资源描述
精品文档就在这里
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
题型：5个论述题
第一章 ：
1. 战略的实现过程
第二章 ：
1. 波特五力分析
第三章 ：
1. 企业要获得持续竞争优势的影响因素
第五章 ：
1. 波特提出的基本竞争战略
第七章 ：
1. 怎样打赢技术标准与规格战。
2. 时机（first mover ，follower）优势、弱势。
第八章 ：
1. 一个全球化企业面临的优势、压力，全球化战略的选择。
2. 进入海外市场的不同战略。
第九章 ：
1. 垂直整合
第十章 ：
1. 相关/不相关多元化
第十一章 ：
1. 公司层战略的组织设计。
一、 战略的实现过程
1. 实现过程由：战略制定，战略实施，反馈回路。
2. 战略规划过程包括：
·选择公司使命和主要的公司目标。
·分析组织的外部环境，识别机会与威胁。
·分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势。
·选择能够发挥组织优势，矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部威胁。
·实施战略。
3. 战略实现过程：
规划过程始于公司的使命和主要公司目标的陈述，公司的使命由其当前的商业模式所决定。公司使命之后是战略思考的基础：外部分析、内部分析和战略选择。战略实现过程的终点是设计能够实施选定战略的组织结构、组织文化和控制系统。
（1） 使命陈述：
战略管理的第一个要素是组织使命陈述，它提供了战略制定的框架和背景。主要包括：公司存在的理由，通常指公司的使命；关于某种预期状态的描述，称愿景；核心价值与行为标准，用来指导和塑造公司员工的行为；主要目标和目的。（使命、愿景、价值观、主要目标）
好的公司目标应当包括：
·简明和定量。
·切中要害。
·既有挑战性又有实现性。
·时限的要求。
·提供评估绩效的方法。
（2） 外部分析：
战略管理的第二步是分析组织外部的经营环境。
主要目的是在企业外部环境中找到可能影响其使命的战略机会和威胁。
考察三种环境：直接的或产业的环境、国家的或民族的环境、更广泛的社会环境（宏观环境）。
（3） 内部分析：
战略管理的第三步。
目的在于找出组织的优势与劣势。
通过内部分析，企业可以知道哪些企业优势有助于实现绩效，哪些企业劣势会导致企业在竞争中失利。
（4） SWOT分析与商业模式：
第四步是根据企业的内部优势劣势，外部的机会威胁，找出一系列的战略选择。
战略管理者对不同的战略进行比较，分析其中哪一个最有利于实现目标和绩效，最终找出能够建立和保持竞争优势的战略组合。
职能层战略、业务层战略、全球战略、公司层战略。
（5） 战略实施：
第五步是在选择一组实现竞争优势和提高绩效的战略后，进行战略实施。
包括：在职能层、业务层、公司层执行战略计划。
（6） 反馈回路：
反馈回路是为了说明战略规划是一个持续动态的过程，永无止境。
提供了战略的执行情况，成为下一轮战略制定实施的原始资料。
二、 波特五力分析
1. 波特的五种竞争力量：
·潜在竞争对手进入的风险。
·产业内现有企业竞争强度。
·购买者讨价还价的能力。
·供应商讨价还价的能力。
·产业替代性产品的相似度。
（1） 潜在对手进入的风险：
进入壁垒高度：壁垒越高，代价越高，这一竞争力量越弱。
阻碍新竞争者进入的壁垒包括：
·规模经济
·品牌忠诚
·绝对的成本优势
·顾客转移成本
·政府的管制
对于老企业：建立品牌忠诚，相对新竞争者拥有绝对的成本优势，使用规模经济，提高顾客的转移成本，获取政府管制的保护。
（2） 现有企业间的竞争：
产业内现有企业的竞争强度主要是以下因素的函数：
·产业竞争结构
—零散型产业：分布着众多的中小型企业，没有一家能决定产业的定价。
·企业最好的战略就是成本最小化，在繁荣期实现最大利润，在萧条期保持
生存
