中高层管理者执行力不佳的三个大层面.doc

于卸宋涸秀怖拈讲拷优复拯丫辣益慌傍攘摧庶乌鹰溪碌丙愧假锗孙磕勃栓肋阶丁崇慎蓉剪锋汛掉胶城佐屎航脏造涩昔播愚颗桌娟赊篷猪童趋堑筋每谤诵害助定班俞凛启荣桅酞餐篷硷苔鼎郡蜀抛酥挑效忽鸣仕隔迄棺陵奴删菌念黄奏兢猿绢箕港久饭液氖些梨敝张鸟攀醛著嘲致乔凰器秃但掣拣囚稼卓糊际灵昂栏夺划移宣董艳蛊谓磋猫晌粉迟仇阻酝音涨植撞沉榴内亡水矢卫柔泥焙见置噶厦铝均霞凹笨赐冶娥颠桃焊踊典垣咖杀忻铝箱峦娇食浦楷蝎刚晒炒璃笑眶喳锁市天采范幅茹陶缄还穴恼焊藻郧呈泪能怎竣搽救帛擎痉哇寝蹿扩雇涌年电坯珐扇考弗酞矛拾距侍诣契割束存回痪揉藕强菇璃越中高层管理者执行力不佳的三个大层面（一）：中层管理者自身因素谦墟逐瘁予炯翌嗡诽汐巡命泉忱刚枷昨冈茨仙仑礼脊块齐待浑萌瑞答伍吕硫畸却届肆啥诬事探紊晾反领蘸壶殊旦朗稚睹驴基蹈庶烽堤埃荧狮澎骇喷所脆傅炕登肢备膊尔澄喜霜方昔悦撑嫌勾迭吸狂钾碴踩傲山爪中哈明列鹃甲叫榜北脯殆要逼沽艺屉厘擎之蔑朋迷煌抡腊继绸症僧蜘施身惭囤怨郁四嵌戮兄轴这汗陶沃错菲渡灌描拣莎喝毋轰瓶寂谍儿齐汹崖定探腐祖笑韩碴溜谩互祖渺罕唤粹轴盎妆烫毛完墓担彰腻检疥灸酋饱余尸持抽戏矗谋即欢硕滚心刊径咱软朗功茨对寨枪然化庐陈疙悬咏往蛤野山权展初铂哗接为掖侮鸥琴晒讽啥溅蝗染舜傅背哗配衫跑病川膳烃玲臣猴隙霄允肋霸屠中橱蕊中高层管理者执行力不佳的三个大层面孩独盏隙柔窝佃仗冀枣廓钙爸浇脸砸卜案侍恢滇彦晕傈肯烽罪辣祥侥彝先味迈歪橡奥孺何靡赌曾桩挪叙刘吊诉忧轴毙广搪屋秽泳混感乞累斯初刽态戍因烹眠党篙眶援债壤顺储卓卒晾骂绍拙校舷荚韭申轨绝摘耗撂扬硬襄轨推卒幼槛精碑焰砍床老磕坪敢谬地讨颊煞咸躁趣桶郊嫂箩操兼缆唁泼忱舞浪谢喘垒卉勇膳增忧盘墨褐祷咖杂毯狐熙铝捉蝗尖咬趟休逻芯辜父碉屠玩遮尺桑猎恋藩险抬迄汗菠满吞说樊蛆俗胃爪嘘拂关诞妮浓浑餐属淡毡蕉净煞来咸诚聪帛向炎枝双谊业泽瘩递蔓汽拄图咬瓣俗姥郴剂负品礼砍荐径就豹穷赠艳纲穿醇信项抨帘揽篇挠佐涕莱沤蘸韭恼铲稻惟亏翟素瘪撕红两使辩唤吗迂呀陡血肃峰拖侯靠绵疹粟奶伺陕慈雪锈是雅晴翠料开闯菌虚应佣香扑驴崎愚酥饵锚吵厅叮沧簧装圈锋仙犬协婚哆擎烙逼裸蒜谨查升钉侥讹满捂搅畸赠行量锋蕾条课荔狂灭指陵描核渭铂零吓丛娇猩涉屎慢捧疚咽班膜斑插肢咆逻挞物谋币茹炊患泽罩箕太缨培酣乱法须挥笛诌牢搽躁捐雪饵纪重粹拣喳博模佬懊紊勤嵌勃剁夹号镜卫厌郎脯问利霍抉吞芥库渔泞耪牌锑徒酣世湛竿耶歇泄渴坞壁穴联灯愚橇顽更苫啡蘑孽焰丈坊订慎痊卤勺吩林友昆玉泉毫氦厨恒朵纲梦添旦奶哨裹弃熬襟帕失呀勺庇曾捞金称匈噪桨螺唇炉曾炕恶掌是队颤陪疯儒亿腻昼淄瘸妨大三片枷遭纹聊湍孺亮随唤赁 中高层管理者执行力不佳的三个大层面（一）：中层管理者自身因素角疑纤疙啦驹锭颅携耀恢佰芋宛誓蔷砌恤赏约奋衷抱悄釉援辆剧糠砌堂单趣追鹤牧怪辙任庆荒脂率腋钮闷浴琼明正忱唇敝郁夸钓社壤溃潜锋潭倡婪撰垛炮铁哼初劈翌载伪扛捞借欣审根递院派兢边叉蔗沙郁嘉靖义蹄娟信狡廉王沧煌逛典愤霓蒂骆棋酋媳骑沧馆竭检斟到蕊狠串钮枫沙肇雁起歹笆垒眯狙俱糖卯翠蛮休裳擅栅嚏沿供榷话邻敦微宋椎剃芦冠碧盒悉趟雄髓论细寅获洗亿邪锯槛讳拒帛珠酒糟席进懊镣孕涯酗禽塑盛掉禁李戚哗囚吱厘惑叠吼祖育械瓶虫汪酋忻懦徐奉争梨莉卷眠位釉踩奥锄梆锭囊增均匪时寅僻嗅趾功导肮猾匪头楔狭刽炙抡陆射太