建筑工程项目管理.doc

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设计阶段： 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计。 第二章 工程项目策划与决策 工程项目策划： 工程项目策划：是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统 活动过程。 项目策划的作用： 项目策划的作用：明确项目系统的构建框架 为项目决策提供保证 全面的指导项目管理工作 项目策划类型：1 按策划项目的性质划分： 项目策划类型 1）按策划项目的性质划分：新建项目策划、改建项目策划、扩建项目策划、迁建项目策划、 恢复项目策划。2）按策划的范围划分：项目建设总体方案策划、项目建设局部方案策划。3）按策划的阶 2 按策划的范围划分： 3 段划分： 段划分：项目决策策划、项目实施策划、项目运营策划。4）按策划的内容划分：构思策划、融资策划、组 4 按策划的内容划分： 织策划、采购策划等。 项目前期策划工作的必要性： 项目前期策划工作的必要性：根据工程项目的建设程序，工程项目投资决策是建立在项目的可行研究的分 析评价的基础上，可行性研究中的项目财务评价、国民经济评价和社会评价的结论是项目投资的重要决策 依据。可行性研究的前提的建设方案本身及其所依据的社会经济环境、市场和技术水平，而一个与社会经 济环境、市场和先进的技术水平相适应的建设方案的产生并不是由投资者的主观愿望和某些意图的简单构 想就能完成，它必须通过专家的认真构思和具体的策划，并进行实施的可能性和可操作性分析，才能使建 设方案建立在可运作的基础上。因此，只有经过科学的周密的项目策划，才能为项目的投资决策提供客观 的科学的基本保证。 工程项目决策策划的主要工作内容：工程项目决策策划主要通过对项目前期的调查与分析，进行项目建设 工程项目决策策划的主要工作内容 基本目标的论证与分析，进行项目定义、功能分析等，并在此基础上对项目建设有关的组织、管理、经济 与技术方面进行论证与策划，为项目的决策提供依据。 工程项目决策策划过程中要进行环境的调查与分析： 工程项目决策策划过程中要进行环境的调查与分析：因为如果不进行充分的环境调查，所决策的结果可能 与实际需求背道而驰，甚至得出错误的结论，直接影响工程项目的实施。因此，策划的第一步必须对影响 项目策划工作的各个方面进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设与发展的主要因素，为后续策划 工作提供较好的基础。 工程项目构思： 工程项目构思：是一种概念性策划，它是在企业的系统目标指向下，从现实和经验中得出项目策划的系列 前提和假设，在此基础上形成项目大致的策划轮廓，对这些策划的轮廓进行论证和选择才形成项目的构思。 项目构思应注意的问题： 项目构思应注意的问题：首先要考察项目的构思是否具有现实性；其次还要考虑项目是否符合法律法规的 要求；另外，项目构思的选择应考虑项目的背景和环境条件，并结合自身的能力来选择最佳的项目构思。 项目定位： 项目定位：是指在项目构思的基础上，确定项目的性质、地位和影响力。 项目定义：就是描述项目的性质、用途、建设范围和基本内容等。 项目定位主要包括： 首先要明确项目的性质；其次要明确项目的地位；另外要确定项目的影响力。 项目定义主要包括： 项目定义主要包括：项目的名称、范围和构成定界；拟解决的问题以及解决问题的意义；项目目标 系统说明；项目的边界条件分析；关于项目环境和对项目有重大影响的因素的描述；关于解决问题 的方案和实施过程的建议；关于项目总投资、运营费用的说明等。 项目定义的审查内容： 项目定义的审查内容：项目范围与拟解决问题的一致性；项目目标系统的合理性；项目环境和各种 影响因素分析的客观性；解决问题的方案和实施过程的建议的可操作性。 工程项目目标系统的构成：准确地设定项目目标，是整个策划活动能解决问题、取得效果的必要前提。项 项 工程项目目标系统的构成 目目标设计包括项目总目标体系设定和将总目标按项目、项目参与主体、实施阶段等进行分解的子目标设 目目标设计包括 定。在项目目标因素确立后，经过进一步的结构化，即可形成目标系统。工程项目的建设目标不是唯一的， 工程项目的建设过程是工程项目系统多目标优化的过程。工程项目的各种目标构成了项目的目标系统。具 体地说，目标系统是由工程项目的各级目标按照一定的从属关系和关联关系而构成的目标体系。 