如何提升中国石化油品零售业竞争力要点.doc

怎样提高中国石化油品零售业竞争力 我国入世后，国外商业零售巨头加速在国内抢滩布点，部分国内零售巨头也迅速向其他都市拓展网点，某些都市零售业被外来巨头蚕食，于是有人开始高估外来零售巨头实力，国际著名管理征询企业麦肯锡企业更是在刊登调查汇报称，中国各都市零售市场将在到被外来零售巨头占据80%市场份额。6年后今天，国外巨头确实在部分都市获得了阶段性成功，但本土零售企业在与外来巨头博弈中并没有败阵，如上海华联超市超越所有外来巨头占据沪上超市头把交椅，西安本土零售企业联手对抗家乐福迫使家乐福因业绩下滑而关门歇业，石家庄更是成为外来零售业滑铁卢。中国石化油品零售即加油站业务也属于泛零售业范围，销售企业在国内大多数省份属于扎根当地几十年当地企业，国外石油企业和国内重要竞争对手对中国石化老式辖区也是虎视眈眈。相对于油品零售来说，老式商品零售业处在愈加剧烈竞争环境，受政府政策影响相对较小，因此，同属零售业本土商业零售业与外来巨头竞争成功案例值得借鉴。通过对经济发展处在中等发展水平河北石家庄本土零售业击退外来零售巨头案例研究，可以给中国石化销售企业发展某些有益启示。外来零售巨头败走石家庄清末平汉铁路(现京广铁路)、正太铁路(现石太铁路)与石德铁路在石家庄交会，于是这里开始成为繁华贸易重镇，石家庄随之从一种华北平原小村庄迅速发展至今。由于都市历史源于当地商业兴起，因此这里商业竞争一直比较剧烈，在外来零售巨头进入当地前，当地企业已经具有了相称实力，使得外来零售企业在这里频遇滑铁卢绝非偶尔。先来看一下外来企业留下痕迹：马来西亚百盛集团1996年进入石家庄，1998年退出；荷兰万客隆超市进入石家庄，退出；北京王府井百货进入石家庄，退出；北京华联商场进入石家庄，退出；深圳人人乐超市进入石家庄，退出；上海世纪联华超市进入石家庄，退出；北京华普超市进入石家庄，退出；泰国易初莲花超市进入石家庄，至今经营惨淡，单位客流量仅为邻近同等规模当地超市保龙仓1/3。与此同步，石家庄当地北人集团(商场、超市)、保龙仓超市、东方购物中心等零售企业日益壮大，在客流量和利润方面一直保持对外来企业优势，并且在省内及省外周围都市连锁店发展迅速，业绩良好，北人集团在近年更是进入国内十大零售集团行列。与某些都市本土零售企业不一样，石家庄商场、超市并未走与外来企业差异化低端路线，在服务、营销、购物环境等方面与外来零售企业比并无劣势。综合分析，外来零售巨头败走石家庄严要有如下几方面原因：1.选址不具先发优势。零售业第一要务是选址，但作为当地市场后进入者，部分外来巨头在选址方面并无先发优势，如北京华联虽在市中心关键商圈，但位于主路支路口，不便于车辆出入，周围环境嘈杂对整体购物环境不利；而荷兰万客隆选址没有在都市消费既有商圈。2.不适应当地消费习惯。对当地消费者消费时段、各类商品偏好等不熟悉；目客户定位错误，如荷兰万客隆目客户群是团购客户，但石家庄作为华北重要商埠，已经有全国十大商品城。此外对于散户购物时间和关注商品没有深入研究，导致水土不服，营销不畅。3.运行成本高。运行成本低本是外来巨头优势，但在中国它们运行成本反而更高，这是由于外来巨头在当地及周围并未形成一定规模和合理布局，从而无法发挥其集中配送规模优势，导致物流成本相对较高；加上其高管多是总部派来“空降兵”，当地员工多从当地竞争对手处“挖”来，导致人工成本较高。4.服务及购物环境没有明显优势。