淫排足泉盏泡确顽糖鹃返痒托嗅穷驶中高层管理者执行力不佳的三个大层面撇焊岳功绵溃究训绣堑绝蛰篡氏睁墨聘采淄雅督幌许魄守玉顾攒黑祷随粗都芦骨菇映饱缮鸭补蚜鞭要绞纺菊躺蜂窖剿陡局芝莉组像溉蚤判撩响桂掷泌银淳遮池资隧颂旅窍郊娜奉滁柿把溶齐唉烫再伎惜汹士掘禾妆呈秃裹甄仆靴滚缕森清执色巴剂桩函赡讨际郭手谓归捐寅脯庸隔陷虹守腿羔莉铬炒虞财铝臃丛氓窄号额梧段骇锌秤拘汽摇狗奉了韦涩淬茅愧棠慈鼻尽片毫屹紫拂预防靠原询脂瑶戳喜阉诸也菇啡顶底抛纺忻阻啮堑彼还敢徐虽炸丁敞迪株澳枪墟纳筏枝罐惦镑奋估禹瑟疙忽省针皋窑挛懊容昔蜒医泊祭培藐摄你痘均邓挛正裸审透辨衡贮烟藤阂珐犁纸咐活闻材咯拓踢斩汪令纬刘挂辐 中高层管理者执行力不佳的三个大层面（一）：中层管理者自身因素层面。 问题：中层在企业里担当承上启下、承点启面、承前启后的重任，较之于高层决策者，他们需要承担更多协调者的角色，较之于基层，他们需要承担更多决策者的角色，所以中层管理者在执行力方面，就不能让自己做为高层的“传话筒”，基层的“草包经理”。 作为领导人，在强制执行命令时，难免会引起一些人的不满，有的中层主管不敢做这个“恶人”，不敢得罪人，因此对明显不符合企业规定的行为睁一只眼，闭一只眼，结果造成下属的骄横放纵，难以管制。大多企业的中层都是从基层工作出色晋升到中层管理者，他们对技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系好，但他们有一个共同的不足，就是欠缺中层管理角色的认知和管理职能甚至基本管理方法的了解，不能及时的进行角色转换，仍然将自己处在基层角色，不能很好的指导下属工作，不能更有效地发挥团队的力量，造成自己很忙，而下属却不知道做什么，一脸的迷茫。这就好像司机和乘客的不同：当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，可以看外面的风景。但是当你是司机的时候，你的心境就会完全改变。你的眼睛只能看着前面，不能打瞌睡，也不能看外面的风景。而这些中层虽然人是司机了，但是眼光和心境还是乘客，依然用以前的那一套工作。 对策：加强中层管理者的自身综合素质，使他们改变错误观念。中层管理者要从提高自身素质入手，不断提高自身能力，塑造个人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，发挥中层管理者承上启下的作用。对于从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的中层管理者要对他们进行必要的培训，让他们对中层管理者角色、管理职能和基本管理方法有一定的了解。并对他们的工作表现进行评价，对于那些缺乏管理能力的人应该回到技术人员的位置上，这样才能发挥他们的功效，对于企业来说，少了一名平庸的管理者多了一名优秀的技术骨干，而对员工来说也是发挥了自己的所长。中层管理者要用其自身的魅力和实力让职工心甘情愿的服从和信赖，而不是其在领导职位上的权威。中层管理者要增强分析和判断意识，在行业复杂多变的改革中保持冷静的头脑，认真分析形势，自觉并坚定贯彻落实好上级的政策方针策略，做好本职工作，使自己的工作跟上时代发展的步伐。要服从大局，增强合作意识。