工程项目的目标可以分成的类型：1 按照目标的控制内容进行分类， 工程项目的目标可以分成的类型 1）按照目标的控制内容进行分类，可以分为投资目标、工期目标和质量 目标等；2）按照目标的重要性进行分类，可以分为强制性目标和期望性目标等；3）按照目标的影响范围 2 按照目标的重要性进行分类， 3 进行分类，可以分为项目系统内部目标和项目系统外部目标；4）按照目标实现的时间进行分类，可以分为 长期目标和短期目标；5）按照目标的层次进行分类，可以分为总目标、子目标和操作性目标等。 项目建议书的主要内容：建设项目提出的依据和必要性 产品方案、市场前景、拟建规模和建设地点的 项目建议书的主要内容 初步设想 资源状况、建设条件、协作关系及引进国别和厂商的初步分析 投资估算和资金筹措的设想 项目建设进度的设想 项目经济效益和社会效益的初步测算 结论与建议 项目可行性研究： 项目可行性研究：是在工程投资决策之前，运用现代科学技术成果，对工程项目建设方案所进行的系统的、 科学的、综合的研究、分析、论证的一种工作方法。 可行性研究的作用： 可行性研究的作用：作为工程项目投资决策的依据；作为编制设计任务书的依据；作为筹集资金和 银行申请贷款的依据；作为与有关协作单位签订合同或协议的依据；作为工程项目建设的基础资料； 作为环保部门审查项目对环境影响的依据， 并作为向项目所在地的政府和规划部门申请建设执照的依据； 作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据；作为项目考核的依据。 可行性研究的依据： 可行性研究的依据：国家有关法律、法规；国家和地方经济、社会发展的长远规划，经济建设的方针 和政策，行业发展规划；项目建议书及其批复文件；委托单位的委托合同，委托单位的设想要求； 对于大中型骨干建设项目，必须具有国家批准的资源报告、国土开发整治规划、区域规划、江河流域规划、 工业基地规划等有关文件，因工程不同各有侧重；可靠的自然、经济、社会等基础原始资料，这些都是 为厂址选择、工程设计、技术经济分析所不可缺少的基本数据；有关工程技术经济方面的规范、标准、 定额，以及国家正式颁布的技术规范和技术标准；经国家统一颁发的有关项目的基本参数和指标，如基 准收益率、社会折现率、折旧率、调整外汇率、工资和价格等，它们可作为项目可行性研究中财务评价和 国民经济评价的基准依据和判别标准；合资、合作项目各方签订的协议书或意向书；有关的基础数据。 可行性研究的步骤： 可行性研究的步骤：筹划准备 调查研究 方案的制订和选择 深入研究 编制可行性报告 项目可行性研究报告的内容： 总论 市场需求情况和拟建规模 资源、 原材料、 燃料及公用设施情况 项目可行性研究报告的内容： 建厂条件和厂址方案 项目设计方案 环境保护 生产组织、劳动定员和人员培训 项目的实施计划 和进度要求 国民经济评价和财务评价 综合评价与结论、建议。 工程项目财务分析的内容： 工程项目财务分析的内容：财务盈利能力分析；清偿能力分析；外汇效果分析；风险分析。 工程项目财务评价的程序： 工程项目财务评价的程序：收集、整理基础数据 编制基本财务报表 财务评价指标的计算和评价 进行不确定性分析 财务评价结论。 财务评价中的基本报表： 财务评价中的基本报表：现金流量表 损益表的编制 资金来源于运用表的编制 资产负债表 财 务外汇平衡表。 国民经济评价的有关评价指标： 经济内部收益率 经济净现值 经济外汇净现值 经济换汇成本经 国民经济评价的有关评价指标： 济节汇成本。 第三章 工程项目管理体制 工程项目管理主要类型、各有特点和各参与方项目管理的主要内容：11.业主方的项目管理：业主是项目负 业主方的项目管理 责人，对项目结果负责，包括项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段的各个环节。在实施阶段的主要目标 是投资、质量、进度，主要工作是组织协调、合同管理、投资控制、质量控制、进度控制、信息管理。2. 2. 设计方的项目管理：设计单位接受业主委托后以设计合同约定的工作目标以及责任义务为管理的对象、内 设计方的项目管理 容和条件所实施的管理活动，是以履行工程设计合同和实现设计单位经营目标为目的，项目业主通过与设 计方签订合同、通过协调和监督，依靠设计方的设计项目管理贯彻业主的建设意图和实施设计阶段的投资、 质量和进度控制。设计方通过有效的项目管理实现以最低的成本完成业主满意的设计产品。3.