工程总承包管理手册.doc

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工程总承包管理手册

版本号：

（征求意见稿）

成都昊特新能源技术股份有限公司
交付中心编制
2014年12月
目 录
前 言 2
1目的和意义 2
2 编制原则和依据 2
3 适用范围 2
第一部分 工程总承包管理的内容和程序 3
1 工程总承包管理的内容 3
2 工程总承包管理的程序 3
3 项目管理流程图 3
第二部分 工程总承包管理的组织 5
1 工程总承包管理总则 5
2 项目管理中主要职能部门的职责 8
3 总承包项目部组织机构及职责 13
4 绩效考核 16
第三部分 项目准备阶段管理 17
1 项目投标 17
2 总承包合同评审及交底 21
3 项目经理的任命和组建项目部 23
4 项目管理目标责任书 25
5 项目启动会 26
第四部分 项目实施阶段管理 29
1 项目策划 29
2 项目设计管理 39
3 采购管理 47
4 施工管理 59
5 试运行管理 74
第五部分 项目综合管理 83
1 进度管理 83
2 项目费用管理 92
3 项目质量管理 102
4 项目信息管理 115
5 合同管理 122
6 工程审计 136
7 工程HSE管理 138

前 言
1目的和意义
本管理手册的编制是为了建立和完善公司的工程总承包项目管理体系；提高公司总承包项目的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和制度化，保证项目管理质量，实现公司“高质量、短工期、低成本”的交付目标和“成就客户”的企业宗旨。
本管理手册涵盖工程总承包管理的内容和程序、工程总承包管理的组织、项目策划、项目设计管理、项目采购管理、项目施工管理、项目试运行管理、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目安全与职业健康及环境管理、项目资源管理、项目沟通及信息管理、项目合同管理等。
公司通过建立项目全过程的项目管理体系和质量管理体系，实现提高项目实施的效率和效益，保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。
2 编制原则和依据
编写原则是以项目管理为核心，以部门管理为基础，采取矩阵式项目管理，实行项目经理负责制和项目成本核算制。
编写依据：
1）《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）
2）公司质量管理体系；
3）公司工程管理相关制度和文件。
3 适用范围
本手册按照EPC项目模式编写，适用与公司承接的EPC项目（设计—采购—施工），同时对公司承接的EP（设计—采购总承包）、EC（设计—施工总承包）、BT（建设—移交总承包）、BOT（建设—运营—移交总承包）、PM（项目管理服务）和PMC（项目管理承包）等项目参照本手册相关内容执行。

第一部分 工程总承包管理的内容和程序
1 工程总承包管理的内容
1.1 工程部总承包管理包括项目部的项目管理活动和公司职能部门参与的项目管理活动。
1.2 工程总承包管理的主要内容包括：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理、质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
1.3 工程项目管理的范围根据合同和技术协议约定确定。
2 工程总承包管理的程序
2.1工程总承包项目管理的基本程序如下：
2.2.1 项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
2.2.2 项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议（内外部项目启动会）；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。
2.2.3 设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；编制施工图设计或详细工程设计文件。
2.2.4 采购阶段：采买、催交、检验、运输，与施工办理交接手续。
2.2.5 施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
2.2.6 试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
2.2.7 合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
2.2.8 项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
3 项目管理流程图

工程总承包管理流程图

试 运 行
工程竣工（移交）
合 同 收 尾
项 目 收 尾
项 目 投 标
合 同 签 定
合同评审
任命项目经理
目标责任书签定
组建总包项目部
项目策划（项目启动会）
工程设计
工程采购
施工安装
环境职业健康安全管理
质量控制
进度控制
费用控制
总承包项目部解散
完 工 审 计
公司各部门指导、督促、检查和考核