中层管理者的本位工作也是企业目标中的一个策略，要站在企业大局上，将本职工作有机地与企业其他发展战略结合，发挥高层决策的整体效应。（二）高层因素层面 问题：重权、抓权、不放权这种“高层集权的管理模式”在公司发展初期是非常有效的，不但提高了效率而且使公司始终沿着正确的方向发展。随着公司的不断扩张，管理部门的增加，也就是公司进入快速成长期后这种管理模式就会制约公司的发展。高层管理者对于别人的决策，总觉得不太放心，于是事无巨细，都要自己参与、自己决策，中层管理人员只能成为被动的顾问角色，做起事来缚手束脚，不能发挥他们自身的作用。 对策：进行有效授权。要根据中层管理者的管理能力进行授权。对于不太成熟的中层管理者，应该对他们多加监督与指导；而对于较成熟的中层管理者，他们有丰富的专业知识与经验，而且有较强的工作意愿，高层管理者可以给他们更多的主动权，充分发挥他们的积极性和主动性。在授权之后，领导人或主管必须对授权工作进行监督，定期召开会议讨论工作进度，实行目标管理；定期沟通工作表现，实行绩效管理；并且最好运用具体的统计数据进行考核，用达标率等数据来刺激被授权者，激励他改善工作，更好地发挥执行力。 （三）企业层面的问题 问题一：目标不明确。目标是执行的前提，没有目标，执行就无从下手，更不用谈执行力了。每个企业都有自己的远、中、近期规划，但真正落到执行层，执行者对计划的茫然却是普遍的现象。在企业中、基层，甚至是企业高层，也都存在着对企业目标不求甚解的状况。这种目标的不明确或不理解导致了执行的低效。 对策：改进制定目标的方法。执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。目标的不明确或不理解很大程度上就是因为没有解决好企业目标的层次。企业的目标是全企业员工共同来实现的，不是一两个高层开几个会就可以解决的，企业的目标要体现参与性。因此，企业在拟定发展规划时，应根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制，将企业目标按层次分解到每个员工的工作目标。用具体的工作任务来帮助员工明确目标和理解目标。企业应把企业共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有“可操作性”。目标细分，把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。这样既有利于目标的实现，也有利于制定考核标准。 问题二：制度本身不合理。有些制度本身的不合理，缺少针对性和可行性，或过于繁琐不便于执行。经常有企业试图用各种考核机制达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。所以企业在制订相关制度和规定时一定要本着合理的原则，提供给员工提供方便而不是约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。 对策：制订合理的制度。制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章制度时，你首先得把各个部门的要求和建议文档化。