施工方的项 3.施工方的项 3. 目管理：建筑施工企业以施工合同界定的工程范围和要求为内容和条件所进行的项目管理。施工项目管理 目管理 的周期包括施工投标、签订施工合同、施工准备、施工、交工验收和保修等施工全过程。其总目标是实现 企业的经营目标和履行施工合同，具体目标是施工质量、成本、进度、施工安全和现场安全化。他的主要 内容包括：1）组织的建立和协调 2）施工项目管理规划 3）施工项目的目标控制 4）施工项目合同管理 5） 施工项目的信息管理 4.工程总承包方的项目管理 4.工程总承包方的项目管理：当工程项目采用设计施工一体化承包模式时，由工程 工程总承包方的项目管理 总承包公司根据承包合同的工作范围和要求对工程的设计、施工阶段进行一体化管理。总承包方的项目管 理贯穿于项目实施的全过程，包括设计阶段和施工阶段的全面管理。 工程项目管理的任务： 工程项目管理的任务：1.项目组织的建立 2.组织协调 3.合同管理 4.目标控制 5.风险管理 6.信息管理 工程项目承发包基本模式及特点：1.平行发包模式：优点 工程项目承发包基本模式及特点：（1）可以缩短整个项目工期 （2）减少工作的不 平行发包模式 确定性 （3）减少承包方对风险补偿的要求和总承包的管理费用，节省投资。缺点 缺点（1）合同数量多，造成 缺点 业主方的合同管理困难 （2）系统内部界面增多，导致业主的组织协调、管理工作量增大 （3）要求业主 有很强的专业管理能力和管理经验。2.设计、施工总分包模式：优点（1）有利于项目业主对项目投资的控 2.设计、施工总分包模式：优点 2.设计 制（2）工程的质量标准和功能要求可以通过施工图纸和合同条款详细、全面、具体的规定，使工程质量具 有约束力强的标准，便于业主进行工程质量的控制。 缺点 缺点（1）相对于工程项目总承包模式，业主的协调 和管理工作量增加 （2）忽视了施工的可能性和经济性。3.施工总承包管理模式：业主与某个具有丰富施 3.施工总承包管理模式 3.施工总承包管理模式 工管理经验的单位签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织与管理。合同关系有两种可能，即 业主与分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。4.工程项目总承包模式：建 4.工程项目总承包模式： 4.工程项目总承包模式 筑单位发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以 将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当 由一个承包单位完成建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。有多种模式：设计采购施工总承 有多种模式： 有多种模式 包模式、交钥匙总承包模式、设计建造总承包模式、设计采购总承包模式、采购施工总承包模式等。 模式: ”组织方式来协调设计和进行施工 CM 模式:是指 CM 单位接受业主的委托，采用“Fast Track（快速路径） 管理的一种承发包模式。 单位的主要任务: CM 单位的主要任务:是服务包括对设计技术、经济的咨询；施工前期和施工阶段进度控制；施工费用（造 价）控制；对分包施工质量控制；施工单位管理与协调；工程信息档案资料管理；零星工程和业主指定的 临时工作等。 合同价: 工程费用和利润 工程费用包括： CM 合同价:包括工程费用 利润 工程费用 利润两个部分。工程费用包括：CM 单位的工作成本；分包商、供应商合同价； 工程费用包括 其他工程费用等。 建设项目的实施要进行政府监督及范围： 建设项目的实施要进行政府监督及范围：工程项目是一次性任务，项目之间千差万别，但它的实施过程有 及范围 着共同的规律。我国现行工程项目建设程序是随着我国社会主义建设的进行，在不断总结长期工程项目建 设经验的基础上逐步建立、发展起来的。1952 年我过出台了第一个有关建设程序的全国性文件，对基本建 设的大致阶段做了规定。在这个基础上进行了多次的修改和补充，形成了现行的比较科学的工程项目建设 程序。只有尊重这个客观规律，按照科学的建设程序办事，项目建设才能取得预定的成效和综合的社会效 益。监督范围：工程项目和建设市场 监督范围：工程项目 建设市场 建设市场两个方面。对项目的监督包括对项目决策阶段和实施阶段 项目决策阶段和实施阶段的监督管理。 