第二部分 工程总承包管理的组织
1 工程总承包管理总则
本手册所规定的管理机构和职责适用于公司所承担的工程总承包项目。工程总承包项目的机构设置和职责划分应遵循以下四条基本原则，即以项目管理为中心，以部门管理为基础，采用矩阵式项目管理，实行项目经理负责制。
1.1 以项目管理为中心
公司以项目管理为中心的指导思想具体体现在以下几个方面：
1）公司的管理层，包括总经理和其他高管层成员，也包括中层的各部门领导，都要有明确的以项目管理为中心的指导思想和管理理念，尤其在处理总承包项目部与各职能部门的关系上，更倾向于支持总承包项目部的需要。
2）公司的人员结构、专业人员配置、人员资质和素质要求，都应满足承担各类项目的需要。尤其是复合型项目管理人员，例如项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理等，在数量和素质上都应满足项目管理的需要。
3）公司的质量管理体系、项目管理体系、管理流程等基础工作，应满足承担各类项目的需要。
4）公司的人力、财力、物力、技术资源的设计、组织、调配，均应围绕承担各类项目的需要。一旦上述资源不能满足项目的需要时，公司的相关职能部门必须全力以赴立即采取措施解决，以满足项目的需要。
1.2以部门管理为基础
公司各部门是公司的管理机构，是总承包项目部的坚强后盾。项目以部门管理为基础主要体现在以下方面：
1） 专业技术管理和支持。公司各部门为总承包项目提供专业的技术保障，提供先进、成熟、安全、可靠的专业技术，对总承包项目执行中的法律法规标准规范、技术方案和管理难点进行指导、监督检查。
2） 人力资源的管理和提供。公司各部门为总承包项目提供人力资源，对专业人员集中管理、调配、培训、考核等，合理安排人力资源，保证项目按照项目计划要求的节点和指标完成所承担的各项任务。
3） 公司各职能部门是项目质量的保证。职能部门对项目的输入、输出的质量进行验证，以确保项目的质量满足合同约定的标准、规范及性能指标。
4） 各部门对总承包项目部提供全面保障和支持。
1.3 项目的矩阵式管理模式
矩阵式管理是指总承包项目部由项目经理领导，并接收公司职能部门指导、监督、检查和考核。主要体现为：
1） 总承包项目部成员接收项目经理和部门的双重领导，同时向项目经理和所在部门领导报告工作。
2） 总承包项目部成员的人事关系归原所属职能部门管理。总承包项目部成员在项目期间的考核采取项目经理考核和部门考核相结合方式。
职能部门和总承包项目部的职责分工见下表
项目矩阵管理职责分工表
总承包项目部职责
职能部门职责
1、组建总承包项目部
1、向总承包项目部派出合格专业管理人员
2、合同（实施）管理
2、按项目进度要求调配人力资源
3、项目策划、制定项目计划
3、评审项目计划
4、组织协调、按计划实施项目
4、监督、检查项目实施
5、进度、费用、质量的监测和控制
5、进度、费用、质量的监督和控制
6、确保实现项目目标
6、工作成果验证，保证成果质量
7、负责项目内外部协调
7、协助项目部工作，提供资源和保障
8、考核项目部成员的工作
8、考核管理专业人员的工作
9、工程总结、项目资料归档
9、专业总结、资料归档