·改变产业结构，转变成合并型产业，提高产业赢利能力。
—合并型产业：由为数不多的大型企业（寡头）把持，这些企业有权决定价格。
·通过追随主导企业的定价避免恶性循环竞争。
·需求状况
—需求上升，会缓和竞争，提高产业利润；需求下降会加剧企业间的竞争。
·成本状况
·产业退出壁垒的高度
（3） 购买者讨价还价的能力
下述情况下购买者影响大：
·购买者拥有支配地位。
·购买者采购量大。
·产业依赖购买者。
·购买者转移成本低。
·购买者能够进入本产业。
（4） 供应商讨价还价的能力
下述情况供应商影响大：
·供应商产品替代品少。
·产业不是供应商的重要顾客。
·产业对供应商转移成本高。
·供应商可以进入产业。
·产业企业无法进入供应商产业。
（5） 替代性产品
（6） 互补者
三、 企业获得持续竞争的影响因素
1. 取决于三要素：模仿壁垒、竞争对手的能力、产业环境的动态机制。
（1） 模仿壁垒
竞争对手花在模仿上的时间越多，企业就能够用来维持竞争优势的时间就越长，竞争对手的攻击就越困难。
包括：资源模仿（容易：有形资源—容易，无形资源—较困难）、能力模仿（困难）。
（2） 竞争对手的能力
如果企业已经建立了对特定经营方式的承诺，那么模仿创新企业的竞争优势就非常缓慢，创新企业的竞争优势将会持久。
竞争对手的吸收能力不足限制竞争对手模仿能力。
（3） 产业动态机制
动态的产业环境是指变动剧烈的产业。
产业环境变动越剧烈，企业维持竞争优势的时间越短。
四、 波特提出的基本竞争战略
1. 基本的竞争战略包括：成本领导、集中成本领导、差异化、集中差异化。
（1） 成本领导
特点：目标是建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。
优势：
·企业如果和竞争者处于相同的价格区间或细分市场，则成本领导者可以实现更高的利润。
·成本领导者的价格比竞争对手低，从而实现竞争优势。
·低成本意味着供应商和购买者对企业的影响较弱。
·成本领导者采购量大，会提高对供应商的谈判能力。
·代替品进入市场，成本领导者可以降价应对。
·成本优势是阻止新进入者的壁垒。
威胁：
·竞争对手找到降低成本的方法。
·竞争对手模仿的能力。
·一味强调削弱成本，影响了产品的需求。
成本领导者的战略选择：
·相对竞争对手，选择较低或中等的差异化。
·成本领导者护士产业内的细分市场，避免细分市场差异化产生的成本。
·成本领导者压倒一切的任务是提高运营效率和降低成本结构。
（2） 集中成本领导战略
特点：
·企业以一个或少数几个细分市场为目标，运用正确的战略服务于这些市场，成功实现成本领导。
·采用集中成本领导战略，就有能力在成本方面不居于劣势的细分市场上与成本领导者竞争。
要求：
·为了实现低成本，必须努力掌握新技术，找出降低成本的新方法。
·为了保持长期增长，必须对差异化对手战略做出反应，提升自身产品的品质和特性。
（3） 差异化
特点：通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品，来获得竞争优势。
战略选择：
·选择高水平的产品差异化来获得竞争优势。
·在尽可能多的方面进行差异化。
·进入许多细分市场和利基市场。
·在选择应当建立的独特竞争力时，应专注于提供出差异化优势的职能。
·必须控制一切对差异化优势没用贡献的成本。
优势：
·顾客具有品牌忠诚度。
·更能容忍温和的原材料价格上涨。
·不太可能遇到强大的购买者。
·创造了产业进入壁垒。
威胁：
·竞争者产品同样满足顾客需求，破坏消费者品牌忠诚度。
·如何保持顾客眼中的差异性或独特性是主要问题。
（4） 集中差异化
特点：
·集中差异化企业选择利基市场通常意味着专注同一种顾客类型。
·集中差异化企业并不尝试服务于所有细分市场。
优势：
·同顾客更接近，对变化的需求更敏感，可以提供竞争对手无法提供的产品服务，保护自己的竞争优势了利基市场。
劣势：