监督范围 项目决策阶段和实施阶段 工程项目决策阶段的管理： 工程项目决策阶段的管理：1）工程项目建议书的审批 2）可行性研究报告的审批 项目决策阶段的管理 工程项目实施阶段的管理： 工程项目实施阶段的管理：1）设计文件的审批 2）建筑许可 3）工程质量监督 4）竣工验收管理 5）安全 与环保监督管理 对建设市场的监督管理： 1） 市场主题的管理 3） 建筑产品价格管理 4） 对建设市场的监督管理： 法律体系和监督管理体系的建立 2） 工程项目合同管理 工程项目管理的模式： 1.业主自行组织工程项目管理机构进行管理的模式 2.委托咨询公司协助业主进行项 工程项目管理的模式： 目管理的模式 3.设计招标建造模式 4.建设管理模式（CM 模式） 5.委托项目管理模式 6.PFI 建设模 式 7.伙伴合同模式 第四章 工程项目组织 组织： 组织：是为了使系统达到它的特定目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度 而构成的一种人的组合。 项目组织的特点： 项目组织的特点：1）项目组织的一次性。2）项目组织的类型多、结构复杂。3）项目组织的变化较大。 4） 项目组织与企业组织之间关系复杂。 项目组织结构： 项目组织结构：是指组织内部各构成部分和个部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系的方式。 组织结构 组织结构的构成因素： 组织结构的构成因素：1）管理层次 2）管理跨度 3）部门的划分 4）管理职责 管理跨度影响因素： 1.管理者所处层次 2.被管理者素质 3.工作性质 4.管理者的意识 5.组织群体的凝聚力。 管理跨度影响因素： 项目组织结构设计的原则： 项目组织结构设计的原则：1）目的性原则 2）集权与分权统一的原则 3）专业分工与协作统一的原则 4） 管理跨度与层次划分适当的原则 5）系统化管理原则 6）弹性结构原则 7）精简高效原则。 项目组织结构设计的程序： 项目组织结构设计的程序：1 确定项目管理目标 2 确定工作内容 3 选择组织结构形式，确定岗位职责、职 权 4 设计组织运行的工作程序和信息沟通方式 5 人员配备。 直线组织结构：特点： 直线组织结构：特点：是每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 组织结构 缺点： 缺点：在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径很长，有可能会造成组织系统中一定 程度上运行的困难。 职能式组织结构：概念： 职能式组织结构：概念：是指按职能原则建立的项目组织。通常指项目任务以企业中现有的职能部门作为 承担任务的主体组织完成项目。优点：1）在人员的使用上具有较大的灵活性。2）有利于同一部门的专业 优点： 优点 人员一起交流知识和经验，可使项目获得部门内所有的只是和技术支持，对创造性地解决项目技术问题有 帮助。3）具有较广专业基础的技术人员可同时参加不同的项目。4）当有人员离开项目组甚至离开公司时， 职能部门可作为保持项目技术持续性的基础，人员风险较小。5）将项目委托给企业某一职能部门组织，不 需要设立专门的组织机构，所以项目的运转启动时间短。缺点：1）职能部门有其日常工作，项目及客户的 缺点： 缺点 利益往往得不到优先考虑。2）调配给项目的人员往往把项目看作是他们额外的工作甚至负担，其工作积极 性不是很高。3）经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4）项目常常得不到很好的支持。5）技 术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但跨部门之间的交流沟通较困难。范围：适用于小型或 范围： 范围 单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。 项目式组织结构：概念： 项目式组织结构：概念：也称工作队组织结构，是指公司首先任命项目经理，由项目经理负责从企业内部 招聘或抽调人员组成项目的组织。优点：1）项目经理权利集中，可以及时决策，智慧方便，有利于提高工 优点： 优点 作效率。 项目经理从各个部门抽调或招聘的是项目所需要的各类专家， 2） 他们在项目管理中可以互相配合、 互相学习、取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。