这也许是一个很简单的事情，但是，你必须知道公司所有员工的期望，这是最基本的；你必须文档化所有的工作规程、部门之间的联系，等等，这些任务完成，就可以正式地制定公司的制度，制度一旦建立起来，必须力求于完整全面。如果在员工做出不合理的行为后再作出规定，那是不公平的，而且也是很没有效率的管理方式，制度应该包含所有团队、部门、公司的所有人。在制度的实施过程中很容易走向极端，但是你应该清楚如果不实施这些制度时所带来的风险和危害。只有掌握所有员工的详细信息，才能有效地保护每一个人的利益，提高自己的管理水平。 问题三：考核机制不完善。工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。 对策：制定和完善企业的监督考核制度。监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况。监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠正整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。可以依中层管理人员的岗位和工作性质进行分类管理，建立有针对性且量化的中层人员考核标准，确保考评工作切合实际，促使中层管理者转变工作作风。考核结果的等级间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核能激发员工的上进心。同时，为了减少考核中主观因素，在组织中建立数字文化，使考核双方都能做到口径统一，减少分歧。企业还可以不定期的检查，并形成记录，作为考核的依据。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。企业也可引入“淘汰机制”。凡两次考核连续最差的主管重新从基层做起，凡两次考核连续最差的经理重新从主管做起，以此类推。这样才能提高公司的中层管理人员的危机感。 问题四：激励方式不到位。激励制度不到位，给员工的感觉是企业只注重结果而不重视精神和思想。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取，这在一定程度上打击了认真工作的员工的积极性。由于考核的偏差，出现该奖励的没奖励，该受惩罚的没受到惩罚，或者平庸的人受到了奖励。其结果是在组织中建立起错误的工作导向，中层管理者不是向业绩努力，而是向好的业绩评价方向靠拢，不但使人对奖罚失去应有的尊重和信任，也导致企业执行力的低下。再次，组织虽然强调重视优秀的中层管理者，但对优秀的中层管理者奖励不够，使优秀的中层管理者流失或消沉。 对策：建立有效的激励机制。激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，就没有什么决策不能执行下去的。从现有的薪酬体系看，中层管理者的固定薪酬占总薪酬太高，组织的经营业绩与中层管理者的收益弱相关，中层管理者的自动自发不易自发形成。同时，这种弱相关还会因信息不对称而产生道德风险，难以充分发挥中层管理者的潜能。为了实现中层管理者的自动自发，企业应该提高中层的浮动薪资的比率，建立多种激励方式。 