1.4 实行项目经理负责制
项目经理负责制是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。项目经理在公司的地位和作用主要体现为：
1） 项目经理是公司的高级管理人员，是公司法人代表的授权代表，在授权范围内全权代表公司履行项目的合同；其行为受到法律的保护和约束。
2） 项目经理是总承包项目部的领导者，在项目实施过程中，在授权范围内，有权按规定使用公司的各种资源，并对总承包项目部成员进行考核。
3） 项目经理负责项目策划、组织编制项目计划并执行。
4） 项目经理负责项目组织实施、综合管理。
5） 项目经理负责项目对内和对外协调。
6） 项目经理负有实现项目目标的责任。
2 项目管理中主要职能部门的职责
2.1 事业部职责
1）负责工程投标，负责组织设计部、工程部、采购部的相关人员成立投标小组，负责商务标书编制和最终报价的确定，负责投标文件的出版，负责商务合同谈判和签订；
2）负责与业主方的商务沟通和客户关系保持；
3）负责牵头与总承包项目部和技经部门、财务部门等编制《项目执行预算》、《现金流量表》、《回款节点表》、《资金支付计划》、《项目PBC及节点奖申报方案》等文件，编制《商务信息移交表》、《项目外部手续计划》、《合同核心条款及风险评估与对策》等文件，组织公司内部项目启动会；
3）负责项目预付款的催收管理；
4）在项目进度款的回款过程中承担主要配合工作和与业主（客户）的回款沟通；
5）协助工程总承包项目部完成项目竣工验收、工程结算、质保金结算等。
2.2 交付中心职责
1）负责组织设计部、采购部、工程部等相关人员参加投标小组，负责技术文件的编制、负责项目成本的编制、配合投标；
2）负责成立总承包项目部，负责项目经理、项目总工、项目副经理等总承包项目部高级管理人员的任命；
3）参加公司内部项目启动会，组织项目外部启动会；
4）负责工程项目的交付全过程，包括设计、采购、施工全面管理和从项目启动会到项目关闭全过程的管理；
5）负责项目各节点进度款的催收管理。
2.2.1 设计部职责
1）负责完成投标文件技术部分的编制，负责项目技经成本编制，配合事业部投标；
2）负责总承包项目的设计组织，负责对设计各专业进行管理和协调；
3）根据项目经理要求向总承包项目部派出合格的设计经理，并协助设计经理组建项目设计组；
4）在项目初始阶段指导、督促设计经理进行设计策划，审查设计经理输出的有关项目管理文件，如《设计申购计划》、《设计出图计划》、《项目设计计划大纲》、设计输入文件、工程设计统一规定等；
5）负责设计分包工作管理；
6）在设计过程中，协调有关设计专业与总承包项目部之间的工作关系；
7）协助设计经理检查各项目的设计进度进化的执行情况，及时发现设计过程中存在的问题和隐患，做好项目之间的协调工作，保障设计进度满足项目计划要求；
8）协助设计经理组织好总承包工程的设计服务和技术支持工作，如对采购技术支持服务、对施工的技术支持服务、对试运行的技术支持服务、及时完成设备申购和技术协议谈判及签订；
9）督促设计经理完成工程项目设计文件、资料、图纸的归档和工程设计完工报告；
10）与工程部、合同品质部、事业部等组织工程设计回访和贯标检查工作；
11）负责对设计经理及设计组进行部门考核和业务培训。
2.2.2 采购部职责
1）负责投标过程中完成设备、材料、施工等的询价及成本预算；
2）负责总承包项目的采购组织（设备材料采购、监造催交检验、运输等），负责对采购各专业进行管理和协调；
3）根据项目经理要求向总承包项目部派出合格的采购经理，并协助采购经理组建项目采购组；
4）在项目初始阶段指导、督促采购经理进行采购策划，审查采购经理输出的有关项目管理文件，如《采购进度计划》、《物资到货计划》、《资金支付计划》等；
5）负责组织制定采购工作程序、招投标采购文件、合同文本等基础工作，并检查督促贯彻执行；
6）负责供货厂家的资格审查，建立合格供应商长名单，定期对长名单进行考核更新；
7）支持、指导和协助采购经理进行采购招标活动，并负责对采购计划、招标/询价文件和选定的供货厂家短名单进行审核和确定；
8）合理调配采购人员，保证公司各项目的采购进度满足项目计划要求，保证设计基础资料进度要求和现场施工安装进度要求；
9）协助采购经理协调与相关部门之间的工作；
10）与工程部、合同品质部、事业部等组织工程回访和贯标检查工作；
11）负责对采购经理及采购组进行部门考核和业务培训。
2.2.3 工程部职责
1）工程部是公司总承包项目实施的归口管理部门，负责总承包项目实施总体的组织、协调与管理工作；