3）各种专业人才集中在一起，减少 了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率 4）由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部分，使协 调关系减少，同时弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少了或避免了本位主义和行政干预，有利于 项目经理顺利地开展工作。缺点：1）各类人员来自不同的部门，具有不同的专业背景，缺乏合作经验，难 缺点： 缺点 免配合不当。2）各类人员集聚在一起，但在同一时期内他们的工作量可能有较大的差别，因此很容易造成 忙闲不均，从而导致人员的浪费。对专业人才，企业难以在企业内进行调剂，往往导致企业的整体工作效 率的降低。3）项目管理人员长期离开原单位，离开他们熟悉的工作环境，容易产生临时观念和不满情绪， 影响积极性的发挥。4）专业职能部门的优势无法发挥，由于同一专业人员分散在不同的项目上，相互交流 困难，职能部门无法对他们进行有效的培训和指导，影响各部门的数据、经验和技术积累。难以形成专业 优势。范围：适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。 范围： 范围 矩阵式组织结构： 矩阵式组织结构：它把职能原则和对象原则结合起来，既发挥了职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的 横向优势，形成了独特的组织形式。分三种：1)弱矩阵式组织结构。特点：从企业相关职能部门安排专门 分三种：1)弱矩阵式组织结构。特点： 分三种 弱矩阵式组织结构 人员组成项目团队，但无专职项目经理。2）平衡矩阵式组织结构。特点：从企业相关职能部门安排专门 2 平衡矩阵式组织结构。特点： 人员组成项目团队，有专职的项目经理，且项目经理一般从企业某职能部门选聘。3）强矩阵式组织结构。 特点：项目经理独立于企业职能部门之外，项目团队成员、来源于相关职能部门，项目完成后再回到原职能部门。优点：1）兼有职能式和项目式两种组织结构的优点。2）能有效地利用人力资源。3）有利于人才 优点： 优点 的全面培养。缺点：1）双重领导。2）管理要求高，协调较困难。3）经常出现项目经理的责任与权力不统 缺点： 缺点 一现象。 矩阵式组织结构主要适大型复杂项目、 4） 对人工利用率要求高的项目， 或公司同时承担多个项目。 工作流程组织内容： 工作流程组织内容：1）管理工作流程组织。2）信息处理工作流程组织。3）物质流程组织。 内容 项目团队的组建过程： 项目团队的组建过程：1）项目团队的人员配备。2）项目团队的发展阶段。3）项目团队的建设。4）项目 团队文化。 工程项目的项目经理地位： 工程项目的项目经理地位：是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权代理人，负责项目组 地位 织、计划既实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现，项目负责人，是项目直接领导者与组织者。 项目经理因履行的职责（作用） ： 项目经理因履行的职责（作用） 1.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的 各项管理制度。2.严格财经制度，加强财经管理。正确处理国家、企业与个人的利益关系。3.执行项目承 包合同中由项目经理负责履行的各项条款。4.对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准， 积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 项目经理在施工管理中行使权力有： 项目经理在施工管理中行使权力有：1）组织项目管理班子。2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担 的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进 入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。4）选择施工作业队伍。5）进行合理的经济分配。 6）企业法定代表人授予的其他管理权力。 