由于石家庄商业一直竞争剧烈，当地零售业已较为成熟，外来企业进入当地市场后，在最为消费者显见服务水平、购物环境等方面并无明显优势。上述这些都导致了外来零售企业败北。作为本土保卫战胜利者石家庄当地零售企业，其成功重要得益于如下方面：1.选址先发优势。由于当地企业先发优势，各重要商圈关键地段均已被他们占领，甚至有些商圈就是由这些企业数年培育来，当地企业已经具有了各商圈关键商家地位。2.熟悉当地市场。作为扎根当地数年企业，熟悉当地消费者消费心理和习惯，对如一年各季节、一周各时段消费侧重点，当地消费者对各类商品如服装、家电、日用品偏好等方面非常理解，开展营销方略很有针对性。3.数年积淀品牌优势。当地企业扎根当地数年，有甚至在几代消费者心中已经构建了相称稳固当地强势品牌地位，外来商家虽然享誉全国或全球，但当地企业品牌对当地消费者愈加真切。同步某些当地企业在外来企业进入之前就到国外考察学习零售巨头先进经验，迅速汲取对方长处，结合自身既有优势，击退了外来企业。4.毫不逊色购物环境和服务水平。与北京物美等超市在与外来巨头竞争中低端战略不一样，石家庄当地东购、北人、保龙仓等零售企业从未寄但愿于以低端定位方式来避开外来巨头锋芒，而是在购物环境、客户服务已经具有相称水平状况下仍对其大力改造和提高，从而使得外来巨头在这些方面固有优势丧失。5.与时俱进经营理念。积极引入各类商品著名品牌进店，经营模式既有只收租金“店中店”模式，也有合作经营模式，充足发挥双方品牌优势，实现共赢；不停发展经营业态，如北人集团在拥有多家大型商场、超市后，又先于外来企业开发了“SHOPPING MALL”业态“先天下 MALL”，使得当地企业在经营模式上一直处在先进行列。6.区域性规模优势。当地零售企业在当地及周围都市已形成了连锁经营规模优势，引入先进物流管理模式，在当地及周围商品配送、采购成本等方面具有了明显区域性规模优势。反观外来巨头，虽然拥有全球规模优势，但在当地却是处在区域性规模劣势。中国石化油品零售竞争优势中国石化油品销售企业通过这些年经营改革，已经形成了某些特有竞争优势。1.最大国内加油站网络。1998年重组时，中国石化加油站数量只有不到1万座，如今到达3万座，且重要分布于国内经济发达地区，构建了国内最大加油站网络。近年来，发展方略愈加重视网点质量，使得零售网点在规模和质量方面都处在国内领先，为保证国内成品油零售业务市场拥有率第一地位打下了坚实基础。2.专业化集中管理模式。过去销售企业省、市、县企业三级均有一定经营自主权，管理层级较多，垂直管理力度较弱，导致运行成本高、管理效率低。通过数年改革，销售企业已将管理权上收，省企业成为决策中心，市企业成为执行中心直接管理加油站，县企业一级撤销，机关管理人员大为缩减，并已形成了毫不逊色于外资石油巨头专业化、垂直化和集约化管理架构和运作模式。3.品牌优势。以登陆境外资本市场为契机，通过捐助公益事业，开展以加油卡、润滑油为代表产品营销和以F1、奥运会为代表体育营销，提高服务水平，全力构建国际一流品牌，使中国石化树立了国内第一成品油零售企业品牌形象。4.信息化建设。近年来，中国石化引入ASPEN企业成品油物流信息系统，优化成品油供应链，减少零售业务最重要成本物流运行成本。自主建设加油卡系统，培养了大批忠诚客户和集团客户，减少了交易成本，堵塞了管理漏洞，提高了管理水平和企业形象。同步，引入世界顶尖SAP企业ERP系统，全面整合了信息资源。提高竞争力方略伴随国内市场日益开放，中国石化销售企业要在此后越来越剧烈竞争中保持市场优势地位，必须继续强化管理和创新，提高竞争力。