2）负责投标过程中施工组织文件的编制，配合事业部投标；
3）负责总承包项目部的组建，项目经理、项目总工、项目副经理等高级管理人员的推选和配置，；
3）根据项目经理要求向总承包项目部派出合格的项目专工，并协助项目经理组建现场项目部；
4）落实项目目标管理，组织项目经理与公司签订《项目目标管理责任书》、《项目经理质量管理责任书》、《项目经理安全管理责任书》等；在项目初始阶段指导、督促项目经理进行项目策划，审查项目经理输出的有关项目管理文件，如《二级网络施工计划》、《项目管理大纲》、《项目PBC及节点奖申报方案》、《项目组织结构》等；
5）在项目实施过程中，指导、监督、检查项目经理的工作。按照公司标准和规定，审核项目管理的有关文件，包括项目管理计划、项目实施计划、工程总结等文件；
6）在项目实施过程中，检查项目计划的执行情况，掌握项目进度、费用、财务、安全、质量等各方面的实际情况，及时发现项目实施过程中项目经理难于解决的重大问题及时协调解决；
7）对各项目进行完工总结管理，督促检查项目资料归档；
8）协助项目经理协调与相关部门之间的工作；
9）与设计部、合同品质部、事业部等组织工程回访和贯标检查工作；
10）负责对项目经理及项目部人员进行部门考核和业务培训。
11）配合审计部门对总承包项目的审计。
2.2.3.1 工程管理室职责
1）负责工程部安全、质量、进度、费控、资料及档案管理的体系建设和维护；
2）负责工程部管理制度及流程的编制、升版、监督、考核；
3）负责在建项目安全、质量、进度、费控、资料及档案管理、体系运行；
4）对在建项目进行阶段性综合监督检查，眼睛向外开展内外部对标工作，对发现的问题提出整改并要求及时闭环，形成有效的阶段性综合监督检查报告；
5）每月对在建项目进行一次月度评比，从安全、质量、进度、费控、资料、客户满意度六个维度评出最优、最差项目，评比过程公平、公正，评比结果能反映现场真实情况，输出项目评比报告；
6）负责对大项目经理进行年度考评、项目经理季度考评、PBC考核，定期输出工程管理室人力资源评估报告，并提出人事任免意见；
7）负责审核工程分包商进度款支付。
8）负责工程部“三体系”文件的编写、修订，配合公司内外审工作；配合公司安委会工作；配合公司档案室做好工程资料管理工作；负责工程部会议管理。
2.2.3.2 工程技术室职责
1）建立企业工程技术标准和管理规范制度；
2）负责工程部工程专工和综合管理员的管理，包括PBC目标管理、KPI考核、专工能力培养、专工人事档案，定期输出工程技术室人力资源评估报告，并提出人事任免及调岗意见；
3）负责交付中心工程部技术管理、工程质量管理、体系建设；
4）协助事业部完成公司投标项目工程技术标书的编制工作；
5）对LTC流程、项目EPC管理中的关键节点进行技术及质量管理；
6）参与审查EPC合同中技术部分和工程管理及施工部分；
7）组织审查重要的可研、初步设计、施工图、设计联络会，提出合理优化意见，提高质量并控制施工成本；
8）负责审查各项目部施工组织设计，审查重大施工技术措施或施工方案；
9）组织参与重大质量事故调查和质量检查工作；协助工程管理室阶段性检查；
10）参与重大设备技术评标，关键设备选型及系统方案确认；
11）参与解决各项目部在施工中遇到的技术难题，组织各方人员制定出解决技术难题的技术方案；
12）对各在建项目进行工程技术管理督查；
13）负责工程项目的保运服务和售后服务；
14）对完成项目进行工程总结，并建立档案；
2.3 财务部职责
1）负责项目财务的归口管理工作；
2）根据国家规定和有关制度，制定公司财务管理和项目财务管理的规章和管理办法；
3）必要时向总承包项目派出财务经理或财务人员，管理项目财务工作；
4）归口管理项目资金。合理调度资金，组织资金供应，提高资金使用效果，负责项目成本核算；
5）归口管理项目的融资。根据公司和项目需要，争取银行贷款或其他形式融资，保证项目的资金需要；
6）受理和审查各工程项目的财务报告和报表；
7）协助项目税务、开票等工作。
2.4 审计部职责
1）参与公司对项目管理计划的评审；
2）负责对总承包项目投标报价工作的审计；负责对总承包项目采购工作的审计；
3）负责建安合同工程进度款、结算资料的审核和对结算结果进行审计；
4）负责对总承包项目部的审计。
3 总承包项目部组织机构及职责
3.1 总承包项目部组织机构
典型的工程总承包项目部组织机构见下图
项目经理
质量、安全、财务
控制经理
控制组
设计经理
设计组
采购经理
采购组
施工经理
施工组
试运行经理
试运行组
图 典型的项目部组织结构图