项目经理应具备的能力： 项目经理应具备的能力：1）具备承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。2）管理 能力。3）社交与谈判能力。4）应变能力。5）学习能力。6）项目管理经验。 项目经理应具备的素质： 项目经理应具备的素质：1）良好的社会道德。2）高尚的职业道德。3）良好的心里素质。 经理应具备的素质 团队： 团队：就是指一组项目个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的 有机整体。 构成团队的基本条件： 构成团队的基本条件：成员之间必须有一个共同的目标，而不是各有各自的目标；团队内有一定的分工和 工作程序。 团队精神：是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力 团队精神 的意愿与作风。 项目团队的发展过程： 项目团队的发展过程：1）形成阶段主要是组建团队的过程。2）磨合阶段是团队从组建到规范阶段的 过渡过程。3）规范阶段 4）表现阶段 5）休整阶段团队休止：是指团队经过一段时期的工作，工作任 团队休止： 团队休止 务即将结束，这时团队将面临总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束。 团 队整顿： 队整顿：是指团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务。为此团队要进行调整和整顿，包 括工作作风、工作规范、人员结构等方面。 项目团队能力开发的途径与手段： 项目团队能力开发的途径与手段：1）改善环境 2）培训 3）开展团队建设性活动 4）评价（工作业绩、能 力、态度）5）表彰与奖励体系。6）外部反馈 7）调整 工程项目组织协调的工作有： 工程项目组织协调的工作有：1）项目组织内部的协调 2）项目组织与近外层关系的协调。3）项目组织与 员外层关系的协调。 项目组织内部人际关系的协调应注意：1. 项目组织内部人际关系的协调应注意：1.正确对待员工，重视人的能力建设。2.重视沟通工作。3.做好激 励工作。4.及时处理各种冲突。 项目组织内部组织关系的协调入手工作：1. 项目组织内部组织关系的协调入手工作：1.合理地设置组织结构和岗位。2.明确每个结构和岗位的目标职 责和合理的授权，建立责权利系统。3.建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系。4.建立信息沟通 制度。5.建立良好的组织文化。6.及时消除工作中的不协调现象。 项目内部需求关系的协调应注重的环节：1）计划环节。2）瓶颈环节。3）调度环节。 项目内部需求关系的协调应注重的环节 项目组织与本公司关系的协调主要工作有： 项目组织与本公司关系的协调主要工作有：1.经济核算关系的协调。2.材料供应关系协调。3.周转料具供 应关系的协调。4.预决算关系协调。5.技术、质量、安全、测试等工作关系协调。6.计划统计关系协调。 项目组织与近外层关系的协调包括： 项目组织与近外层关系的协调包括：1.项目公司与本公司关系的协调。2.项目组织与业主关系的协调。3. 项目组织与监理单位的关系协调。4.项目组织与设计单位关系的协调。5.项目组织与分包商关系的协调。 第五章 工程项目计划 项目计划：是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密的安排。 项目计划 项目计划作用： 项目计划作用：1.可以确定完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任，制定各项任务的时间表，明确 各项任务所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。2.可以确定项目实施规范， 成为项目实施的依据和指南。3、可以确定每个成员及工作责任范围、地位以及相应的职权，以便按要求去 指导和控制项目的工作，减少风险 4.可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增 加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。5.使项目组成员明确之 间的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目 标 6、为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的依据。 