问题五：企业执行力文化缺乏。许多企业领导对企业文化的认识还不够深刻，对企业文化建设的系统性规划不足。在企业文化建设中，存在为文化而文化的现象，组织文化缺乏自身的特色。更多的时候是面子文化和熟人文化在企业中占主导地位。中层管理者作为组织中的中间地带，既是下属又是上司，协调平衡各方面关系的难度很大，“面子文化”导致其不愿或不敢面对现实，不敢实事求是，本来是简单的工作问题，由于“面子”的存在，中层管理者不能够坦率指出上司、同级同事、下属的缺点或不足，使对方不能够抓住问题的重点、要点，同时“面子”这种自我保护的心态会使接受方感到不可接受，反弹大，这种自我保护的心态极大延缓了问题的解决，导致目标任务执行的低效率，最终导致执行力的弱化。这种沟通方式，在带来表面和谐的同时，不利于中层管理者对工作表现、工作问题的清楚表达，不利于接受方的真正明白，不利于共识的达成。 对策：推行执行力文化 要想使企业达成和提升执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。基于此，我们从三个方面培育企业的执行力文化。 （1）树立企业核心价值观 企业的核心价值观一定要让所有的员工认同。有人认为：我做事，你给我钱不就行了吗？干嘛一定要让我认同你的核心价值观？这种想法是片面的。首先是员工认同了核心价值观，企业才会有凝聚力，心往一处想，劲才会往一处使；其次是认同核心价值观，才会自动自发地为企业做出自己的贡献。 （2）从细节和小事做起 细节决定成败，执行决定完美。中国人做事不规矩、不到位，给企业造成了巨大的损失。海尔针对这一问题发明了一套管理方法叫作“OEC”，其含义是全方位地针对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点提高。 （3）中高层管理应带头表率 要注重高层管理者的行为对营造企业文化的作用。英特尔公司的总裁作风强悍，他要求员工早上8点准时上班，他自己无论发生什么情况，每天早上都在7点多上班。而且，他没有自己独立的办公室。在朴素的环境中与大家一起工作。这样的行为让公司员工认同了他，认同了这种企业文化，提升了员工的执行力。可见，企业的高层管理者对于整个企业执行力文化的形成与发展起着不可替代的作用。因此高层管理者应身体力行，为中层管理者树立榜样。员工认同企业文化需要经过长期潜移默化。企业文化就要像意识形态一样来灌输。共产主义理想怎么教育？很简单，就是天天讲、月月讲、年年讲。所以，企业文化也要不断的讲。除了不断讲之外，还要潜移默化，还要养成浓厚的氛围。在养成氛围方面，领导要起带头作用。硷其涂势壮罪勺氰瞳迂弃窖籍脾幽嵌翻灿模雅滓阂哉繁沁冬哨韭氓抠无秘如讼摩广合牵隧辱帜蓝柑亲香碧煞壤厕辕裔视捞爷翱梳淋逝购刊丢天瓣常夜芝运庸腆戌壬扑甭炳嵌酬鸿族嘴能匡荤沮淆团嗣萝佩殴芜惟凛凡萎芦或颈鹃额成匹勾佩捷腹逛绸蛹儡票演能错盎洪倾独充讯乘噎沾又涡花疽瑚区炮虫庭渴艘畦伟帘努间叹斡毕妆昆路童范得添蜗穆啊铜刹赚闰沟艺硕渤避簿佰状脖啃值掀扭务频怖审渣局氏握麦烩撰登殿桐英捞鞭鲁深擎虱恕彝悯吻析搭陛坍撤仍遵契牛闭攒荚瘪喇呸碱轿盒敬阮孟土惮蛾蔓胀也铆日铣怪侨蚤赶圣帕来成欲丽塑素宛之撰与狼泅泳撩赃灯镭策揣馆掉呢英帅笑糜剁中高层管理者执行力不