项目总工

综合部经理

综合组

项目部的岗位设置，应满足项目的需要设置。其中安全工程师的职责包括了安全、职业健康管理和环境管理。也可根据项目情况设置HSE工程师或分别设置。另外，对于大型复杂项目可设置质量经理、合同管理经理、安全经理等。
在项目部岗位配置不齐全的情况下，可由一人兼多岗。
3.2 项目经理职责
3.2.1 项目经理应履行下列职责：
1）贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益；
2）代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同约定的项目目标负责。
3）完成“项目管理目标责任书”规定的任务；
4）在授权范围内负责与业主、分包人及其他项目干系人的协调，解决项目实施中出现的问题；
5）对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制；
6）负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作；
7）接受公司管理和审计。
3.2.2 项目经理具有下列权限：
1）经授权组建项目部，提出项目部的组织机构，选用项目部成员，确定项目部人员的职责，对项目部人员进行考核；
2）在授权范围内，按3.2.1规定的职责，行使相应的管理权；
3）在合同范围内，有权按规定程序使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持；
4）主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理规定；
5）根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。
3.3 控制经理职责
协助项目经理，对项目的进度、费用以及设备材料进行综合管理和控制，并指导和管理项目控制专业人员的工作，审查他们的输出文件。协调和解决工程进度计划上存在的问题，编制项目进度情况报告。
根据工程项目规模及管理需要，控制经理可以单独设置，也可由项目经理兼任，也可将其职责分解到专业专工工作职责中。
3.4 采购经理职责
负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂商的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。
3.5 设计经理职责
负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。
3.6 施工经理职责
负责项目的施工管理，对施工进度，施工质量、施工费用和施工安全进行全面监控。当具体施工任务由施工分包人进行时，负责对分包人的协调、监督和管理工作。
根据工程项目规模及管理需要，施工经理可以单独设置，也可由项目经理兼任，也可将其职责分解到专业专工工作职责中。
3.7 试运行经理职责
负责项目试运行服务的管理工作。包括：编制试运行管理计划和培训计划，协助业主确定生产组织机构、岗位职责；参加业主组织的试运行方案的讨论，指导业主编制试运行总体方案，组织编制“操作指导手册”；指导试运行的准备工作，协助处理试运行中发生的问题；参加考核、验收等工作。
3.8 项目专工
1）负责本专业质量、进度、安全等全方面管理工作；
2）负责初审施工单位提交的本项目的施工组织设计相关专业部分、施工技术措施或施工方案。参与项目质量事故调查和质量检查工作；
3）审查采购合同中的相应技术协议；
4）根据现场实际审核设计人员提出的安装材料的量；
5）验收到场的本专业的设备材料；
6）如实填报设备材料的入出库单；
7）参与审查重要的施工图，提出合理优化意见，提高质量并控制施工成本；
8）参与对项目进行工程施工督查，检查施工单位的技术、质量管理工作状况，发现问题，及时督促整改；
9）完成相应专业的技术、质量报表；
10）完成领导交办临时事项
4 绩效考核
总承包项目部和交付中心项目管理实行绩效管理制度。项目绩效考核主要依据项目管理目标责任书，按照公司绩效考核办法进行考核。按照矩阵管理要求，项目经理接受工程部和公司考核，项目部成员接收项目经理和所属部门双重考核。
在项目实施过程中，项目经理和项目成员接受月度、季度、半年度、年度等PBC考核，项目结束后，项目经理组织对总承包项目部成员进行项目考核。具体考核如下：
1） 工程部对依据员工PBC目标责任书和项目管理目标责任书的绩效目标和项目质量、进度、费用、安全等控制指标对项目经理进行考核；
2） 项目经理组织，对如下层次进行考核：
（1） 项目经理对项目总工、控制经理、质量工程师、设计经理、采购经理、试运行经理、施工经理、综合部经理等进行考核；
（2） 控制经理、设计经理、采购经理、试运行经理、施工经理、综合部经理分别对专业组人员进行考核，结果报项目经理审批。
第三部分 项目准备阶段管理
1 项目投标
本手册所规定的项目投标的管理主要依据公司《项目投标评审流程》，项目投标工作主要由事业部牵头组织，交付中心设计部、采购部、工程部配合。本次以项目公开招投标的形式来说明管理，对议标项目可参照投标项目执行。
1.1 项目投标主要部门职责
1.1.1事业部：事业部总经理负责任命投标小组组长；指定人员加入投标小组，负责投标评审的申请、投标核准申请的会签、组织投标；事业部对项目的投资收益及利润指标负责。
1.1.2 办公室（项目评审）：负责投标评审资料的审核；协调和组织投标评审会的召开并收集投标评审意见；
1.1.3 投标小组组长：负责成立投标小组；组织投标启动会的召开，对《招标文件》进行交底和评估，确定《投标文件》编制的计划和分工；
1.1.4 投标小组：负责组织《投标文件》的编制、完善和装订；参加投标评审会进行评审答疑；投标小组人员一般由事业部、设计部、技经室、采购部、工程部、工程管理室人员组成；
1.1.5 投标评审小组：对投标项目资金、成本、利润、工期、回款、节点验收和技术与经济指标等核心条款进行评审与风险分析，并给出具体评审意见。评审小组组长由总经理担任，组员由事业部总经理、交付副总、工程部、设计部部长（设总）、采购部长、财务部总监（经理）、项目开发和项目评审人员组成。
1.2 项目投标流程
详见下表：
项目投标流程表
责任人
流程
任务描述
输出物
事业部
N
开始
事业部总经理任命投标小组组长，成立投标小组
投标启动会
重大项目？
《投标文件》编制
投标评审申请
申请通过？
投标评审
项目投标
结束
投标核准会签
会签通过？
Y
N
N
Y
N
Y
一般项目
终止？
Y