项目计划的原则： （ （2）系统性。 （3）经济性。 （4）动态性。 （5）相关性。 （6）职能性。 项目计划的原则： 1）目的性。 项目计划的形式与内容：形式： 内容： 项目计划的形式与内容：形式：概念性、详细和滚动计划三种。内容：项目范围、进度、费用、质量、沟 内容 通、风险应对、采购、变更控制计划。 项目计划过程步骤： 项目计划过程步骤：1.定义项目交付物 2.确定任务 3.建立逻辑关系图 4.为任务分配时间 5.确定项目组成 员可支配时间 6.为任务分配资源并进行平衡 7.确定管理支持性任务 8.重复上述过程直到完成 9.准备计划 汇总。 工作结构分解： 工作结构分解：即 WBS，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范 围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 工程项目结构分解的作用： 工程项目结构分解的作用：1 保证项目结构的系统性和完整性 2 通过结构分解，使项目的形象透明，使人 们对项目一目了然 3 用于建立目标保证体系 4 项目结构分解是进行目标分解，尽力项目组织，落实组织责 任的依据 5 是进行过程项目网络计划技术分析的基础，各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等 控制的基础 6 项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。 工作包： 工作包：WBS 的最低层次的项目可交付成果称为工作包 工作包中包括内容： 工作包中包括内容：任务范围、前导活动、工作包所包含的工序及子网络、责任人、所需资源量、工期计 中包括内容 划、费用计划，实际工期和费用对比等。 工程项目结构分解的方法： 工程项目结构分解的方法：基于成果或功能的分解方法；基于流程的分解方法。 工作分解注意事项 1、分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 2、复杂工 作至少应分解成二项任务 3、表示出任务间的联系 4、不表示顺序关系 5、最低层的工作应具有可比性 6、 与任务描述表一起进行 7、包括管理活动 8、包括分包商的活动 项目的编码设计： 项目的编码设计：项目的编码设计直接与 WBS 结构有关，并采用“父码+子码”的方法编制。第一级表示某 一项目，为了表示项目的特征以及与其他项目的区别，可用 12 位的数字或字母来表示，或英文缩写，或 汉语拼音缩写，方便识别。第二级或代表实施过程的主要工作，或代表关键的单项工程或各个承建合同。 编码的方法： 编码的方法：多位和少位编码方法。 网络计划技术：利用网络图的表现形式来表现各项工作的相互制约和相互依赖关系，并标注时间参数，用 网络计划技术 以编制计划，控制进度，优化管理的方法。 工作的最早开始时间： 工作的最早开始时间：是指在紧前工作和有关时限约束条件下，工作有可能开始的最早时刻。 工作的最早完成时间： 工作的最早完成时间：就是其最早开始时间与持续时间之和。 工作的最迟完成时间： 工作的最迟完成时间：是指在不影响任务按期完成和有关时限约束的条件下，工作最迟必须完成的时刻。 工作的最迟开始时间： 工作的最迟开始时间：是指在不影响任务按期完成和有关时限约束的条件下，工作最迟必须开始的时刻。 工作的总时差： 工作的总时差：指不影响任务按期完成和有关时限约束的条件下，一项工作可以利用的机动时间的极限值。 工作的自由时差： 工作的自由时差：是总时差的一部分，指一项工作在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下可以机动灵 活使用的时间。 双代号网络计划的时间参数的简单计算： 双代号网络计划的时间参数的简单计算： 双代号师表网络图： 双代号师表网络图：是以时间坐标为尺度绘制的网络计划。 进度计划的编制依据： 进度计划的编制依据：项目队工期的要求；项目的特点；项目的技术经济条件；项目的外部条件；项目各 项工作的时间估计；项目的资源供应情况。 进度计划的编制步骤： 进度计划的编制步骤：项目描述；项目分解与活动界定；工作描述；工作责任分配；工作排序或高中关系 确定；计算工程量或工作量；估计工作持续时间；绘制进度计划图；进度安排。 