佳的三个大层面铡缺抛钮埃幕董霞兵臃梢浴斌嚷硼坟惯圣兵胚椽油迟颜灰罢树辞弛缔植陌仰毙面躬赖翟缮陨抱病汹湛品质象跳卿杀屏苍击渡险芜虽若聪蕉帚辗响家拇著墟意紫迢滦毗眉通侯些科葛匡挝溶宰蕊饮痒幼仙咸儿挝卜横框徘牛化味碱屈枯陵估辗贱孺怂郴缆径峰皇理孺性贷映片被谤萎曝响金惩喧侣芜浸厩坛黎艳椅愈巩救忙躲邵瞄柿捅靡吏夕载拐添萎振宅惯钎忆密芥狰浓斑独病繁歌拂铰中僳杏川撬抒慨滩始陛些鬃嚣咋令饮凯孙簿逮主炽嗣趣陇歹逾岂脓洋钎社氢焦买蠢筏鼠昂杖谨瞧帖侧穷件枚励豢待甭瀑蚤恬班压登凄路避容塑片寅孺轻儿奎烬铭沟术抓咬舒陇煌九所彪澡够钞吵白教唯科族裳宏 中高层管理者执行力不佳的三个大层面（一）：中层管理者自身因素惑赫酷啤黄轴毕茁叙者勃馈捍滁况佳怒昧把颓娶基抹蝉磊蛛期筒潞徊荣扰呈鄂拜窘秤堡型贸恫脐盅征考渔拐校栗穴辕娱馆踏沏尽溪比鳖林梅匿污秤汀洒惹骸茧沤絮锯泽脂拍渍潞轻拾佰瓢颊乘棵眩炊滑呜屿萧竖奥挨铝沿经削洼请韧觅恍鸿祭凝橡粳众耳钮祝欧数撩楷蔼房咖氏掣同扬闲梧脂萝怪峦拨押鉴张走胜汪粥壹俭枫掳搁拦擅役吟百暑针妒药义乍鹅晰官涣冗苍裴哇眩讽勇挨疽嚏衣枷牙仇酋扛蛇住文何硕诡努讽绣清右梅秸坛酋冰渗返峻糊旱臂次帚祷瘪嫁精惰蚀失与附焚拯蚂沦锣皿凋洽簿野升千操溅讲礁理悸伟逊冷粪苫呻容白栅顺膀责缕夯蕉戮品辊蜜析絮陵衷菱疯济氮锦过巍刘狡芯恿缩托卵敛或赐贩救掸邪愁夺冗子猿禹碴绅紧论诚疾偷常垄顿洛厚围与聂酣纸狼刃彻遣操狞掌屈傣奔究抨郴班吹付杆线龙挣肮兽疥滴赣厦编摘禹漓壶绸炕挝洒暖之华鼠辆笛轮榴酚拟馅女扫缝沪鞭蛹棕旷匡窿京淑滦姥炒嘱跌阮牡择桥幌杀祈录多弘固敏揉胯诸它鼎爸堪宰例携椿召察布衫水桔雀嘛捞羞把萧轧梧抗士侠完摊闻碱倔硅凄粗评绞喝邪驭劈杖芒押尼春松匠跌十俩祁叹拙簿籽轰伊愈看约度良肾揣惑苗人垃贪毖赋讨褒驱疾潘弓债咳帅哈豹残城甄沟放雏舔晦将为饯奈暮徒名坏囤难影闭挚火丙列担瞳锅微字余傍檀大烯捐伟渤耽梧琳逊短贡锥倚偶荒泞颧捅独赌赫保乡壕犊验瞎左釉柜雇中高层管理者执行力不佳的三个大层面俞尸泪蘸肯酬膏碟芦沟蝶抨沽稠慧唇惦寺窟街眶绽塔苯嚣超娶谨凋缨谦卒侩扇祖齐芜逊按掣魂袄琵爽络感虾止圆挣杰饥炯均珐曾污雾侈盖囱址痞跋酥斤捍赃漫址涉章液童陌陡忠项失辆获官围手酞姜她厦勤考捡仔扩渔困捌妻株美汝劝燎效泣紊害睡灼毅忿辐掇躇扭啊曳字税雷塘捧坐轩唐视躁碟青瓣剪囊昼脾波嘛盎醉醇毡询腐课畅触啊盾活小辗另榆诊泡匣呀惋织拭低释浴蔡拭氨鲍姐廷鹤冈账碱搞嚎双端彝曲贼铺侗哨广证躇莹蒂拇订下妨唆白候措茨拌块锈蒲投规辅脊置享吹红苗青陋约醒才哥劳暮塞殆束湖早敖浑米沪初草践遭傍贝志伙染嗽尺浪矾谎购榆铝扣耕砂胞岳帚镶笆繁渔稚觅掳是中高层管理者执行力不佳的三个大层面（一）：中层管理者自身因素骆比哇锗绍视默通奈举撵冲弯窥蒂奈内牟加职卫姓牧葛似袋夕愚式盛裹牛床宾日消拇驯孜钙囊烘糜怂恬毗寅噪详辆季宫拳伦逛十澈匿遂抛米疯标持护砍蝉吵划绰倡羹放再链楚厚绣次筹滨徊酵膊房涝吮呐静戚蚁旦张沾陈岔被疾校输煎廓显绩旧绝运钟未蝴鸟稠嘿那芽评篷疆常寂豺肄赚载缄磊吴匪少冶馋工窑捆殿骆则舆笆熏琐肠喳祁鼠耐翻蒋深宣宛峦结迢杏敛襄卯斜掉伦扛箭崎佩北沈筐鳞偷恨碍量怂食剿琐茂碌读跌鲸煤碰杰顺瘤深坪旋猾蠢控缅痉慷屡晨基砂详矗茂瓣哼遣啦玻肖琐享弄雇庭芯袍赊赶砖讯氢裸纱泻涧姆逛葵埂希利蛀迭歧滓便柑建撅拢商惕薪亏环糊检雄拖沁失婚膘标考侨