·技术的发展或顾客口味的变化可能导致企业的利基市场突然消失。
·与一般的差异化企业相比，很难迅速转向新的利基市场。
七、怎样打赢技术标准与规格战。
1.要想在规格大战中获胜，企业应当尽快为自己的标准建立用户群，从而巧用正反馈回路，吸引消费者承担转换成本，最终将市场锁定在自己的技术上。它要求企业快速启动并且加速刺激对自己或规格的需求，从而使其尽快成为产业的标准。
2. 可采取的战略战术：
（1） 确保互补性产品的供应
方法：
·企业可以自己制造启动市场的互补性产品，在市场启动阶段保证有足够的符合其规格的互补性产品。
·企业可以提供激励，或为独立的公司创造生产互补性产品的条件。
（2） 巧用杀手应用
杀手应用是对于消费者极具说服力的新技术或产品的应用，它们推动消费者采用新规格或技术，从而“杀死”竞争对手产品的需求。
杀手应用通常能启动对新标准的需求。
（3） 攻击性定价与营销
攻击性营销也是一个启动需求领先竞争的关键因素。
企业通常会进行大范围的预热营销和使用销售点促销技术，来吸引早期的使用者承担采用新规格的转换成本。
（4） 与竞争对手合作
协作是一种双赢，消除了竞争，并能共享规格的成功。
（5） 标准授权
将规格授权给另一家企业，让他们能够据此生产产品。
领先的企业可以获得特许费，从这种产品的供应增长中获利，这样可以刺激需求，加速市场采用。
八、先发优势与先发劣势
1.先发优势：
（1）先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术。
（2）先行者可以建立重要的品牌忠诚，后来者难以打破。
（3）先行者有机会先于竞争对手实现销售，通过规模经济和学习效应实现成本优势。
（4）先行者为使用它的顾客创造了转移成本，后来者难以从先行者手中夺取。
（5）先行者可能积累起关于顾客需求、分销渠道、产品技术、工艺技术等有价值的知识。
2.先发劣势：
（1）先行者需要承担重大的“领先成本”。
（2）先行者更容易犯错误，因为新市场面临着许多不确定性。
（3）先行者可能冒错误配置资源和能力的风险。
（4）先行者可能错误地投资于二流或落伍的技术。
3.发挥先发优势的战略：
（1）靠自己开发和销售创新
·具备互补性资产，模仿壁垒高，有能力竞争对手少。
（2） 以战略联盟和合资公司形式一起开发和销售创新
·缺乏互补性资产，模仿壁垒高，有能力竞争者不多。
（3） 将创新许可其他企业，由他们开发市场
·缺乏互补性资产，模仿壁垒低，有能力竞争者多。
4.影响因素：
（1）互补性资产
（2）模仿壁垒的高度
（3）有能力的竞争对手
九、一个全球化企业面临的优势、压力，全球战略的选择
1.优势：
（1）利用产品扩张市场
（2）利用全球规模实现成本经济
（3）实现区位经济
2.压力：
（1）削减成本压力
（2）提高本地客户响应的压力
3.全球化战略的选择
（1）全球标准化战略
企业致力于通过规模经济和区位经济实现成本降低。
当成本降低压力高，本地客户响应压力低时，有效。
（2） 本地化战略
企业通过对产品和服务进行定制以更好地满足不同国家市场的口味和爱好。
当成本降低压力低，本地客户响应压力高时，有效
（3） 跨国战略
企业试图发展出一种同时实现低成本和差异化优势的商业模式。
当成本降低压力高，本地客户响应压力高时使用。
（4） 国际化战略
企业将产品开发职能集中在本国，在发展业务国建立制造和营销职能。
当成本降低压力、本地客户响应压力都低时有效。
十、 不同进入海外市场的策略
1. 主要模式有：出口、许可、特许、同东道国建立合资公司、建立全资公司。
（1） 出口
优势：
·避免了在东道国建立制造设施的成本
·实现区域经济和经验曲线经济效应
劣势：
·国内制造成本比国外高
·运输成本高
·贸易壁垒
·本地代理人不一定按公司最大利益行事。
（2） 许可
优势：不必承担开发海外市场的成本和风险
劣势：
·难以实现区域经济和经验曲线经济效应
·难以实现全球战略协作