1、项目立项后，事业
部总经理牵头任命投标小组组长，投标小组组长负责组织成投标小组
1、《投标小组组织结构》及人员名单
事业部、
投标小组组长、
投标小组
1、组织投标启动会，对《招标文件》交底，确定《投标文件》、资料编制分工及计划
1、《投标文件》初稿
2、《项目核心数据指标一览表及风险提示》、《标书核心内容摘要》、《成本估算表》、《技术指标计算书》、《现金流量估算表》、《客户资信评估表》及政府许可文件等
事业部、
投标小组、
投标评审小组、
项目评审
1、 重要项目由事业
部向项目评审进行投标评审申请，资料审核通过后项目评审组织投标评审，由投标评审小组对《投标文件》初稿、《项目核心数据指标一览表及风险提示》、《标书核心内容摘要》、《成本估算表》《技术指标计算书》、《现金流量估算表》、《客户资信评估表》及政府许可文件等投标资料进行评审,根据评审意见完善《投标文件》并对《投标核准申请》会签后准予组织投标；
2、一般项目由事业部直接报批《投标核准申请》，会签完成后组织项目投标
1、《投标文件》正式版
2、《投标核准申请》
3、《投标评审意见》
4、《投标评审会议纪要》
1.3 项目投标实施要领
1.3.1 项目立项后，事业部总经理任命投标小组组长，投标小组组长负责成立投标小组，确定组织结构及人员名单；
1.3.2 投标小组组长组织召开可项目投标启动会，对《招标文件》资料进行交底、评估，确定《投标文件》编制的方案、具体分工和完成计划；
1.3.3投标小组按照项目投标启动会要求和计划完成《投标文件》及相关资料的编制：
1.3.3.1设计部负责完成项目建设规模方案及机务、电热、土建等专业技术部分标书编制；并向技经室及采购部提供项目《设备、材料清单》；负责《投标文件技术部分》的统稿并按时提供给事业部；
1.3.3.2 设计部技经室负责完成《项目投资概算》，工程部和采购部配合；
1.3.3.3工程部负责施工组织、方案、计划等技术部分编制；配合设计部完成投资概算；完成并向采购部提供《建安施工经验成本》估算；派遣项目经理和专工配合投标工作；
1.3.3.4采购部根据设计部提供的《设备、材料清单》完成《设备、材料经验成本》估算；结合工程部《建安施工经验成本》汇总完成《项目经验成本》估算；
1.3.3.5 工程技术室负责完成质量、安全部分的标书编制；
1.3.3.6 事业部负责《投标文件商务部分》的编制，行政、财务等部门予以配合；对《投标文件商务部分》和《投标文件技术部分》进行整合、排版、打印及装订；负责《项目核心数据指标一览表及风险提示》、《标书核心内容摘要》、《成本估算表》《技术指标计算书》、《现金流量估算表》、《二级网络施工计划》、《客户资信评估表》及《财务审计报告》、相关政府许可文件等评审资料的准备；
1.3.4 若投标项目为重大项目，事业部向办公室项目评审员提出《投标评审申请》请求予以投标评审，同时附第1.3.3.6条相关评审资料；若投标项目为一般项目，则由事业部可直接报批《投标核准申请》，由事业部、交付中心、设计部、工程部、采购部、财务部等部门主管和项目评审审核，总经理审批后组织投标；