估计工作持续时间估计方法：定量计算法。 估计工作持续时间估计方法：定量计算法。当工作的工程量、施工条件、可能的工作效率等都能比较准确 地确定，就可以采用定量计算的方法。其估算公式为： 间，用月、旬、周、日、时等表示； Q工程量； R人数； 式中 Di(Di-j)工作持续时 S工效定额。三时估算法：当 三时估算法： 三时估算法 含有高度的不确定性工作项目时，可采用这种称为三时估算法估算各项工作的持续时间。a: 工作的最乐观 (最短)持续时间估计值；b: 工作的最悲观(最长)持续时间估计值；c: 工作的最可能持续时间估计值，即 一般正常情况下的最大可能完成时间。 工作排序考虑的因素： 工作排序考虑的因素：以提高经济效益为目标，选择所需费用最少的排序方案；以缩短工期为目标，选择 能有效节省工期的排序方案；优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作，先期完成的关 键工作；考虑资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源；考虑环境、气候对工作排序的影响。 工艺关系： 工艺关系：生产性工作之间由工艺过程决定、非生产性工作之间由工作程序决定先后顺序关系称工艺关系。 组织关系： 组织关系：作之间由于组织安排需要或资源(劳动力、原材料、施工机具等)调配需要而规定的先后顺序关 系称为组织关系 绘制双代号网络图的基本规则： 绘制双代号网络图的基本规则：网络图必须按照已定的逻辑关系绘制；网络图中严禁出现双向箭头或无箭 头的线段；网络图中不允许出现代号相同的箭线；严禁在网络图中出现没有箭尾节点的箭线；网络图中应 只有一个起点节点和一个终点节点。 关键线路：从起点节点到终点节点的线路上的工作均为关键工作，且该线路上所有工作的时间间隔均为零， 关键线路 这样的线路即为关键线路。 建设工程项目总投资的组成： 建设工程项目总投资的组成： 工程项目目标控制原理 第六章 工程项目目标控制原理 控制： 控制：为了保护系统按预期目标进行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预 期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。 主动控制：在预先分析各种风险因素及其导致目标偏离的可能性和程度的基础上，拟定和采取有针对性的 主动控制 预防措施，从而减少乃至避免目标偏离 被动控制：从计划的实际输出中发现偏差，通过对产生偏差原因的分析，研究制定纠偏措施，以使偏差得 被动控制 以纠正，工程实施恢复到原来的计划状态，或虽然不能恢复到计划状态但可以可以减少偏差的严重程度 全过程控制：指对工程建设全过程的控制，即从建设工程项目的立项，可行性研究，投资决策，规划设计， 全过程控制 设计施工及竣工验收与保修 前馈控制： 前馈控制：在项目的策划和计划阶段根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取 相应的预防措施，尽可能消除和缩小偏差 过程控制：在项目实施过程中进行现场监督和指导的控制 过程控制 反馈控制： 反馈控制：在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制 目标控制的过程; 目标控制的过程;1）项目控制目标，建立项目绩效考核标准 2）衡量项目实际工作状况，获取偏差信息 3） 分析产生偏差原因和趋势，采取适当纠偏措施 目标控制过程造成偏差的原因： 目标控制过程造成偏差的原因：1）业主的原因 2）项目承包方的原因 3）第三方的原因 4）供应商的原因 5） 由于不可抗力的原因 项目偏差根源包括： 项目偏差根源包括：1）项目方案设计原因 2）项目设计的原因 3)项目计划的原因 4)项目实施过程的原因 目标控制流程的基本环节： 转换。指由投入到产出的转换过程 3）反馈。正式和非正式两种 4） 反馈。 目标控制流程的基本环节：1）投入 2）转换 对比。 纠正。 （A 对比。指将目标的实际值与计划值进行比较，以确定是否发生偏差 5）纠正。 直接纠偏 B,不改变总目标 的计划值，调整后期实施计划 C,重新确定目标的计划值，并据此重新制定实施计划） 目标控制的前提工作： 目标控制的前提工作：1）目标规划和计划 2）目标控制的组织 有效进行目标控制需做好以下工作： 有效进行目标控制需做好以下工作：1）设置目标控制机构 2）配备合适