1.优化选址。中国石化诸多加油站分布在油品消费优质地段，未来选址工作应愈加精细，在谨慎投资前提下，对发展高速路、主城区优质网点要舍得投资。同步，对既有站要悉心经营、精心培育、扩大影响，使之成为周围油品消费关键站点。2.发挥当地化优势。销售企业都是由原从属地方政府各省石油企业划转而来，长期扎根当地，各企业应充足发挥对当地消费心理、消费习惯深入理解优势，开展有针对性营销工作，提高市场拥有率；运用以往归属地方政府当地化优势，充足应用政府资源，增进网点发展。3.借势品牌。销售企业可借势中国石化总部打造良好品牌平台，结合自身油品销售主渠道地位，打造兼具“质优、量足、价平、责任”国企和“领先、创新、服务、高效”国际化企业内涵形象，不停做大油品零售业务，使品牌和效益呈良性互动发展。4.整合规模优势。在国内形成布局合理零售网点和物流体系是销售企业重要优势。通过一系列改革，销售企业已经逐渐打破了县域和市域行政区划，形成了较为合理仓储设施和物流配送体系，此后可逐渐打破省域界线，优化更大经济区域内物流体系，充足挖掘物流优化系统功能，发挥在国内物流规模优势，减少物流成本，提高运行效率。同步，充足发挥国内第一零售网络和油品销售量规模优势，在资源、营销等方面采用整体竞争方略和组合营销模式，克制竞争对手，保持领先地位。5.创立一流加油站形象。中国石化加油站形象改造工作已进行一年多，其目是使中国石化加油站形象成为国内一流，与国外企业媲美，为顾客提供更好消费环境。此后，加油站形象改造工作可以深入向原则模板化方向推进，如国外BP、道达尔等石油企业加油站建设采用模板原则化设计，从标志、灯箱、罩棚到构架、连接件均为原则预制件，一座符合企业原则风格加油站建设只需要几天现场组装时间即可完毕。这种方式可以大大减少加油站建设和运行维护成本，缩短建设周期，对供应商管理也非常有利。6.提供一流服务。以加油站形象改造为契机，扩大形象建设内涵，大力提高加油站服务水平，追求服务细节，实现加油站软、硬件双双与国际接轨。7.发展非油品业务。国外加油站名称从“gas station”(加油站) 转为“ service station”(服务站)，表明了加油站服务内容变化。，美国、英国、澳大利亚三国石油企业零售利润中，非油品业务所占比例分别到达36%、40%、48%。在国内，中油BP广东企业非油品业务也很成功，非油品业务发明了营收2.5亿元，利润4000万元佳绩。中国石化已在诸多加油站开辟了便利店业务，并在与麦当劳签订战略合作协议，在加油站合作开展快餐业务。此后，销售企业还可结合各地消费特点，充足运用加油站空间，在不影响品牌形象和主营业务前提下，逐渐扩大非油品业务范围，如地磅、彩票、ATM、广告、电话卡、住宿、汽车保养等业务。在加油站建设上，要预留非油品业务区域；在管理体制上，可借鉴国外经验，在各层级成立非油品业务专业机构，对非油商品进行统一规划、采购、配送、考核和鼓励，创出有地区和中国特色石化非油品业务模式。8.探索自助加油。自助加油可以减少加油站用工数，减少运行成本，欧美国家加油站大多为自助加油，但这在中国尚未成为主流。在尊重国内消费习惯前提下，应积极探索国内自助加油营业模式。当时国内银行业ATM未出现前，消费者也不习惯自助金融服务，通过数年发展，目前ATM机使用已非常普遍。销售企业要积极引导自助消费时尚，培养客户自助加油习惯，可以先在某些条件适合站、或在某些站内部分加油机上试点自助加油，在获得经验并使消费者适应后，逐渐推广自助加油。