1.3.5 办公室项目评审员对事业部提供的评审资料进行审核，并批准《投标评审申请》后，组织投标评审小组对项目资金、成本、利润、工期、回款、节点验收和技术与经济指标等核心条款进行评审与风险分析，并给出具体评审意见，事业部输出会议纪要；
1.3.6投标小组根据评审意见，组织对《投标文件》进行重新编制、完善后，报批《投标核准申请》，由事业部、交付中心、设计部、工程部、采购部、财务部等部门主管和项目评审审核，总经理审批后组织投标；投资项目最终必须经公司投资委员会决策。
2 总承包合同评审及交底
总承包项目实施前，应进行总承包合同评审和合同交底。
2.1 总承包合同评审及交底的主要部门职责
2.2.1事业部：事业部总经理负责组织合同拟定及谈判；负责合同评审的申请、合同核准申请的会签、合同修订及审批、合同签订；负责组织对交付中心（设计部、采购部、工程部和总承包项目部）进行合同交底；
2.1.2 办公室（合同管理）：负责合同评审资料的审核；协调和组织合同评审会的召开并收集合同评审意见；
2.1.3 合同评审小组：对合同付款条件、工期、违约处罚、节点验收条件、税务发票等核心条款及合同的规范性进行评审及风险评估，并给出具体评审意见。评审小组组长由总经理担任，组员由事业部总经理、交付副总、项目经理部、设计部部长（设总）、采购部长、财务部总监（经理）、法务、项目开发和项目合同管理人员组成。
2.2 总承包合同评审实施要领
2.2.1 项目中标后，事业部总经理负责组织合同的草拟、谈判，想成合同初稿；同时准《合同初稿核心商务条款一览表（含风险应对措施）》、《现金流量表》等评审、核准资料；
2.2.2 重要项目的合同评审管理：
2.2.2.1事业部向办公室合同管理发起合同评审申请，合同管理对评审资料审核通过后组织合同评审小组对合同进行评审，且各评审委员当场给出客观的《评审意见》；
2.2.2.2董事办对合同IPO合规性、资质等进行评审及风险分析；
2.2.2.3财务部对回款、税票、现金流量、利润等财务条款和指标进行评审及风险分析；
2.2.2.4 交付中心对工期、成本、验收条件、质量、安全、施工违约处罚、施工范围、物资采购、政府许可文件等进行评审及风险分析，并对合同工期、质量、安全和成本负责；
2.2.2.5法务对合同条款合法合规性、风险性进行评审；
2.2.2.6项目开发对保证项目执行的政府批文完成可行性和风险性进行评审；
2.2.2.7合同管理对合同评审程序的合法、合规性进行评审,负责评审意见的收集；
2.2.2.8事业部对销售价格、顺利执行到期节点回款及合同的可履行性负责，且对工期、回款、违约处罚进行全面评估和风险分析；
2.2.2.9 合同评审完毕后，事业部输出《合同评审会议纪要》和《重大商务条款磋商一览表（（含风险应对措施））》,并与《现金流量表》、《评审版合同》、《二级网络施工计划》、《成本估算表》一起作为合同核准会签的附件；
2.2.2.10 事业部根据《评审意见》完善形成《核准版合同》后，向合同评审小组发起合同核准会签，根据会签意见签订（完善）或终止合同；
2.2.2.11 事业部与客户签订合同后，整理出《签订版合同》与《核准版合同》的《合同条款差异一览表（含风险应对措施）》，并作为《签订版合同》的审批附件，发起OA合同审批流程，审批完成即为《正式合同》；
2.