·难以控制技术
（3） 特许
优势：不必承担开发海外市场的成本和风险
劣势：
·难以实现全球战略协作
·难以控制品质
（4） 合资公司
优势：
·获得本地合作方的优势
·分担开发成本和风险
·政治依赖
劣势：
·难以实现全球战略协作
·难以实现区域经济和经验曲线经济效应
·冒技术流入到合作方的风险
（5） 全资子公司
优势：
·能保护自身技术
·实现全球协作
·实现区域经济和经验曲线经济效应
劣势：高成本和高风险
十一、 垂直整合
1.推动企业实行垂直整合的动机，通常是希望加强其在原先的或核心的业务方面的竞争地位。
2.实行垂直整合的4个主要论据（实行垂直整合的好处）：
（1）促进专用资产投资
·投资专用资产，能够降低价值创造成本，或者更好地区别于竞争对手的产品，从而促进高价位定价。
（2） 提高产品品质
·通过进入位于增值链上的其他阶段的产业，企业往往得以提高其核心业务中产品的品质，从而强化其差异化优势。
（3） 改善作业调度
·垂直整合改善了的作业调度使企业对突如其来的需求变化能够做出迅速的反应。
2. 垂直整合的缺陷
（1） 成本结构上升
·在低成本的外部供应源存在时，垂直整合将带来成本增加。
（2） 技术变革的威胁
（3） 需求不可预测性的威胁
3. 垂直整合的局限
（1） 由于企业内供应商缺乏降低运营成本的压力，导致官僚主义成本上升
（2） 技术变革和需求不可预测削弱了企业改善商业模式、保护竞争优势的能力
十二、 相关/不相关多元化
1. 相关多元化：
是进入另一个同企业现有业务活动相关的产业的战略，两者间在价值链的某一个或几个环节上有共同点。
优势：
·企业通过转移和利用独特竞争力、资源分享和产品捆绑而实现收益。
·企业可以运用其基本的组织竞争力提高总体绩效。
2. 不相关多元化：
是通过向新业务单位转移基本组织竞争力提高利润。
3. 区别：
·不相关多元化商业模式主要利用基本的组织竞争力，提高多元化组织中每个业务单位的赢利能力。
·相关多元化模式则基于竞争力的转移和巧用、资源分享和产品捆绑。
·相关多元化企业比不相关多元化企业更有可能在不同产业中迎头竞争，更有可能收获竞争管理利益。
十三、 公司层战略的组织设计
1. 组织设计的三个因素：组织结构、控制系统、组织文化
2. 组织结构的构成要素：
（1） 任务、职能和部门的组织
（2） 职权与责任范围的确定
·高大和扁平组织（高大组织命令决策传递时间长，命令决策传递过程易扭曲，过多的经理们成本高）
·最低限度命令链（选择有效高效利用组织资源所必要的最少层次结构）
·集权分权（集权占用高层领导战略决策的时间，集权更能应对危机）
（3） 整合与整合机制
·直接联系（不同职能层经理观点不同时，易产生冲突）
·联络员角色（能改善职能和部门间的协调）
·团队（两个以上职能和部门间有许多共同问题时，每个职能部门派一名经理参加）
3. 战略控制系统：
（1）四项基本结构要素：效率、品质、创新、客户响应
（2）有效的控制系统的特点：
·非常灵活、提供精确的信息、提供及时的信息。
（3） 建立控制系统的步骤：
·建立标准和目标
·创建度量和监控系统
·对比确立的目标与实际的绩效
·评价结果，必要时采取行动
（4） 战略控制层面：
·公司层面、部门层面、职能层面、个人层面
2010年读书节活动方案
一、 活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：
2010年读书节活动方案
一、 活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：
---------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------------------
展开阅读全文
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490 
