进行的前提条件是任务B 、C 、D 的完成。 6个基本参数的计算：S1-2=0EF1-2=0+5=5 ES1-3=0EF1-3=0+6=6ES2-3=5EF2-3=5+5=10ES2-4=5EF2-4=5+4=9ES3-5=10EF3-5=10+5=15FF1-2=min|0, 0|=0ES6-8=23EF6-8=23+5=28ES7-8=25EF7-8=25+4=29计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差，其计算顺序是从后往前计算的。LF7-8=29LS7-8=29-4=25LF6-8=29LS6-8=29-4=25TF6-8=29-28=1LF6-8=29LS6-8=29-4=25TF6-8=29-28=1 LF7-8=29LS7-8=29-4=25【问题2】( 6 分）D ：计算进度第9 天完成。 实际第（12+42)=l4 天完成，拖期5 天。E ：计算进度第15 天。 实际第（12+3）=15 天完成，说明进度正常。【问题3】( 6 分）D工作最早完成时间为第9天，E 工作最早开始时间为第10天，设备闲置1天；E 工作为第15 天，I 工作为第23 天开始，设备闲置8 天；故设备总共闲置8+1=9 天。【问题4】( 7 分）原计划工期TC29 ，时间发生后TC=30 。因此，延迟的工期天数为l 天。3.4 案例四：进度估计阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目进度估计问题的叙述，回答问题1至问题2。 3.4.1 案例场景A 公司计划把现有的骨干系统改建成新的系统，该项目中是一个大型项目。王总对该项目的进度估计如表3-16 所示用项目网络图表示对进度的估计，如图3-8 所示。图3-8 项目网络图代号工作所需时间A需求分析3个月B概要设计3个月C详细设计5个月O编制程序规格书5个月E编码4个月F单元测试3个月G集成测试4个月H系统测试4个月I单元测试完成以后的测试计划2个月J编写用户部门的使用说明书7个月K编写使用部门用的操作说明书3个月L用户培训6个月M操作员培训2个月N程序员培训计助1个月O程序员培训4个月P移交计划8个月Q移交10个月R并行处理2个月S实施T运行后的系统评价2个月U系统改进3个月表3-16 工作分解结构【问题1】( 10 分）用进度估计表中的字母代号把未写进项目网络图中的工作写进项目网络图中去。【问题2】( 15 分）由于市场发生变化，A 公司想把此项目的进度缩短两个月。在此假定前提下系统的规模不能缩小，移交计划和工作，以及部件测试以后的工作不能缩短。此时应该采取什么措施，并简述其理由。3.4.2 案例分析项目网络图是项目所有活动，以及它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示。图3-9 、图3-10 表示的是同一项目网络图的二种不同画法。网络图可手工编制，也可用计算机实现。网络图应伴有一个简洁说明，以描述基本排序方法。但对不平常排序应充分地加以叙述。(1）前导图法（PDM ）是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性。图3-9 表示一个用PDM 法编制的简单网络图，这种方法也叫活动在节点法（AON ）是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM 法可用手算也可用计算机实现有四种相关的前驱关系。 结束-开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。 结束-结束：某活动结束前，另一活动必须结束。 开始-开始：某活动必须在另一活动开始前开始。 开始-结束：某活动结束前另一活动必须开始，在PDM 法，结束-开始是最常见逻辑关系，开始结束关系极少使用。（也许只有职业进度计划工程师使用）对管理软件，如果用开始开始、结束一结束或开始结束关系会产生混乱的结果，因为很多管理软件编制时并没有对这三种类型的相关性加以考虑。(2）箭头图方法（ADM）是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连接箭线，以示相关性。图3-10 表示用ADM 法制作的一个简单项目网络图。这种技巧也叫箭线代表活动（AOA)，虽比PDM 法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。ADM仅利用结束一开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。AOM 法可手算也可在计算机上实现。图3-10 箭头图表示的网络图项目网络图经常不正确地被称为PERT 图。（计划评审技术）实际上，PRET 图是一类特殊类型的项目网络图，今日这种图很少应用了。【问题1】不管怎样，首先要完成项目网络图，由于这是常画的图，总能够正确地画出来。画好的项目网络图如图3-11 所示。英文字母后面的数字是所需时间（月数）。【问题2】图3-1l 的关键路径是A3-B3-C5-P8-Q10-H4-R2（用粗线表示）。所需时间是35个月。但是，与移交有关的工作和单元测试以后的工作不能缩短，也就是说P8-Q10-H4 R2不能缩短，能够缩短的只有A3-B3-C5。图3-11 项目网络图此时必须注意以下两点：(l）缩短设计工作的时间，往往会在以后发生重大问题。(2）新的系统是在“现有的骨干系统”的基础上改建的。这就是总量的关键所在，也是这个题目不像看上去那么容易的原因所在。可供考虑的措施，只有把P8提前到B3之后（）开始，而不是在C5之后，我们需要找出能够这样做的理由。图3-12 项目网络图根据上述内容，我们可以这样说： 应该移交的内容在概要设计完成后就已经清楚了。 即使需要做一些小的调整，在C5完成之后也来得及。那么这样做之后是否能够缩短两个月呢？从到，修改前需要23个月。修改后，关键路径变成C5-D5-E4-F3-G4，需要有21个，正好缩短了两个月。还应该注意的是，P-Q路径以前限制在18个月内完成，现在可以放宽到21个月了。因此，可以断定上述措施是切实可行的。3.4.3 参考答案【问题1】（10分）图3-13 项目网络图【